吳必超

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論如何實現(xiàn)國有企業(yè)人力資源開發(fā)的雙贏

吳必超

南安市電力有限責(zé)任公司

人力資源開發(fā)對企業(yè)塑造核心競爭力具有極其重要的意義。該文通過對國有企業(yè)人才開發(fā)的現(xiàn)狀分析，結(jié)合市場經(jīng)濟背景下人力資源領(lǐng)域的發(fā)展趨勢，提出國有企業(yè)在新時期的人力資源開發(fā)對策，即通過職能轉(zhuǎn)變，實施“崗位—績效—薪酬—培訓(xùn)”四位一體的人力資源管理體系，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏管理。

人力資源開發(fā) 國有企業(yè) 對策 雙贏

1 引言

跨入21世紀，企業(yè)之間的競爭愈演愈烈。市場如戰(zhàn)場，在狼煙四起的挑戰(zhàn)面前，對于從傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟時代走過來的老牌國企而言，唯有勇于創(chuàng)新，主動求變，才能力保企業(yè)在市場經(jīng)濟浪潮中屹立不倒。如何做好人力資源開發(fā)工作，為企業(yè)的變革提供人才上的保障，是擺在每一名人力資源管理者面前的一個重要課題。

2 國有企業(yè)人才開發(fā)的現(xiàn)狀及啟示

2.1 相對壟斷的市場地位，不利于人才的成長

由于客觀原因，國有企業(yè)在供應(yīng)市場上處于相對壟斷的位置，行業(yè)之間的競爭較小，市場相對穩(wěn)固。同時，由于社會經(jīng)濟正處于高速發(fā)展的時期，使國有企業(yè)呈現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢。但是，市場競爭的缺位，同時也導(dǎo)致了國有企業(yè)成長環(huán)境相對封閉，不利于企業(yè)在激烈的市場競爭中培養(yǎng)人才。安逸從容的工作氛圍，使企業(yè)上至經(jīng)營管理者下至基層員工，普遍缺少積極進取、主動參與市場競爭的緊迫感。

2.2 官本位思想嚴重，造成員工職業(yè)生涯發(fā)展通道狹窄

中國文化傳統(tǒng)中“學(xué)而優(yōu)則仕”的思想在企業(yè)內(nèi)根深蒂固，使得企業(yè)在通往當(dāng)官掌權(quán)的“管理獨木橋”上人滿為患。優(yōu)秀的技術(shù)人才并不一定能成為優(yōu)秀的管理人才，由于企業(yè)在成長價值上缺少必要的引導(dǎo)，使得優(yōu)秀的技術(shù)人才看不到發(fā)展的前景，從而失去對職業(yè)成長的信心。

2.3 用人機制僵化，不利于優(yōu)秀人才的脫穎而出

國有企業(yè)脫胎于計劃經(jīng)濟時代，現(xiàn)有的人才選拔機制大多擺脫不了計劃經(jīng)濟的烙印。人才選拔任用受論資排輩、遷就照顧等傳統(tǒng)觀念的影響，往往因人設(shè)崗，因人設(shè)事。由于缺少人才評價機制，人才的選拔主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者的識別能力。這種伯樂相馬式的方法往往導(dǎo)致基層員工埋頭苦干，優(yōu)秀人才卻無法被發(fā)掘，而一些投機取巧、善于作表面文章的員工反而更容易獲得提拔，因此造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。

2.4 企業(yè)人力資源存量呈結(jié)構(gòu)性失衡，人才開發(fā)任重道遠

一方面，國有企業(yè)冗員較為明顯，員工總數(shù)往往超出企業(yè)定員編制，存在一崗多人，因人增崗等現(xiàn)象。部分員工因工作任務(wù)少而形成“在職失業(yè)”狀態(tài)。另一方面，由于歷史原因，國有企業(yè)員工的整體文化素質(zhì)偏低，具備專業(yè)理論基礎(chǔ)的高技能人才欠缺，導(dǎo)致了一些關(guān)鍵崗位出現(xiàn)無人可用的現(xiàn)象，嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

伴隨社會經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)的成長勢頭迅猛，同時也要求企業(yè)對內(nèi)部經(jīng)營運作機制進行重組改造，才能適應(yīng)高速增長的市場需求。對于人力資源開發(fā)領(lǐng)域，建立完善的人才激勵與培養(yǎng)機制，科學(xué)合理地選用人才，為員工創(chuàng)造個人職業(yè)生涯發(fā)展的多重通道，是新時期對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)乃至每一名人力資源管理者提出的新要求。

3 市場經(jīng)濟背景下人力資源領(lǐng)域的發(fā)展趨勢

3.1 市場經(jīng)濟時代的企業(yè)競爭就是人才的競爭

在我國向市場經(jīng)濟過渡的轉(zhuǎn)軌階段，市場運作機制尚未成熟，企業(yè)只要擁有雄厚的資本實力，就可以在市場競爭中取得勝利。百舸爭流，千帆競進。進入21世紀，隨著信息社會的高度發(fā)達，市場競爭格局全面形成，企業(yè)競爭的中心也從資本、科技的競爭逐步轉(zhuǎn)向人才的競爭。世界著名的惠悅咨詢公司通過對18個國家750家公司的數(shù)據(jù)分析顯示，人力資源開發(fā)投入高的公司，其財務(wù)回報率顯著高于投入低的公司（見圖1）。

圖1 惠悅?cè)肆Y本指數(shù)

可見，在資本實力相當(dāng)?shù)那疤嵯?，企業(yè)擁有具備新知識、具有創(chuàng)造性的人才資源，就將在競爭中取得戰(zhàn)略性的資源優(yōu)勢。

3.2 市場經(jīng)濟時代的人才流動是企業(yè)與員工雙向選擇的結(jié)果

在計劃經(jīng)濟時代，政府行政部門對人事統(tǒng)一進行調(diào)配，企業(yè)和員工只有接受安排，而沒有選擇的余地，那時的人才流動是一紙定終身，固定、教條式的。而在市場經(jīng)濟時代，隨著政府開放人才市場，企業(yè)可以根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的特點，選擇適合企業(yè)需要的人才。同時，由于整個社會就業(yè)機會的增多，人們也可以根據(jù)自己的需求，選擇更適合自己發(fā)展的企業(yè)。

日本學(xué)者中松義郎曾提出“目標(biāo)一致理論”，其公式如下：

F＝F'×cosθ

F——代表一個人在工作中實際發(fā)揮出的能力；

F′——代表一個人潛在的最大能力；

θ——代表個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的偏差度。

式中，當(dāng)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)完全一致時，θ=0，F(xiàn)=F'，個人潛能得到充分發(fā)揮；當(dāng)二者目標(biāo)不一致時，θ＞0，F(xiàn)＜F'，個人潛能受到限制?？梢?，人才流動是企業(yè)和個人為實現(xiàn)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)趨于一致而采取的相互選擇行為。

3.3 隨著人才流動的不斷加速，企業(yè)保留、激勵人才變得越來越困難

企業(yè)僅僅依靠漲工資、高福利的激勵手段，已無法充分調(diào)動員工的工作積極性，更無法對高素質(zhì)人才構(gòu)成足夠的吸引力。如馬斯洛需求層次理論提到的，人的需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要五個層次。不同類型的員工有不同的需求。例如，對于知識型員工，他們往往把自尊、個人價值的實現(xiàn)看得很重，如果不能為他們提供良好的職業(yè)發(fā)展空間，那么，企業(yè)就很難留住他們的心，而這些員工，往往就是掌握企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的核心員工。

在市場經(jīng)濟背景下，企業(yè)在人力資源領(lǐng)域充滿了發(fā)展的契機，同時又面臨著新的挑戰(zhàn)。從戰(zhàn)略意義上看，對人力資源管理在企業(yè)中的角色重新進行定位，加大人力資源開發(fā)，提升人力資源管理在企業(yè)運作體系中的位置，將對企業(yè)增強核心競爭力產(chǎn)生深遠影響。從職能轉(zhuǎn)變上看，現(xiàn)代人力資源管理要改變以往以管理人事檔案、人事調(diào)配、工資調(diào)整等事務(wù)性工作為主的人事管理模式，將人作為一種重要資源加以開發(fā)利用，激發(fā)人的潛能，使員工積極投身于企業(yè)建設(shè)中去，最終實現(xiàn)企業(yè)、員工以及社會的共贏。

4 國有企業(yè)人力資源開發(fā)的對策

通過分析國有企業(yè)人才開發(fā)的現(xiàn)狀，結(jié)合人力資源領(lǐng)域的發(fā)展趨勢，提出在市場經(jīng)濟時代，國有企業(yè)實施人力資源開發(fā)的若干舉措。

4.1 對傳統(tǒng)的人事管理進行職能轉(zhuǎn)變，提升人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)略地位

具體而言有以下幾個方面：

（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿芾砑闯杀竟芾淼膫鹘y(tǒng)觀念，把人力資源管理作為投資管理，在企業(yè)內(nèi)樹立“人力資源是第一生產(chǎn)力”的全新理念。

（2）人力資源管理部門要改變以人事事務(wù)管理工作為主的從屬角色，在企業(yè)日常運營中強化人力資源管理的戰(zhàn)略職能，主動成為企業(yè)變革的推動者。

（3）人力資源管理人員要充分意識到人力資源的主觀能動性，主動創(chuàng)造和諧、平等的人才成長環(huán)境，采取激勵、培訓(xùn)等多種手段，不斷提高企業(yè)的人力資源競爭力。

4.2 建立科學(xué)合理的崗位體系，構(gòu)建工企雙贏的用工管理平臺

崗位管理是人力資源管理的基礎(chǔ)模塊。建立崗位體系，是企業(yè)開展人力資源管理各項業(yè)務(wù)職能的基礎(chǔ)工作，也是企業(yè)流程再造的要求。崗位體系是根據(jù)專業(yè)分工進行橫向劃分，根據(jù)崗位價值和崗位任職資格進行縱向劃分的一組崗位序列（見表1）。

表1 某國有公司崗位體系規(guī)劃示例表

實施崗位體系的效用體現(xiàn)在：

從經(jīng)營管理角度來看，崗位體系是加強關(guān)鍵崗位管理，提升企業(yè)核心競爭力的重要依據(jù)。企業(yè)通過建立崗位體系對人力資源需求進行了有序整合，并明確了各業(yè)務(wù)流程上的關(guān)鍵崗位，突出了管理重點，使企業(yè)塑造核心競爭力不再是一句空談，在操作上變得有跡可循。

從人才培養(yǎng)角度來看，崗位體系為員工建立了多元化的職業(yè)生涯發(fā)展通道。崗位體系實施后，員工要獲得薪酬待遇、地位和尊重等各項回報，可以選擇成為企業(yè)中的管理者，也可以選擇成為企業(yè)中具有核心技能的專家（見圖2）。這一舉措極大地拓寬了員工的成長空間，同時也為企業(yè)創(chuàng)造了良好的人才培養(yǎng)環(huán)境。

圖2 職業(yè)生涯發(fā)展模型

4.3 完善人才激勵機制，構(gòu)建基于崗位和績效的薪酬體系

根據(jù)組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿以滿足員工的個人需要為條件。薪酬是企業(yè)人力資源管理的核心職能模塊，更是企業(yè)激勵員工的主要手段和方法之一。實現(xiàn)對員工的有效激勵，要從改變國有企業(yè)“吃大鍋飯”的分配制度入手，建立以崗定薪、按績?nèi)〕甑膭討B(tài)薪酬管理體系。薪酬體系設(shè)計時要注意以下兩點：

（1）薪酬要體現(xiàn)員工所在崗位的價值和員工所具備的任職資格能力，薪酬的高低要與員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值相對應(yīng)。

（2）薪酬要與績效管理體系有機銜接，根據(jù)績效考核結(jié)果對員工薪酬實行動態(tài)管理。

4.4 建立基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)開發(fā)體系，實現(xiàn)員工與企業(yè)同步成長

培訓(xùn)與開發(fā)對于企業(yè)的意義不僅局限于對員工技能的培養(yǎng)，更是企業(yè)用來強化員工對組織認同的重要手段。如果把企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)比喻為一輛汽車，那么企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃就是方向盤，培訓(xùn)開發(fā)體系則是這輛汽車的“加速器”。傳統(tǒng)的員工培訓(xùn)往往是“為培訓(xùn)而培訓(xùn)”，培訓(xùn)游離于整個企業(yè)的經(jīng)營活動之外，導(dǎo)致效果不佳。為了真正發(fā)揮培訓(xùn)開發(fā)工作在企業(yè)經(jīng)營活動中的提速作用，培訓(xùn)開發(fā)體系應(yīng)體現(xiàn)兩個基本要求，即體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)對人力資源的要求，體現(xiàn)員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求。

通過人力資源管理的職能轉(zhuǎn)變，在企業(yè)實施“崗位—績效—薪酬—培訓(xùn)”四位一體的人力資源管理體系，將進一步推動企業(yè)的人才開發(fā)建設(shè)，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏管理。

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