賈小娟 趙志強(qiáng)

醫(yī)療設(shè)備科室屬于技術(shù)服務(wù)科室，工作重點是管理和維護(hù)醫(yī)用設(shè)備，保證臨床工作的正常進(jìn)行。近幾年來，接到臨床科室的投訴增多，主要集中在醫(yī)療設(shè)備不能及時得到維護(hù)影響正常醫(yī)療工作的問題上。醫(yī)院建議設(shè)備維護(hù)辦公室根據(jù)自己的工作特點進(jìn)行改革以改進(jìn)工作。

1 績效考核改革激勵措施

1.1 建立崗位責(zé)任制

劃分責(zé)任區(qū)，責(zé)任到人。設(shè)備維護(hù)人員對自己責(zé)任范圍內(nèi)的設(shè)備的運行、維護(hù)、管理具體負(fù)責(zé)，實際工作中遇到疑難、復(fù)雜問題個人不能解決可申請科室協(xié)商，共同攻關(guān)。

1.2 確定以工作量為中心的績效考核方案

工作量考核有定量和定性兩種指標(biāo)，采用工作單進(jìn)行記錄。定量數(shù)據(jù)包括每日維護(hù)內(nèi)容、次數(shù)、對設(shè)備進(jìn)行維護(hù)的時間等。定性數(shù)據(jù)包括臨床科室評價和本辦公室評價，即由臨床科室設(shè)備負(fù)責(zé)人根據(jù)維修人員的工作態(tài)度及維修及時有效性進(jìn)行滿意度等級評分，包括很滿意、滿意、基本滿意和不滿意四個等級，分別對應(yīng)不同的分值；由辦公室副主任對每次維護(hù)內(nèi)容復(fù)雜程度評分；由主任對本科室維修人員工作進(jìn)行印象評分。綜合上述定量和定性指標(biāo)按不同崗位不同權(quán)重加和以后形成科室工作人員的最終工作量得分。

2 激勵措施實施效果及分析

由于工作的特殊性，僅僅利用工作量作為衡量工作的重要標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，比如增加了維護(hù)效果差而導(dǎo)致的工作量大的可能性。改革措施中適當(dāng)注意了這一點，利用其他三種定性方式予以調(diào)整，綜合評分方式基本體現(xiàn)了公正、公平。

在激勵措施實施后工作人員的工作態(tài)度有改善、互相推諉的現(xiàn)象基本消除；但是不良習(xí)慣依舊，遲到早退、延遲維護(hù)時有發(fā)生。改革沒有完全達(dá)到預(yù)期效果，具體分析如下∶

2.1 領(lǐng)導(dǎo)者管理水平

領(lǐng)導(dǎo)對組織績效具有決定性的影響。組織領(lǐng)導(dǎo)通過溝通協(xié)、指揮引導(dǎo)、激勵鼓舞來調(diào)動組織中每個成員的積極性，使其以高昂的士氣自覺地為組織做出貢獻(xiàn)。如果不具備激勵、鼓舞能力，即便組織內(nèi)有再多的優(yōu)秀人才，也很難發(fā)揮整體作用[1]。

本組織中領(lǐng)導(dǎo)本身是技術(shù)權(quán)威，但管理方式是放任式，在管理中缺乏威信、也缺乏方法，只能事必躬親、疲于應(yīng)付各種具體瑣事。不能及時糾偏。對老職工過于寬容。與上級溝通能力差。不能及時消除一些院領(lǐng)導(dǎo)對本部門工作的誤解，造成整體形象不佳難以更改，全科人員微詞不斷。對工作出色的職工也造成了不良的影響。

建議組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注重提高自身領(lǐng)導(dǎo)技能，加強(qiáng)制定措施和實施改革的能力，必要時可以爭取上級主管部門的政策支持。

2.2 激勵措施力度

根據(jù)美國心理學(xué)家斯金納提出的強(qiáng)化理論，人的行為是對其所獲刺激的一種反應(yīng)。如果刺激對他有利，其行為就有可能重復(fù)出現(xiàn)；若刺激不利，其行為就可能減弱，甚至消失。在本組織中，組織成員的年齡、知識層次及自我實現(xiàn)需求不同，單純績效考核改革不足以激發(fā)不同成員的積極性。年齡較大的成員需要的是穩(wěn)定、舒適的工作狀態(tài)。年輕人則要求能取得工作能力和生活水準(zhǔn)的同步提高。收入變化不大、培訓(xùn)進(jìn)修機(jī)會不足、老職工的懶散習(xí)慣的“言傳身教”消極影響的存在，都導(dǎo)致了激勵措施的力度不足，滿足不了年輕人積極進(jìn)取的需要，人才流失也在所難免。

建議面對這樣的組織成員結(jié)構(gòu)狀況，必須采取重點突出的激勵措施，對工作積極性高、科室評價高的成員予以程度較大的獎勵，鼓勵其取得更好的工作業(yè)績；尤其要注意對年輕人的技術(shù)能力的培養(yǎng)；對于不遵守組織紀(jì)律、濫竽充數(shù)的成員應(yīng)加以規(guī)勸、警告甚至待崗處理，不能姑息；同時制定并嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)獎懲制度。

2.3 非正式組織的影響

非正式組織是未經(jīng)正式籌劃而由人們在交往中自發(fā)形成的一種個人關(guān)系和社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)[1]，它的積極作用是為組織成員提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高組織成員的相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況；消極方面是如果非正式組織的目標(biāo)與正式組織發(fā)生沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生不利的影響，造成組織創(chuàng)新的惰性。

本組織中由于成員工作具有關(guān)聯(lián)性，在長年的工作經(jīng)歷中，年長的成員形成相對固定的組合方式，在工作和生活中具有較大的相似性，并且由于他們工作經(jīng)驗豐富、資歷較長，通常左右著年輕人的工作態(tài)度、習(xí)慣，形成事實上相對獨立的小團(tuán)體。當(dāng)組織變革產(chǎn)生新的組織目標(biāo)時，在沒有涉及更大的切身利益的情況下，寧愿維持已有的狀態(tài)；甚至在新的改革措施“破壞”原有工作狀態(tài)時，表現(xiàn)為不積極合作，違背了改革的初衷，造成了績效考核改革的激勵措施實施效果較差。

本組織成員的責(zé)任和利益其實是一致的，只是在不良習(xí)慣與新措施之間缺少足夠的銜接程序和足夠的激勵力度。

建議加強(qiáng)溝通交流。爭取與非正式組織的核心人物充分溝通，努力使非正式組織和正式組織的目標(biāo)保持一致[2]。加大改革的寬度。不能僅局限于對收入進(jìn)行調(diào)整，同時應(yīng)加強(qiáng)組織文化的建設(shè)，提高共同的榮譽感。把工作積極性高、責(zé)任感強(qiáng)、技術(shù)好的成員組織起來建立技術(shù)合作小組，創(chuàng)建一個積極的非正式組織對組織工作予以有效的補(bǔ)充，弱化消極的非正式組織的影響，創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。

3 結(jié)束語

管理水平和管理方法直接決定了組織成員實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為方式，成員的積極性始終是管理的重點和難點，組織領(lǐng)導(dǎo)只有把握了正確的方向，采取適當(dāng)?shù)拇胧?，才能最大限度地發(fā)揮成員的潛力。

[1]Henz Weihrich，Harold Koontz著，馬春光譯. 管理學(xué)[M].第十一版.北京∶經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2004.

[2]Jennifei M.George， Gareth R.Jones 著.組織行為學(xué)[M].第三版.北京∶北京大學(xué)出版社，2002.

[3]鐘志龍，吳惠武.醫(yī)療設(shè)備選購和維護(hù)管理的探討[J].醫(yī)療裝備，2009，22(3).