黃海龍

強制分布是指在績效考核過程中，先確定好績效考核評價的等級和各個級別的比例分配，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強制列入其中的某等級，再根據(jù)員工所在的等級進行績效的獎勵或是懲罰。以國內(nèi)某上市公司為例，將績效等級分布為優(yōu)秀(A)、良好(B)、稱職(C)、基本稱職(D)、不稱職(E)五個等級，分布比例為A(5％)：B(20％)：C(50％)：D(20％)：E(5％)，同時，按照定的規(guī)則獎勵A和B級，淘汰E級。

應該說，績效考核的強制分布有其顯著的優(yōu)勢：

●傳遞壓力，創(chuàng)造競爭機制：

●鑒別員工，便于人才的激勵、使用、培養(yǎng)、儲備與淘汰：

●讓各級管理人員重視下屬的績效管理，避免績效考核中的隨意性；

●便于將考核結(jié)果運用到薪酬費用控制；

●為判斷“不能勝任工作”的員工提供依據(jù)：

但是，強制分布由于考核結(jié)果的獎懲性和過程監(jiān)控的缺乏性，經(jīng)常導致在實行的過程中給企業(yè)管理帶來一系列問題：

●破壞部門之間和部門內(nèi)部的氣氛，造成惡性競爭：

●很難保證部門間的公平性。比如，甲部門的C類員工有可能實際上績效優(yōu)于乙部門的A類員工，如果還是按照統(tǒng)一的標準將各部門劃分ABCDE等級，就很有可能引起實際上的不公平現(xiàn)象：

●在人數(shù)較少的部門，強制分布會成為管理的難題：

●由于打分的片面性和主觀性，成為打分人無奈和被打分人指責的矛盾所在：

●往往是高調(diào)實行，最后變成走過場的“輪流坐莊”，而人力管理部門也束手無策。

客觀說，績效考核的強制分布有著它激勵競爭性的一面，當然，也有著它影響內(nèi)部團結(jié)的另一面。因此，如何在企業(yè)中對績效考核強制分布進行權(quán)變使用，符合企業(yè)的實際情況，同時，績效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激勵作用，是一個值得深入探討的話題。

筆者給某電力公司做績效考核項目，為其設計了績效考核的強制分布，則注重于強制分布前期的準備和鋪墊，以及后期的配套措施的完善與跟進，為最后一個環(huán)節(jié)績效的強制分布創(chuàng)造了一個良好的環(huán)境，取得較好的效果。以下就具體的績效考核強制分布運用過程進行說明。

一、考核指標的合理性

先對其部門和人員的績效考核指標進行梳理，注重指標的三個導向：量化、結(jié)果導向和全面評價，從而使考核在源頭上有個標準，減弱打分的隨意性和主觀性。

首先，根據(jù)該企業(yè)的實際情況，將所有的績效指標進行歸類整理成三類，并賦予權(quán)重；

通用類(權(quán)重10％)：主要是考核執(zhí)行力、學習能力、品德和守法情況，

團隊合作類關(guān)鍵業(yè)績指標(權(quán)重10％)：主要是考核內(nèi)部和外部的協(xié)作情況：

職能類關(guān)鍵業(yè)績指標(權(quán)重80％)；主要是考核崗位的工作內(nèi)容。

其次，對各個部門和崗位的績效考核指標中職能類的指標進行定性和定量的描述，力求指標的量化和結(jié)果導向，不能定量的進行定性化的等級描述，對所有部門和崗位的指標進行反復的協(xié)商和撰寫后，得出考核指標。指標定量定性的描述方法以及具體實例(見表1、表2)。

在指標的描述中需要注意的是；有些行政部門事務屬于突發(fā)性和非量化的，則需要用月度計劃和月度總結(jié)進行彌補。同時，注意在指標中加入“其他事項”，賦予一定的分值。

最后，在指標清晰、崗位責任對等情況下，主要考核周期的選取和考核的全面性和綜合性。筆者為該公司設置了季度績效考核分數(shù)，年度進行綜合考核：季度的平均加上其他三個指標，年度的工作計劃／指標、態(tài)度指標、能力指標(根據(jù)該企業(yè)對能力態(tài)度的要求，提取能力態(tài)度的要素，并進行分級定性描述)，具體見“表3”。

二、考核理念的接受性

在考核方案試行之前，溝通宣導考核的“金字塔”理念，同時強調(diào)考核的公平性，營造考核的可接受環(huán)境和心態(tài)。

當指標進行具體的描述后，開始對企業(yè)的中高層宣導考核的金字塔理念(見圖1)。當然，考慮到企業(yè)的穩(wěn)定性和推行績效強制分布的環(huán)境，我們側(cè)重考核的激勵性和穩(wěn)定大多數(shù)員工為前提，并進行對比：金字塔型考核和鴨蛋型考核，應當采取穩(wěn)定的金字塔型考核，不是淘汰式的“鴨蛋型”考核。通過幾輪不同層級的宣導，激勵性、公平性和穩(wěn)定性開始被大部分員工所接受，也為后續(xù)推行強制考核打下了良好的基礎。

三、考核組織的程序性

明確考核程序，保證程序的透明化和操怍的常態(tài)化。

明確每個部門和崗位的考核指標。以及對考核的激勵性和公平性有了一定的了解和認識后，就應該確定具體的考核程序，保證考核的規(guī)范以及公正和公平。筆者將季度考核和年終考核的時間、內(nèi)容和程序進行了設定。現(xiàn)以該企業(yè)年度考核的12步為例(見表4)。

四、考核結(jié)果運用的實際性

根據(jù)實際情況，對考核結(jié)果進行等級、比例和獎懲安排，并考慮激勵性和穩(wěn)定性的匹配。

當考核分數(shù)出來后，需要根據(jù)打分結(jié)果對部門之間和部門內(nèi)部實行績效的強制分布。根據(jù)金字塔原理，穩(wěn)定大多數(shù)，獎勵先進，績效強制分布分三個等級；S級(優(yōu)秀)、A級(良好)B級(合格)。績效管理機構(gòu)或部門負責人將根據(jù)季度或年度考核分數(shù)按由高到低的順序排序，然后按照一定比例強制列入考核等級，同時，對考核的結(jié)果做績效系數(shù)的調(diào)整。

1各考核等級具體的名額數(shù)量和獎勵系數(shù)，由績效管理機構(gòu)結(jié)合企業(yè)整體情況研究決定(見表5、表6)。

2績效管理機構(gòu)根據(jù)部門匯總打分，對部門進行強制分布，做出獎勵人數(shù)的比例規(guī)定；部門負責人根據(jù)部門員工打分匯總，對部門員工進行強制分布，做出人員績效系數(shù)獎勵比例的規(guī)定。

3對于人數(shù)較少的部門，可以根據(jù)1年人次計算法進行匯總(即1年累計優(yōu)秀人次，最終年終獎勵)或者由公司績效管理機構(gòu)根據(jù)實際情況，指定一定比例，評出優(yōu)秀人員。

五、考核結(jié)果溝通的必須性

規(guī)范溝通的方式和溝通的技巧，同時，讓抱怨的員工有釋放的渠道。

很多部門領導不愿意把考核結(jié)果跟員工進行溝通，一方面，他們懼怕矛盾的產(chǎn)生，另一方面，可能打分的客觀性和依據(jù)性欠缺。如果不將結(jié)果溝通清楚，考核也就失去了激勵性的意義，變成了純粹的“黑箱操作”。所以，必須有效溝通，并對考核者做以下方面的培訓：

1績效面談有依據(jù)：考核者在面談之前，必須準備好以下材料，使考核有據(jù)可循，具有說服力。

●《崗位說明書》及考核量表：

●檢查每項工作的完成情況和打分情況；

●從員工的同事、下屬、客戶收集關(guān)于員工工作表現(xiàn)的情況：

●高分和低分的方面要收集詳細的資料；

●整理該員工的表揚信、感謝信、投訴信；

●為下一階段的工作設定目標；

●考核責任人認為必要的其他材料，提前一星期通知員工做好準備。

2績效面談有程序可循：考核者根據(jù)被考核者的心理狀態(tài)，注意面談的進度和步驟的控制。

●陳述面談目的：雙向了解、溝通和工作評估；

●下屬自我評估，給下屬一定時間訴說，注意聆聽和引導；

●告知考核結(jié)果：明確告知考核等級，不評估“人”的好壞，而評估工作表現(xiàn)；

●有異議的方面：先就無異議之處進行溝通，然后再對異議之處加以討論，

●商討績效改進計劃：十分準確而清楚地表達出你對下屬績效的期望：

●績效面談后簽字確認：填寫績效溝通和績效改進計劃表，明確告訴他們的績效等級和需要改進的地方，達成共識后簽字確認。

3績效面談的技巧：對不同類型的人，應該采取不同的交流方式。

●對優(yōu)秀的下級要鼓勵，制定發(fā)展計劃，不要急于向其許愿；

●對無明顯進步的下級要開誠布公，討論職位是否適合，使其認識自己存在的不足；

●對績效差的下級要具體原因具體分析，不主觀認定是萁個人問題：

●對年齡大、工齡長的下級要尊重，肯定共享，耐心而關(guān)切，為其出主意；

●對過分雄心勃勃的下級要耐心開導，用事實說明差距，不能只潑冷水；

●對沉默內(nèi)向的下級要耐心啟發(fā)，提出非洲導性問題，征詢意見；

●對發(fā)火的下級要耐心聆聽，不要馬上爭辯，找出原因，冷靜分析。

六、考核結(jié)果的監(jiān)督性

對考核的過程進行必要監(jiān)督，同時，對考核結(jié)果應有審核監(jiān)督，存在問題能夠得到申訴解決，以保證考核的公正性。

為了避免考核失實、偏差或是人為等因素，必須對考核結(jié)果進行監(jiān)督和審核，從管理架構(gòu)和制度流程上，都要有監(jiān)督管控。

1從管理的組織架構(gòu)上：績效考核按照三級考評體系進行，被考核者的考核人包括直接評分人、組織協(xié)調(diào)人和監(jiān)督人。

直接評分人—般為考核人的直接領導，負責提供下屬人員的初步評估建議，形成初步業(yè)績評估獎懲決定和個人改進計劃：組織協(xié)調(diào)人力資源部成員，提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢各部門的評估結(jié)果：監(jiān)督人為被考核人的間接上級領導，有權(quán)質(zhì)詢直接評分人對被評估人的評價，并最終決定評估結(jié)果。

2當被考核人對考核結(jié)果持有異議時候，可以提出兩次申訴(見圖2)：第一次申訴控制在部門和上級主管(隔級主管)內(nèi)，第二次申訴績效管理機構(gòu)負責并裁定，視為最終結(jié)果。

3為了避免考核失實與偏差，對于考核等級為S級的人員，考核者應提供證明其績效水平的事實、數(shù)據(jù)等書面材料，以供考核管理機構(gòu)審核批準?？冃Ч芾頇C構(gòu)將根據(jù)實際情況，對考核結(jié)果進行有選擇公布。同時，對各個部門的考核公平情況進行調(diào)查，以便進一步調(diào)整和完善。

總之，績效考核的強制分布實際上是個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)在考核之前和考核結(jié)果之后的配套環(huán)節(jié)做充分準備。同時，還要根據(jù)企業(yè)的實際情況，不斷地進行調(diào)整和完善，真正發(fā)揮績效考核強制分布的壓力性和激勵性。