□ 賀善侃

論創(chuàng)新思維的群體組織環(huán)境

□ 賀善侃*

目前,對創(chuàng)新思維的研究已從“個體化”轉向“組織化”和“社會化”。創(chuàng)造性已不再被視為一種個體現象,而是一種社會現象、組織行為。組織對創(chuàng)新思維的影響來自兩方面:一是組織結構;二是組織內的人際關系環(huán)境。領導觀念的創(chuàng)新、組織團隊的和諧民主氛圍、團隊凝聚力將影響著組織的創(chuàng)新性和組織成員的思維創(chuàng)新。面向21世紀,一種重視學習而富有創(chuàng)新性和開放性,更能適應環(huán)境快速變化的組織形式——學習型組織越來引起眾人關注。它體現了創(chuàng)造性組織理論發(fā)展的新趨勢。要實現以知識創(chuàng)新為目標的知識管理,就必須營造知識共享氛圍,建構知識創(chuàng)新環(huán)境。

創(chuàng)新思維;群體組織;人際環(huán)境;創(chuàng)新組織;知識管理

一、組織因素對創(chuàng)新思維的影響

作為組織,可以是一個實體,如學校、工廠企業(yè)、政府機構、社團、醫(yī)院等。組織作為一個實體,必須有一個明確的目標,有其存在的某種形式的規(guī)范,從而把它的成員的行為約束在一定條規(guī)的限制中。組織也可以是一個過程,即組織工作,它把人們組合起來達到某種目標。組織也可以指為了達到共同目的而促使全體參加者通力合作的方式。

組織分為正式組織和非正式組織。正式組織的特征在于:

其一,縱向權力體系。正式組織的目的就是企圖發(fā)揮組織的力量以達到既定的目標。為此,要求組織內的各個成員必須能團結一致,放棄一部分“自我為中心”的個人行為,使自己的行為與其他人的行為達到一致。然而,任何組織內,各人之間、個人與組織之間難免不同程度地存在著追求目標的差異、認識上的差異和感情上的差異,因此,為了要維護組織的團結和穩(wěn)定,就需要建立明確的縱向權力體系,將組織成員限制在權力關系中,使他們的行為受到權力的約束。只有這樣,組織才能協(xié)同一致,達到預期的目的。

其二,縱向溝通系統(tǒng)?？v向溝通是縱向權力體系正常運轉、政令統(tǒng)一的必要途徑。但由于地位的差異、信息的不全或走樣,難免出現溝通的阻力,從而導致組織溝通優(yōu)勢難以達到預期結果。

其三,明確的規(guī)章制度。規(guī)章制度具有協(xié)調和規(guī)范功能,可以用以協(xié)調、規(guī)范復雜的工作行為方式。

正式組織的這些特征為維系組織的正常運轉所必需。但正像任何事物都具有兩面性一樣,正式組織的嚴密組織性也會帶來一些負面影響,諸如:其一,正式組織中的成員行為往往具有行為的被動性、依賴性和敬畏權力的心理。處于縱向權力體系和嚴密規(guī)章制度約束下的正式組織成員,很容易把被動視作最適宜的行為方式而缺乏主動進取精神;其二,正式組織的成員往往產生對規(guī)章制度和權力的依賴,從而把復雜的人際關系歸結為簡單的權力關系,并由此產生對權力的敬畏心理。于是,正式組織中的成員往往或不表達個人意見,不講真話,把什么都往上級領導身上推;或忽視個人成就,以權力地位取代個人成就,把權力地位的高低視為一個人社會價值的象征。而凡此種種,都是不利于創(chuàng)新思維的培育的。

對于組織對個體創(chuàng)造性的制約作用,早已引起研究人員的關注。例如,有研究人員提出,組織分工不利于創(chuàng)造性的發(fā)揮。因為,創(chuàng)造性觀念的提出,有賴于個體對知識的綜合把握;有賴于人際間的溝通、交流和相互了解;而組織分工恰恰不利于個體對知識的綜合把握,不利于人際間的溝通和交流,因而不利于創(chuàng)新。組織的上下級等級結構制也不利于個體的創(chuàng)新。創(chuàng)新思維的規(guī)律之一是思維的相對自由和奔放、無序,過于受制于組織的規(guī)章制度,按部就班,井然有序,難以有突破和創(chuàng)新。有研究者認為,組織管理集權化越嚴重、組織的正式化程度越高,就越不利于創(chuàng)造性觀念的產生;而組織秩序和目標的清晰度過高也會使組織僅僅專注于自身的任務而忽略新的觀念和思路。

鑒于此,組織對創(chuàng)新思維的深刻影響越來越引起研究者的注意。最初是把系統(tǒng)的觀點引入創(chuàng)新思維研究,認為創(chuàng)新思維是個體與包括組織環(huán)境在內的整個社會環(huán)境相互作用的產物,研究創(chuàng)新思維應關注包括組織因素在內的環(huán)境因素總和;而后是對組織因素在創(chuàng)新思維中的重要性的具體研究。有一種理論提出了促進創(chuàng)新思維組織的四個特征:(1)應該積極鼓勵其成員在觀念世界中自由馳騁,并給予獎勵;(2)應提供一種可以使其成員進行創(chuàng)新思維時有安全感的創(chuàng)造性環(huán)境;(3)不應壓制創(chuàng)新者,而應能引導他們的思想;(4)應意識到,組織對待創(chuàng)新者的態(tài)度比培養(yǎng)其創(chuàng)新能力更為重要。①張慶林主編:《創(chuàng)造性研究手冊》,四川教育出版社2002年版,第388頁。

如果說,以上的研究還是把組織作為創(chuàng)新思維的外在條件,那么,“創(chuàng)造性組織理論”的提出則把組織因素作為創(chuàng)新思維的一個內在因素看待。這一理論的提出標志著對創(chuàng)新思維的研究已從“個體化”轉向“組織化”和“社會化”。創(chuàng)造性已不是被視為一種個體現象,而是一種社會現象、組織行為。因而研究的重點傾向于創(chuàng)造性組織(即創(chuàng)新組織)的構建。

二、人際環(huán)境對創(chuàng)新思維的影響

組織對創(chuàng)新思維的影響來自兩方面:一是組織結構;二是組織內的人際關系環(huán)境。人際關系建立于個體行為溝通過程中,因而人際環(huán)境主要指組織成員間在心理和行為上的相互影響,既包括領導與被領導間的心理和行為的相互影響,也包括一般成員間的心理和行為的相互影響。

首先,組織中領導者決策、政策的制定以及對下屬、對組織的態(tài)度將影響著組織的創(chuàng)新性和組織成員的思維創(chuàng)新。領導觀念的創(chuàng)新將是引導整個組織創(chuàng)新的關鍵。西方學者伯恩斯提出的變革型領導理論可視為支持構建創(chuàng)新型組織內部人際環(huán)境的一個重要理論。變革型領導包含四大要素:一是魅力或理想化影響(idealized influence),包括榜樣、認同、仿效、使命感;二是鼓舞干勁(inspirational motivation),包括高期望值、激勵和團隊精神;三是智力激發(fā)(intellectual stimulation),包括創(chuàng)造、革新、質疑;四是個人化關系(individualized consideration),包括支持性氛圍、個別需求和個體發(fā)展。變革型領導具有四大特點:一是教育性,即幫助組織成員學習;二是批判性,即幫助組織成員審視當前狀況,質疑過去的解決問題方式;三是道德性,即鼓勵組織成員自我反省、提升民主意識和道德責任感;四是變革性,即以提升人們的意識水平、進行組織變革為領導目標。顯然,這里所謂“變革型領導”就是通過構建領導與被領導間的和諧的人際環(huán)境而引導組織創(chuàng)新、變革,推動組織成員的創(chuàng)新思維。

其次,組織團隊的和諧民主氛圍和團隊凝聚力將影響著組織的創(chuàng)新性和組織成員的思維創(chuàng)新。組織團隊的和諧民主氛圍來自于組織成員間的良好溝通、交流。缺乏溝通,團隊的任何建設,包括團隊合作、凝聚力、培訓、制定計劃等都無法實現。要進行平等的、雙向式的溝通。只有在平等的狀態(tài)下交流,雙方才能感覺到愉悅,談話才具有建設性,才能真正達到一致的觀點和行動。自由溝通是匯聚團隊智慧、凝聚團隊力量的平臺,是團隊合作共贏的基礎,也是構建創(chuàng)新型團隊的關鍵。

團隊領導者要成為無障礙溝通的表率,要經常與團隊成員交換自己的看法和意見,要鼓勵團隊成員暢所欲言,廣開言路。

要在團隊中倡導坦誠交流,敞開心扉,合作互補,營造快樂和相互尊重的氛圍,實現共贏共享。團隊創(chuàng)新的整合力量來自成員間的合作。團隊成員有了共贏的心態(tài),學會共享共好,不僅共享進步和成功的喜悅,而且分享挫折和失敗的沮喪,在合作共事中加深了解,在相互尊重中增進團結,求同存異,坦誠相見,就能擰成一股繩,形成合力,創(chuàng)造奇跡,產生1+1>2的效果。

團隊的共贏需要團隊成員之間的必要的妥協(xié)?，F代競爭意識涵蓋了必要的妥協(xié),這種“妥協(xié)”不是一味忍讓和無原則遷就,而是對對方利益的尊重。在個人權利日趨平等的現代生活中,人與人之間的尊重是相互的。團隊成員只有善于做出必要的妥協(xié),學會互相尊重,才能創(chuàng)造和諧共贏的團隊氛圍,推進團隊的不斷創(chuàng)新。

再次,要鼓勵團隊人員嘗試創(chuàng)新。提高創(chuàng)新個體內在創(chuàng)新動機,建立一種提倡創(chuàng)新的文化氛圍。給下屬成長空間,讓他們敢于嘗試,并允許犯“合理錯誤”(即創(chuàng)新過程中不可避免的錯誤)。一旦授權下屬負責某一項目,方向定了以后,就應大膽放手,讓他們自己思考判斷,不必要求事無巨細地匯報。創(chuàng)新就難免犯錯誤。一些“嚴厲的領導”,在對待創(chuàng)新中的失敗時,卻往往采取寬容的態(tài)度,有的甚至主張“創(chuàng)新中的失敗應予以獎勵”。一些優(yōu)秀的組織會鼓勵員工冒明智的風險,給他們犯錯誤的余地,會原諒明智的錯誤,認為這是任何人和組織在發(fā)展過程中必須支付的代價。蘋果電腦公司的創(chuàng)辦人之一賈布斯在回答“蘋果是怎樣成功的”問題時說:“我們雇傭真正的人才,并且為他們創(chuàng)造一個可以犯錯誤的成長環(huán)境?！庇行┕久鞔_地把遭受挫折和失敗作為公司經營哲學的一部分。如硅谷有一句名言:“邊干邊學,邊敗邊學。”以寬容的態(tài)度對待失敗者正是硅谷成功的關鍵所在。

第四,注意塑造團隊精神。創(chuàng)造力強的團隊應該是充滿團隊精神的高績效團隊。必須具備以下諸要素:(1)團隊凝聚力。團隊成員能強烈地感覺到自己是團隊中的一員,把個人工作與團隊目標結合在一起,為自己成為團隊的一員而驕傲。(2)團隊合作精神。即團隊和團隊人員能表現出協(xié)作和共為一體的特點。良好的合作是高績效團隊的基礎。

總之,創(chuàng)新思維需要一個寬松的人際環(huán)境、良好的團隊合作與和諧的民主氛圍。因而,構建和諧的人際環(huán)境,是促進組織成員創(chuàng)新思維的一條重要途徑。要有一個專心謀事而不分心謀人的氛圍;有苦練“內功”的動力而無應付“內耗”的壓力;有感召和凝聚各類創(chuàng)新人才的舉措,為各類人才一視同仁地提供服務,使他們創(chuàng)業(yè)有機會、干事有舞臺、發(fā)展有空間;把營造環(huán)境、優(yōu)化環(huán)境作為服務人才的重要途徑,真正建筑好人才高地。這是培育創(chuàng)新人才作用的關鍵。

三、創(chuàng)新組織的構建

“創(chuàng)造性組織理論”的提出者、美國創(chuàng)造心理學家阿瑪拜爾認為,有利于組織創(chuàng)造性發(fā)揮的因素主要有:個性的自由、良好的目標管理、充足的資源、激勵、恰當的組織結構特征、認可、足夠的時間投入、工作的挑戰(zhàn)性、競爭壓力。①張慶林主編《:創(chuàng)造性研究手冊》,四川教育出版社2002年版,第387頁。另一位“創(chuàng)造性組織理論”的倡導者坎特提出了容易激發(fā)創(chuàng)造觀念的理想組織的六大特征:(1)統(tǒng)一的組織;(2)強調多樣性;(3)有多種外部和內部的聯系渠道;(4)交叉的知識領域;(5)成員有強烈的集體自豪感和自信心;(6)強調合作和工作團隊精神。②張慶林主編:《創(chuàng)造性研究手冊》,四川教育出版社2002年版,第388頁。

不管哪一種說法,有幾個特征是創(chuàng)新組織所必須具備的,諸如:寬松、自由的氛圍;良好的組織結構;成員之間能進行充分的溝通、交流;與外部多渠道的聯系;具有挑戰(zhàn)性的組織目標和充分、及時的激勵以及和諧的團隊精神等。

面向21世紀,一種重視學習而富有創(chuàng)新性和開放性,更能適應環(huán)境快速變化的組織形式——學習型組織越來引起眾人關注。它作為一種新型企業(yè)管理理論,體現了21世紀全球企業(yè)組織和管理理論的發(fā)展新趨勢,也體現了創(chuàng)造性組織理論發(fā)展的新趨勢。

自1980年以來,許多學者針對新的環(huán)境變化,認為組織管理要改變傳統(tǒng)的只重結構而忽視組織原本擁有的智力以及學習、創(chuàng)新能力的做法。1990年麻省理工學院斯隆管理學院彼得·圣吉(PeterM.Senge)出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書,認為,學習型組織是一個不斷創(chuàng)新、不斷進步的組織。在這種組織中,組織成員不斷地擴展學習能力,創(chuàng)造真心向往的結果,且使新而開闊的思考形態(tài)得以孕育,共同愿望能夠實現。

學習型組織具有如下特征:(1)組織成員擁有一個共同的愿景即共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起,朝著組織共同的目標前進。(2)組織由多個創(chuàng)造性個體組成。組織的所有目標都直接或間接地通過團體的努力而達到。(3)善于不斷學習。這是學習型組織的本質特征。即強調“終身學習”、“全員學習”和“全過程學習”。(4)“地方為主”的扁平式結構。傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的,學習型組織的組織結構則是扁平的,即從最上面的決策層到最下面的操作層,中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動,讓最下層單位擁有充分的自主權,并對產生的結果負責,從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。只有這樣,企業(yè)內部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協(xié)調合作的群體,才能產生巨大的、持久的創(chuàng)造力。(5)自主管理。組織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結合。通過自主管理,組織成員可以自己發(fā)現工作中的問題,自己選擇伙伴組成團隊,自己選定改革、進取的目標,自己進行現狀調查,自己分析原因,自己制定對策,自己組織實施,自己檢查效果,自己評估總結。在“自主管理”的過程中,團隊成員能形成共同愿景,能以開放求實的心態(tài)互相切磋,不斷學習新知識,不斷進行創(chuàng)新,從而增加組織快速應變、創(chuàng)造未來的能力。(6)組織的邊界將被重新界定。學習型組織的邊界的界定,建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關系的基礎上,超越了傳統(tǒng)的根據職能或部門劃分的“法定”邊界。(7)領導者的新角色。在學習型組織中,領導者是設計師、仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程,他不只是設計組織的結構和組織政策、策略,更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念;領導者的仆人角色表現在他對實現愿景的使命感,他自覺地接受愿景的召喚;領導者作為教師的首要任務是界定真實情況,協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握,提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力,促進每個人的學習。

彼得·圣吉的《第五項修煉》一書不僅提出了企業(yè)管理的新理念,而且為一切組織的創(chuàng)造力開發(fā)的研究提供了新啟示。根據其學習型組織的構想,我們完全可以把個體和組織的學習力的開發(fā)作為組織創(chuàng)造力開發(fā)的核心。以學習力的開發(fā)為核心的創(chuàng)造力開發(fā)特別要關注兩個環(huán)節(jié):

其一,重視“自我超越”。組織成員個人的充分發(fā)展,對于組織追求卓越目標至關重要。日本京都陶瓷的創(chuàng)辦人兼社長稻森勝夫說:“不論是研究發(fā)展、公司管理,或企業(yè)的任何方面,活力的來源是‘人’。而每個人有自己的意愿、心智和思考方式。如果員工本身未被充分激勵去挑戰(zhàn)成長目標,當然不會成就組織的成長、生產力的提升,和產業(yè)技術的發(fā)展。”①彼得·圣吉《:第五項修煉》,上海三聯書店1998年第2版,第167頁。對這段話,我們完全可以這樣理解:真正的創(chuàng)造力存在于組織成員的心靈中,深層次的創(chuàng)新思維開發(fā)必須觸及人們的“潛意識”、“意愿”、“服務世界的真誠渴望”。福特認為:“依我的想法,每個人都是一個有智慧而完整的實體,都愿意為崇高的使命發(fā)揮精神力量。但我們常缺少等到結果的耐心。我們所需要的是以這股期待實踐崇高使命的精神力量,來強化這樣的心?！雹诒说谩なゼ?《第五項修煉》,上海三聯書店1998年第2版,第169頁。

“自我超越”是一種永不停止的學習過程、一種終身的修煉。高度自我超越的人,會敏銳地警覺自己的無知、力量不足和成長極限,但卻不動搖他們高度的自信。對他們來說,愿景是一種召喚及驅使人向前的使命,而不僅是一個美好的構想。他們試圖突破極限的自我實現,或技巧的精熟;他們不斷學習如何看清當今的真實情況;他們能不斷追求“更成熟”,愿意為比自我更大的目標而努力,有開闊的胸襟,有主見和自由意志,專注于一般人無法追求的長遠目標。①彼得·圣吉:《第五項修煉》,上海三聯書店1998年第2版,第169-171頁。無疑,這種“自我超越”是組織生命力的源泉,是保持創(chuàng)造性張力的動能。有了組織成員的“自我超越”,創(chuàng)造力開發(fā)才有根本保證。

其二,重視“團體學習”。“團體學習”是發(fā)展團體整體搭配與實現共同目標能力的過程。它建立在組織成員“自我超越”、發(fā)展“共同愿景”的基礎上。如果說,“自我超越”注重的是個體創(chuàng)造力的開發(fā),那么,“團體學習”則更注重組織創(chuàng)造力的開發(fā)。作為“團體學習”的創(chuàng)造力開發(fā),具有三個重要環(huán)節(jié):一是高于個人智力的團體智力開發(fā)。個體才智的簡單相加并非就是團體智力,團體智力需要一種有別于個體的智力開發(fā)手段。二是具有創(chuàng)新性而又協(xié)調一致的行為開發(fā)。組織整體的力量來源于個體之間“運作上的默契”、密切地相互配合。三是系統(tǒng)思考力的開發(fā),通過組織成員間的彼此溝通、“深度對話”與“討論”,形成共識,凝聚力量,引發(fā)集體力量。

總之,學習不失為開發(fā)創(chuàng)新思維的根本途徑,它不僅為開發(fā)個體和組織的潛力提供了動力源,而且為創(chuàng)造一種激發(fā)創(chuàng)造力的文化氛圍奠定了堅實基礎。

四、知識管理:創(chuàng)建有利于知識創(chuàng)新的群體組織環(huán)境

知識管理,顧名思義是以知識為對象的管理。知識管理是社會發(fā)展的必然結果,它的興起是以知識經濟的大環(huán)境為背景的。

“知識管理”一詞最早是美國著名的恩圖維星國際咨詢公司(Enotovation)在10多年前首次提出的。1998年美國著名財經雜志《福布斯》在《迎接知識經濟》一文中正式提出“知識管理”概念,引起了廣泛關注,并迅速為社會各界所接受。

知識管理以促進知識創(chuàng)新為目標,突出知識共享之于知識創(chuàng)新的關鍵推動作用。知識管理具有五個內涵,即:人是知識管理的核心、知識是知識管理的對象、信息技術是知識管理的手段、知識共享是知識管理的平臺、知識創(chuàng)新是知識管理的目標。其中,知識共享是知識管理的關鍵環(huán)節(jié),知識管理要創(chuàng)建有利于知識創(chuàng)新的群體組織環(huán)境,主要是依托搭建知識共享平臺而得以實現的。

知識管理對知識的“管理”,關鍵不在于對知識實體本身實行控制,而在于為實現知識創(chuàng)新營造適宜的知識共享的環(huán)境,通過創(chuàng)造知識共享的條件,實現對創(chuàng)新的推動與促進,達到知識管理實現知識創(chuàng)新的根本目標。知識管理對創(chuàng)新的核心作用在于創(chuàng)新環(huán)境的建構。

知識管理通過搭建知識共享平臺,以創(chuàng)建有利于知識創(chuàng)新的群體組織環(huán)境的前提是努力使各種知識成為組織成員所擁有和使用的狀態(tài)。它既表現為一種歷時性分享,也表現為一種共時性分享。所謂歷時性分享是指組織成員對業(yè)已存在的知識的吸收和繼承;而共時性分享是指組織成員最新創(chuàng)造出來的知識也迅速為其他成員所知曉和使用。兩者是密不可分的,所有新知識的誕生都具有一定程度的路徑依賴性,都離不開前人知識的積累,是一種繼承基礎上的創(chuàng)新,與此同時,新知識要被接受,受眾也必須有一定的知識背景,這些決定了共時性分享的實現是以歷時性分享為前提和基礎的。因此,歷時性分享寓于共時性分享之中,而共時性分享將隨著時間的推移而轉變?yōu)闅v時性分享。以知識的實體性(粒子性)特征為基點,知識管理中共享知識的關鍵在于知識擁有者愿意將顯性化了的知識貢獻出來,以得到知識群體的認可。

知識管理營造適宜的知識共享氛圍對知識繼承創(chuàng)新是十分必要的。

首先,從知識創(chuàng)新的動力機制看,創(chuàng)新的需要產生知識創(chuàng)新的動機。心理學揭示,動機源自一種匱乏或不安的緊張狀態(tài),這種狀態(tài)必然會產生某種驅動力,訴諸和發(fā)動一定的行為以彌補匱乏、化解不安、消除緊張狀態(tài),從而使驅動力得到解放和緩和,使人的生理和心理狀態(tài)得到平衡。我們知道,知識是全人類的共同財富,但知識在知識主體間的分布是不均衡的,知識個體擁的知識量和獨特的知識結構,決定了知識主體間必然存在知識差,正是知識環(huán)境中知識差的存在構成了知識創(chuàng)新的直接動力。因此,知識創(chuàng)新必須遠離平衡態(tài),營造一個有差異的、非均勻的、非平衡的思維系統(tǒng),通過非平衡產生的勢差促進創(chuàng)新的實現,而勢差必須在知識共享中才能凸顯并發(fā)揮推動作用。

其次,從知識創(chuàng)新的實現機制看,主體間的“對話”不僅是創(chuàng)新的源泉,還是知識創(chuàng)新成果擴大影響力的重要手段,而“對話”必須在共享的知識環(huán)境中才能充分實現。眾所周知,古希臘哲學領域里一個很重要的文本形態(tài)就是“對話體”,哲人們在知識立場的意見交換和激烈沖突中,通過設定性的批判者以及設定性的批判對象間的問題敘事,實現共享批判后的知識增長。因此說,知識批判的功能遠不止于波普爾所說的不斷證偽性,而更在于知識批判給知識場帶來了根本意義上的增強活力機制,發(fā)揮知識批判在知識增長中的杠桿作用。“對話性、傳播性、證偽性形成一種永無止境的知識發(fā)展制度。”①王列生《:知識增長的四種方式》《,安慶師范學院學報》2001年第4期,第27頁。因此,知識是在共享的過程中,在批判對象和批判者雙方的修正性知識中實現創(chuàng)新和增殖的。同時,知識創(chuàng)新成果的認可和擴散也要依賴知識共享環(huán)境的作用,在一個封閉的知識環(huán)境中,創(chuàng)新的成果是永遠都不可能被放大的。

最后,從知識創(chuàng)新的調節(jié)機制看,創(chuàng)新的實踐往往不是一帆風順的,常常會出現一些意料之外的差錯,遇到一些困難和障礙,這就需要依靠知識共享環(huán)境中的反饋機制來修改錯誤、克服障礙、糾正偏差,使創(chuàng)新活動得以順利進行。知識創(chuàng)新中的反饋,就是知識主體在同社會環(huán)境的交往互動中,根據創(chuàng)新過程中出現的某個結果、某種新信息、新變化,分別與既定的創(chuàng)新目標比較,在共享知識群體的幫助下,找出原因,做出調整、修正,從而保證創(chuàng)新活動的有效進行。如果沒有共享的知識環(huán)境的反饋機制,知識創(chuàng)新就可能陷入盲目、無序中,就會迷失方向,因此,共享環(huán)境下的反饋調節(jié)是知識創(chuàng)新的重要保障。

綜上所述,知識創(chuàng)新主體只有在知識個體間的交互動態(tài)過程中,把知識流交匯成靈感的大動脈,在知識共享中運用創(chuàng)新思維,才能摩擦出創(chuàng)新的火花,孕育出知識的新生。因此,以實現知識創(chuàng)新為目標的知識管理,必然要求營造知識共享氛圍、建構知識創(chuàng)新環(huán)境。

為了構建促進創(chuàng)新的高效知識管理,應弱化知識主體的知識壟斷行為,構建促進實現知識共享的機制。

其一,要構建堅實的信任機制。知識管理以實現知識創(chuàng)新為目標,要創(chuàng)造知識,就需要有高頻率的知識交流和知識共享,尤其是分享隱性知識。而信任是實現隱性知識的交流和轉移的最為重要的先決條件。波蘭尼寫道:“只有在一個人對另一個人具有格外強的信心時,即徒弟對師傅、學生對教師、廣大聽眾對杰出的演講者或者著名的作者有信心時才能被接受”②邁克爾·波蘭尼著:《個人知識》,貴州人民出版社2000年版,第319頁。,強調了信任是隱性知識得以實現共享的基礎。人際關系的信任是相互的,它發(fā)生在特定的人們之間,是維持個體交往互動的社會粘膠,知識管理中如果知識個體之間建立了相互信任的機制,則組織就能夠建立起分享知識的良性循環(huán),否則,必將造成知識,尤其是隱性知識的相對封閉,形成知識保密的惡性循環(huán)。

其二,要構建開放的對話機制。對知識而言,對話是一種存在形式,它包含三個層面:一是知識主體與知識對象之間的“對話”;二是知識接受者與知識對象之間的“對話”;三是知識主體相互之間的思想“對話”。前兩個層面分別強調知識主體將其隱性知識的顯性化過程與知識主體將外部顯性知識的隱性化過程,最后一個層面強調的則是隱性知識在知識個體之間的共享和交流。在知識管理中,我們更強調是最后一個層次的對話,通過有意識地為知識個體營造開放式對話的機會和場所,使隱性知識的擁有者和接受者進入一個同樣的互動框架,有利于傳遞無法表達的深層次隱性知識,實現知識個體的各取所需。

其三,要構建寬容的批判機制。寬容意味著建立一種人人平等的對話關系,形成一種圓桌會議式的探討,它是一種蘊涵著批判理性的科學精神。我們知道,知識創(chuàng)新是一種探索、一種嘗試,不僅是不可預測的、高風險的,而且其成功予否往往還呈現出一定的滯后性。因此,我們應主張寬容的批判,強調為知識個體營造寬松、和諧、自主的環(huán)境,充分激發(fā)他們的想象空間,使他們愿意并且敢于將自己的創(chuàng)意,甚至是不成熟的思考大膽地與群體分享,在以寬容為主旋律的多元批判與爭鳴中,實現知識的創(chuàng)新。□

(責任編輯:胡 建)

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1007-9092(2010)05-0063-06

賀善侃,男,東華大學人文科學研究所所長,教授,博士生導師。