鄭丹凌

一、企業(yè)文化在管理企業(yè)時的地位困惑

在學(xué)術(shù)界，企業(yè)文化理論誕生于20世紀(jì)60年代，誕生于美國經(jīng)濟(jì)與日本經(jīng)濟(jì)的競爭與比較之中。但是這僅指的是理論的出現(xiàn)，而不是企業(yè)文化的出世。文化在于歷史的積累，在于世代的傳承。文化是人的一切共同活動、價值觀的結(jié)合體。企業(yè)之所以出現(xiàn)是因?yàn)槿藙?chuàng)造了企業(yè)。企業(yè)的任何活動、行為均是人的活動與行為的反映。企業(yè)包含了許許多多的人，而在如此多人之間的互動以及共同對外的活動中，自然而然就會出現(xiàn)文化的傳播和傳承。企業(yè)因人而誕生，由人構(gòu)成，那么由這些人而生并在這些人中傳播與傳承的文化，自然也就是企業(yè)的文化了。因此，企業(yè)文化的誕生遠(yuǎn)早于企業(yè)文化理論的出現(xiàn)和流行。

但是，企業(yè)文化在管理企業(yè)的時候又扮演著什么角色，處于一種什么樣的地位呢？隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，管理理論不斷進(jìn)化，企業(yè)對管理理論有了新的演繹。自20世紀(jì)60年代以來，企業(yè)文化被企業(yè)家和管理者不斷挖掘、開發(fā)，試圖憑之找到突破困境的缺口，試圖以卓越的企業(yè)文化配合日益先進(jìn)的管理系統(tǒng)和出眾的公司戰(zhàn)略由內(nèi)至外打造市場競爭優(yōu)勢。于是，企業(yè)文化，或者說企業(yè)文化管理日益在企業(yè)的管理中扮演著重要的角色。

不過，如果這種角色地位沒有擺好，也容易出現(xiàn)這樣那樣的問題。在日常的企業(yè)經(jīng)營管理中，不難看到各種各樣的因?yàn)槠髽I(yè)文化與企業(yè)管理之間難以相互適應(yīng)、融合而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗的例子。法國迪士尼樂園成為企業(yè)文化典型的反面案例，究其原因，在于其沒辦法將美國式的經(jīng)營管理理念和制度與法國顧客以及法國員工共同營造的法國迪士尼的企業(yè)文化相適應(yīng)而導(dǎo)致了長達(dá)十年的赤字。迪士尼樂園的企業(yè)管理不能說不好，否則也難以獲得如此成功；法國員工及顧客們的文化觀念自然也不能說不好，這是他們的信念、行為的準(zhǔn)則。但是，如果兩種不同的東西放在一起沒有得到很好協(xié)調(diào)的話，沖突的結(jié)果將是顯而易見地嚴(yán)重。惠普的前CEO卡莉·菲奧莉娜也是如此。她在任職初期為惠普帶來了新的政策以及強(qiáng)勢、雷厲風(fēng)行的企業(yè)文化，這是值得肯定的，但她最終并沒能使惠普得到更好的管理。她帶來的文化和惠普一貫的管理風(fēng)格、管理模式格格不入，組織改革沒有得到員工甚至董事會的大力支持，換來的便是與員工以及與董事會的沖突。于是，員工的不解以及董事會的憤怒導(dǎo)致了卡莉·菲奧莉娜在上任6年之后突然被撤職。從這些例子都可以看到，企業(yè)文化與企業(yè)管理的相互適應(yīng)是十分重要的。

企業(yè)文化理論最初提出的目的正是在于挽救處于危機(jī)中的美國企業(yè)，為了使得美國企業(yè)可以運(yùn)作得更有效率、更有活力、更有創(chuàng)造力，使得企業(yè)能得到更好的管理。從這個角度說，企業(yè)文化似乎服務(wù)于企業(yè)管理。但是，從更加廣闊的視角看，企業(yè)文化的提出對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，是決定企業(yè)存亡勝敗的戰(zhàn)略前景的取向，也因此將決定企業(yè)的一系列管理行為。

這就提出了這樣的問題：究竟應(yīng)該塑造益于管理的企業(yè)文化、也就是根據(jù)企業(yè)管理的需要來打造所謂“有效的”企業(yè)文化呢？還是依據(jù)企業(yè)文化來管理企業(yè)，建立適合企業(yè)文化的管理系統(tǒng)、制度呢？或者說，企業(yè)文化在管理企業(yè)的過程中應(yīng)該是處于一種從屬性的地位，還是一種決定性的戰(zhàn)略地位呢？

二、服務(wù)于企業(yè)管理的企業(yè)文化

通過順暢的管理獲得理想的收益，這是每個企業(yè)都希望看到的結(jié)果，也是每個企業(yè)都在努力的方向。因此對企業(yè)來說，對許多管理學(xué)學(xué)者來說，企業(yè)中出現(xiàn)的大部分要素都應(yīng)該是有利于企業(yè)管理的，這其中也包括企業(yè)文化。也就是說，企業(yè)文化應(yīng)該是有利于企業(yè)管理的文化，企業(yè)應(yīng)該建立一個有利于管理者管理企業(yè)、管理員工的文化。

企業(yè)管理涵蓋對企業(yè)的一切管理行為，包括對財(cái)務(wù)的管理，對生產(chǎn)活動的管理，對投資的管理，對營銷的管理，對危機(jī)的管理等等。但無論對哪個范疇，都離不開通常意義上所說的管理的四大職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。無論是從哪個層面、哪個角度而言，對企業(yè)進(jìn)行管理實(shí)際上就是在制定各種目標(biāo)與戰(zhàn)略，進(jìn)行各種計(jì)劃與決策，處理人員、事物之間的各種關(guān)系。因此，廣義上的企業(yè)管理就是這么一個為了企業(yè)能順暢并成功經(jīng)營而進(jìn)行的計(jì)劃、決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)等一系列活動的總稱①。也因此產(chǎn)生了各種認(rèn)為企業(yè)文化也是被企業(yè)管理所涵蓋的要素之一的看法。

王欣和景鳳春等論者認(rèn)為企業(yè)文化的建設(shè)應(yīng)該依循企業(yè)管理的需求。如果不能和企業(yè)管理中的各個要素有效地融合在一起，企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展和成長將沒辦法發(fā)揮足夠的作用。持此論者認(rèn)為企業(yè)文化的最終目的是為了企業(yè)能進(jìn)行良好的生產(chǎn)經(jīng)營，使其獲得最大化的經(jīng)濟(jì)利益，從而最大化其社會效益。只有圍繞發(fā)展戰(zhàn)略打造精神文化，推進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營培育制度文化，配合人力資源構(gòu)建人文文化，企業(yè)文化才能真正與企業(yè)管理相融合，并有效地發(fā)揮其作用[1]。從實(shí)踐的意義上說，管理實(shí)質(zhì)是如何管理企業(yè)文化使之能用于實(shí)際的運(yùn)營生產(chǎn)生活中的問題[2]。

在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)通常依靠資金、資源、技術(shù)以獲得市場競爭的勝利。但在信息膨脹的知識型經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)面對的競爭環(huán)境與以前有了極大的區(qū)別。企業(yè)間的優(yōu)劣并不再僅僅取決于資金、資源或技術(shù)，還取決于對信息的收集和利用、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略、對人才、企業(yè)理念、企業(yè)環(huán)境等要素的著重發(fā)展等等。這樣的種種沖擊使得人們更加堅(jiān)定了 “企業(yè)文化應(yīng)服務(wù)于企業(yè)管理”這一說法。為了適應(yīng)這樣的環(huán)境、適應(yīng)企業(yè)管理的要求，美國企業(yè)開始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)如何挖掘自己的企業(yè)文化，如何使之為自己帶來更好的企業(yè)管理。企業(yè)文化的創(chuàng)造可分為這樣四個階段：企業(yè)文化起源于高層管理者制定并努力實(shí)施的經(jīng)營管理理念或方針；隨后員工依據(jù)這些經(jīng)營理念或政策進(jìn)行實(shí)際的各項(xiàng)運(yùn)營工作；接著便是通過各種措施手段確保實(shí)際操作的成功，取得管理上以及市場競爭上的成功；至此，新的企業(yè)文化開始成型，此為最后一個階段[3]。從這個過程可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化的創(chuàng)造會因企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展而不斷調(diào)整、改變。也就是說，企業(yè)文化是因應(yīng)企業(yè)管理的需要而被創(chuàng)造出來的一種要素。企業(yè)文化是企業(yè)管理的更深層次的體現(xiàn)[4]。企業(yè)文化需要被作為一種管理理論來看待，管理者應(yīng)該從管理企業(yè)的角度出發(fā)去建立合適的企業(yè)文化，去精心設(shè)計(jì)有效的企業(yè)文化[5][6]。

在斯蒂芬·羅賓斯和瑪麗·庫爾特看來，當(dāng)今企業(yè)面臨著這樣的問題：如何創(chuàng)建道德的、或具創(chuàng)新力的文化[7]。這已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的一個根本方向。道德與企業(yè)利益間的博弈由來已久，無可否認(rèn)的是，世界上總是不缺乏道德意識欠佳的企業(yè)。從世界聞名的安然事件到前不久震動中國的三鹿奶粉，由非道德的文化產(chǎn)生的非道德的行為最終均導(dǎo)致這些企業(yè)承受了毀滅性的打擊。創(chuàng)新一直是新世紀(jì)各種企業(yè)所不斷追求的重要競爭優(yōu)勢。從領(lǐng)跑體育用品行業(yè)的耐克公司到IT時代的蘋果公司和谷歌公司，再到如今企業(yè)管理的成績備受學(xué)者和管理者肯定和推崇的寶潔公司，創(chuàng)新都是他們身上顯而易見的一道標(biāo)識。寶潔公司的CEO雷富禮成功地創(chuàng)建出一個“能夠持續(xù)創(chuàng)新的組織”[8]。與之相反的是曾以“創(chuàng)新”自傲于行業(yè)，曾經(jīng)輝煌的摩托羅拉，在強(qiáng)力的競爭者的挑戰(zhàn)以及激烈的行業(yè)變化發(fā)展之下，摩托羅拉喪失了這種信念，喪失了名為“創(chuàng)新”的企業(yè)文化[9]。隨波逐流的后果便是其全球手機(jī)市場上的份額從2006年巔峰的24%跌落到如今的2010年第一季度的3%②。摩托羅拉閉門造車、缺乏創(chuàng)新的行為反映出其暮氣沉沉的企業(yè)文化，而這樣的企業(yè)文化最終使得摩托羅拉近兩年一系列的努力付諸東流。

企業(yè)文化為企業(yè)帶來的這些益處使得許多管理者都試圖建立有利于企業(yè)管理的企業(yè)文化。對他們來說，企業(yè)文化是企業(yè)管理中的一個十分有效的工具[5]。但當(dāng)大家都用上了同樣的工具去管理企業(yè)的話，就可能會出現(xiàn)這樣兩個問題：一是同質(zhì)化的企業(yè)文化；二是企業(yè)文化成為一句空話。在現(xiàn)在許多企業(yè)關(guān)于企業(yè)文化的描述中不難發(fā)現(xiàn)許多雷同的字眼：“人性化”，“拼搏”，“回應(yīng)顧客”，“創(chuàng)新”等。企業(yè)是社會的一個縮影，是由許許多多擁有不同個性，甚至是不同文化背景的人組成的。在廣州這樣的城市內(nèi)，新城區(qū)和老城區(qū)尚有不同的文化習(xí)慣，不同地域、不同行業(yè)、不同背景的企業(yè)怎么可能擁有同樣的企業(yè)文化？當(dāng)然，這或許可以被認(rèn)為是企業(yè)文化理論發(fā)展的成果。但是這就引起另外一個問題，這些“文化字眼”到底是企業(yè)真正擁有的文化，還是只是一些宣傳的口號，只是一些漂亮的裝飾品？

三、適應(yīng)于企業(yè)文化的企業(yè)管理

企業(yè)文化實(shí)際上就是企業(yè)長期以來一直信奉及遵守的經(jīng)營觀念或價值觀體系，這種價值觀體系可以具體從企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、員工的行為以及管理規(guī)范當(dāng)中體現(xiàn)出來[10]。一般來說，企業(yè)文化可以被分為三個層次，分別是物質(zhì)層（表層），制度層（中層），以及精神層（核心層）。

依據(jù)企業(yè)管理的效果來設(shè)計(jì)建立企業(yè)文化也許不能說是一項(xiàng)錯的行為。但是如果只是考慮到企業(yè)文化是否有用、企業(yè)文化是否有益于企業(yè)的管理，那么造成的后果便是一種狹義的文化創(chuàng)建過程，產(chǎn)生一種狹義的企業(yè)文化觀，為“文化”而“文化”[5]。最終創(chuàng)建出來的可能只是一種表面（實(shí)物）文化、制度文化，而不是企業(yè)文化的核心內(nèi)容（精神層面的企業(yè)文化）。因此，根據(jù)企業(yè)管理的需要來塑造企業(yè)文化或許并不是一個很好的選擇，也可能并不符合企業(yè)文化產(chǎn)生的本質(zhì)。

在這里要先回顧一下企業(yè)文化產(chǎn)生的源頭以及企業(yè)文化理論產(chǎn)生的源頭。

（一）從企業(yè)文化產(chǎn)生的源頭上看

企業(yè)文化是如何誕生的呢？對于企業(yè)來說，是先有“企業(yè)管理”，還是先有“企業(yè)文化”？如果按照企業(yè)的形成的過程，企業(yè)的管理規(guī)章制度是最先形成的一個有形的要素。文化需要長時間的沉淀積累，但作為企業(yè)管理的代表性要素——企業(yè)制度是在企業(yè)形成的時候便已大致確定下來的。從這個角度來說，“企業(yè)管理”似乎要先于“企業(yè)文化”誕生。

然而根據(jù)管理界以及企業(yè)文化界的眾多學(xué)者的看法，企業(yè)文化的誕生實(shí)際上來自于領(lǐng)導(dǎo)者本身的價值觀、行為[7][11][12][13]。而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者通常是企業(yè)的創(chuàng)建者。換句話說，企業(yè)創(chuàng)建者的價值觀、企業(yè)創(chuàng)建者的行為模式、企業(yè)創(chuàng)建者的態(tài)度、傾向性，都是其所創(chuàng)建的企業(yè)的企業(yè)文化的源頭。從這個意義上來說，“企業(yè)文化”的起源卻是要早于“企業(yè)管理”。

對于企業(yè)來說，企業(yè)文化總是折射出這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格[4]。這個領(lǐng)導(dǎo)者／創(chuàng)建者的性格、態(tài)度、價值觀等無可避免地會對企業(yè)的整個管理行為、競爭行為產(chǎn)生重要的影響。因此為之配置構(gòu)建一個適合的企業(yè)管理系統(tǒng)框架才能保障企業(yè)文化的滲透和積累，才能保證領(lǐng)導(dǎo)者的思想可以被全體員工承認(rèn)并接受，才能使得企業(yè)更加順暢地運(yùn)作[14]。

對于中國而言，企業(yè)文化為主、企業(yè)管理為輔的配合也是成立的。華為公司的“狼”文化、狼性管理在中國管理界聲名在外，也是眾多企業(yè)爭相模仿的對象。然而，華為的“狼”文化來自于哪里？“狼”文化所推崇的敏銳的嗅覺、堅(jiān)韌的攻擊性以及群體奮斗的精神均來自于軍人出身、帶有強(qiáng)烈軍事斗爭色彩的華為創(chuàng)建者、領(lǐng)導(dǎo)者——任正非。也就是說，華為的一切管理系統(tǒng)、管理制度、管理方法均建立在這樣的一個核心之上，均體現(xiàn)出任正非本人的精神特質(zhì)和價值觀傾向。而這樣的一種管理模式如果放在其他企業(yè)的身上，恐怕只在落得一個“非人性”、“血汗工廠”、“不人道”等罵名之余別無所獲。因?yàn)樗麄儾]有這樣的文化底蘊(yùn)。這樣的狼性管理或許并不適用于其他企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、以及員工的價值觀和行為傾向。

（二）從企業(yè)文化理論產(chǎn)生的緣由上看

企業(yè)文化的誕生并不等同于企業(yè)文化理論的誕生。當(dāng)企業(yè)誕生于世上的時候，它就承載了作為創(chuàng)建者或非創(chuàng)建者的領(lǐng)導(dǎo)人們的思想、精神、行為準(zhǔn)則等文化要素。然而，在企業(yè)文化理論誕生之前并沒有哪個管理者、領(lǐng)導(dǎo)者很系統(tǒng)很科學(xué)地將企業(yè)文化與企業(yè)管理聯(lián)系在一起。直至20世紀(jì)60年代美國企業(yè)陷入經(jīng)營管理危機(jī)的時候，為了解決這樣一種困境，企業(yè)文化理論才逐步成型并得以發(fā)展。而在當(dāng)時，美國企業(yè)的學(xué)習(xí)對象日本企業(yè)之所以成功的根本原因，便在于日本企業(yè)將自己的文化與西方的現(xiàn)代管理技術(shù)相融合，根據(jù)自身的文化特點(diǎn)和優(yōu)勢建立起相適應(yīng)的管理系統(tǒng)、管理制度[15]?？夏岬虾偷蠣杽t進(jìn)一步認(rèn)為，在當(dāng)時解決美國困境的并不是單純的模仿和復(fù)制日本企業(yè)文化，更加不是依賴各種管理工具或復(fù)制日本的企業(yè)管理方法[15]。解決美國問題的答案應(yīng)該也是美國的。美國企業(yè)要做的是找出自己文化當(dāng)中的優(yōu)點(diǎn)，并為之構(gòu)建相應(yīng)的管理模式，由完全理性、嚴(yán)苛、非人性的規(guī)章約束和客觀分析轉(zhuǎn)移為以文化為內(nèi)核的管理模式[16]。

日本企業(yè)憑之在世界聞名的是其對員工如家人般關(guān)懷照顧的、將企業(yè)當(dāng)成家的企業(yè)文化。日本企業(yè)可以用終身雇傭制這樣的管理制度來配合這樣的文化氛圍使得日本員工感到滿意，但美國企業(yè)可以嗎？對美國企業(yè)來說，家庭和工作之間的界限是十分清晰的，這是美國的社會文化也是美國企業(yè)的文化。在這樣的文化下，終身雇傭制這樣的管理制度明顯是不適用的。美國駐華領(lǐng)事館的官員Gavin Sundwall認(rèn)為，美國的文化是追求自由的文化，是積極進(jìn)取努力拼搏的文化，是愛追逐夢想的文化③。換句話說，如果按馬斯洛的需要層次論，日本員工需要的是安全需求、社會需求、甚至少部分的尊重需求，但美國員工需要的可能更多的是實(shí)現(xiàn)自我價值的機(jī)會，是從工作中獲得成就、肯定自我的機(jī)會。這就是日本企業(yè)文化與美國企業(yè)文化的差異，而這種差異導(dǎo)致了日本式的管理沒有辦法搬到美國去用。同時，要求美國員工改變這種文化理念，變成一個將企業(yè)視為家的“居家型”員工可能也是一種不現(xiàn)實(shí)的做法。因此，美國企業(yè)做的并不是將日本那套“家”式的管理搬過來，而是摒棄以往以戰(zhàn)略、系統(tǒng)、制度管理為主的管理制度，更注重對美國員工的積極性、主動性的開發(fā)，提供更明確更具激勵性的職業(yè)道路，從而激發(fā)員工積極進(jìn)取、不斷向上以實(shí)現(xiàn)自我價值的欲望。這些從美國后來不斷出現(xiàn)的管理理論如“學(xué)習(xí)型組織”、彼得·德魯克的“目標(biāo)管理”等理念中都可見一斑，這里就不再贅述。

由此可見，無論是從企業(yè)文化產(chǎn)生的源頭看還是從企業(yè)文化理論誕生的緣由看，企業(yè)文化是從企業(yè)誕生的那一刻、甚至在企業(yè)誕生之前便已經(jīng)存在。管理者／創(chuàng)建者是憑著自己的理念、自己的準(zhǔn)則來選擇員工、制定制度、計(jì)劃決策、把握企業(yè)前進(jìn)方向。換句話說，企業(yè)正在做的事情、正在前進(jìn)的方向、由內(nèi)至外表現(xiàn)出來的行為，如果沒有其他外界宏觀環(huán)境因素的壓迫，這些都應(yīng)該是管理者／創(chuàng)建者所認(rèn)可的事情。即便有著外界的壓迫，所產(chǎn)生的結(jié)果也必定是源于管理者／創(chuàng)建者所認(rèn)可的選擇。而管理者／創(chuàng)建者的傾向很多時候便代表了企業(yè)的態(tài)度，代表了企業(yè)所認(rèn)同的文化。也就是說，企業(yè)如何運(yùn)作、員工如何管理、戰(zhàn)略如何計(jì)劃、決策如何制定等都是來自于以管理者／創(chuàng)建者為首的企業(yè)整體的理念、行為傾向——也就是企業(yè)文化。

因此，通常企業(yè)文化決定著企業(yè)管理的特色和效率，決定了企業(yè)將會以怎樣的方式進(jìn)行內(nèi)部和外部的行為[14]。一旦企業(yè)文化形成（而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通常會以自身價值觀構(gòu)建企業(yè)文化），人們便會不自覺地、無意識地依照企業(yè)文化選擇自己的行為。企業(yè)文化被蘊(yùn)含在企業(yè)的整個管理過程當(dāng)中。這個過程，是沒有辦法通過先構(gòu)建管理模式與系統(tǒng)后建立企業(yè)文化這樣一個順序達(dá)成的。換句話說，當(dāng)管理者試圖去創(chuàng)造構(gòu)建企業(yè)文化的時候，是依照他們心中的價值取向、他們的文化傾向?yàn)楹诵模湟愿鞣N規(guī)章制度、管理行為作為骨架，緊緊地將核心包在其中。這種情況，正如有些學(xué)者所說，企業(yè)文化是企業(yè)管理的靈魂[17]。

以上所說可能更適用于新企業(yè)的誕生。新企業(yè)的誕生要求企業(yè)文化的創(chuàng)建。在這種情況下，企業(yè)創(chuàng)建者的價值觀直接決定了企業(yè)文化的形成，繼而決定了廣義上企業(yè)管理的方方面面：制度的制定、戰(zhàn)略的計(jì)劃、各種管理行為的選擇等等。來源于企業(yè)創(chuàng)建者的企業(yè)文化占據(jù)了絕對決定性的地位。那么對于一個已經(jīng)存在既定企業(yè)文化的企業(yè)又當(dāng)如何呢？

如前所舉的法國迪士尼和卡莉·菲奧莉娜的例子所顯示的，為企業(yè)文化定位同樣是必要的。我們或許不能說迪士尼的美國式企業(yè)文化不好，我們也同樣不能輕易否定卡莉倡導(dǎo)的大膽強(qiáng)勢的企業(yè)文化。但他們卻不能被企業(yè)的員工接受，不能被企業(yè)接受，因此他們招致了失敗。他們的問題正在于把企業(yè)文化放在了一個從屬性的地位，把它看作是企業(yè)管理的一個組成部分。這樣的定位使企業(yè)文化就可能只是一種實(shí)物文化或制度文化，卻不是企業(yè)文化的真正核心層次。對于新企業(yè)可能是另一種情況，但對于惠普和法國迪士尼這些原本已經(jīng)有深厚文化支撐著的企業(yè)，當(dāng)企業(yè)文化被放到從屬性地位而試圖被創(chuàng)造出來的時候，實(shí)際上正在做的是要改變企業(yè)原有的價值觀，改變企業(yè)上上下下都一直相信并一直遵守著的信念和行為準(zhǔn)則④。這樣做的結(jié)果使這種所謂“有利于管理的”的企業(yè)文化受到強(qiáng)力抵制，從而對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展造成嚴(yán)重的阻礙。改革在某些時候是必要的。但是如何改革企業(yè)文化，如何使得改革者的觀念能被企業(yè)上下接受或相互融合，這就是另一個問題了。

因此，從戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)，如果要使一個企業(yè)得到很好的管理，就必須要求這個企業(yè)的決策過程是正確的，戰(zhàn)略計(jì)劃是正確的，各種人、事、物之間的關(guān)系是被正確處理的、是協(xié)調(diào)的，等等。而所有這些通常都出自同一個源頭，那便是企業(yè)創(chuàng)建者的理念以及企業(yè)員工共同承認(rèn)的價值觀，也就是企業(yè)文化。所以，企業(yè)文化在企業(yè)的管理當(dāng)中、在企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中，都應(yīng)當(dāng)占據(jù)一個決定性的地位，決定著企業(yè)的走向，決定了企業(yè)成就的高度。

四、結(jié)語

人們經(jīng)常說，文化沒有優(yōu)劣。企業(yè)文化也沒有優(yōu)劣，關(guān)鍵在于能否以其為中心創(chuàng)建合適的管理系統(tǒng)，能否為其找到合適的載體。企業(yè)的價值觀是企業(yè)文化中的核心層次，通常被看作是企業(yè)前進(jìn)發(fā)展的原動力[16]。管理學(xué)大師彼得·德魯克認(rèn)為，企業(yè)管理有自己的行為、語言、風(fēng)格、信仰、工具、價值觀，所有這些都表明管理實(shí)際上也是一種文化[18]。當(dāng)然，不能因此就將企業(yè)文化與企業(yè)管理劃上等號。對一個企業(yè)來說，要順利運(yùn)作，要持續(xù)地生存，自然需要良好地對企業(yè)進(jìn)行管理，但同時也需要一個相適應(yīng)的、積極的企業(yè)文化，兩者缺一不可。企業(yè)文化決定了企業(yè)的走向，決定了企業(yè)成就的高度，而企業(yè)管理的執(zhí)行決定了企業(yè)文化的貫徹和傳承，保證了企業(yè)運(yùn)作的協(xié)調(diào)順暢。只是，在對企業(yè)進(jìn)行管理的時候，企業(yè)文化應(yīng)該占據(jù)一個主導(dǎo)的位置。企業(yè)文化從企業(yè)誕生之初便已存在，而企業(yè)的一系列管理行為在某種程度上可以說是企業(yè)文化催生的產(chǎn)物，或者說是在企業(yè)文化的源頭中（創(chuàng)建人／管理者的價值觀與行為準(zhǔn)則）誕生的保護(hù)機(jī)制。只有以企業(yè)文化為本，創(chuàng)建出相適應(yīng)的企業(yè)管理系統(tǒng)、管理模式，企業(yè)的管理才能得以順暢的進(jìn)行。只有將企業(yè)文化放在一個決定性的、戰(zhàn)略性的地位，企業(yè)才能得以持續(xù)并成功地發(fā)展。

注 釋：

① 在后文當(dāng)中出現(xiàn)的企業(yè)管理都指代管理企業(yè)所進(jìn)行的這一系列管理行為。

② 數(shù)據(jù)見cneta.com (2010). “蘋果全球手機(jī)市場份額達(dá)到3% 超過摩托羅拉”. http://www.cnbeta.com/articles/111345.htm.

③ “美國文化訪談實(shí)錄”. http://goabroad.sohu.com/03/82/article211928203.shtm l.

④ 這里所說惠普的文化支撐是指企業(yè)長久經(jīng)營以來累積的文化，而法國迪士尼的文化支撐是指構(gòu)成法國迪士尼主體的法國員工們一直保持的法國式的生活文化和工作文化。無論是哪種實(shí)際上都是企業(yè)中的大部分人所承認(rèn)并守護(hù)的核心價值觀，也就是企業(yè)的文化。

[1] 王欣，景鳳春. 企業(yè)文化如何實(shí)現(xiàn)與企業(yè)管理的有效融合[J]. 企業(yè)研究，2008（5）：76-77.

[2] 倪宏偉，王元龍. 企業(yè)文化管理邏輯的探討[J]. 企業(yè)管理，2009（5）：94-96.

[3] 晁罡. 當(dāng)代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)[M]//陳春花. 企業(yè)文化管理.廣州: 華南理工大學(xué)出版社，2002：4-5.

[4] 李敖. 企業(yè)文化是企業(yè)管理的深層體現(xiàn)[J]. 現(xiàn)代焊接，2007（11）：18-19.

[5] 陳子青. 企業(yè)文化是企業(yè)管理中的有效工具[J]. 科技創(chuàng)新導(dǎo)報(bào)，2008（26）：182-183.

[6] 姚桂全. 避開企業(yè)文化管理的誤區(qū)[J]. 東方企業(yè)文化，2007（7）：37.

[7] 斯蒂芬·P. 羅賓斯，瑪麗·庫爾特. 管理學(xué)[M]. 孫健敏，黃衛(wèi)偉，等譯. 北京: 中國人民大學(xué)出版社，2008.

[8] A·G·雷富禮，拉姆·查蘭. 游戲顛覆者[M]. 辛弘，石超藝，譯. 北京: 機(jī)械工業(yè)出版社，2009.

[9] 徐上峰. 摩托羅拉：當(dāng)創(chuàng)新已成懷念[EB/OL]. http://www.ittime.com.cn/content.asp?id=8025.

[10] 黃建榕. 企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)[M]//陳春花. 企業(yè)文化管理.廣州: 華南理工大學(xué)出版社，2002：64.

[11] 曹洲濤. 領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)文化管理[M]//陳春花. 企業(yè)文化管理. 廣州: 華南理工大學(xué)出版社，2002：112-117.

[12] 加雷思·瓊斯，珍妮弗·喬治，查爾斯·希爾. 當(dāng)代管理學(xué)[M]. 李建偉，嚴(yán)勇，周暉，等譯. 北京: 人民郵電出版社，2003.

[13] Ebert, R. J. & Grif fi n, R. W. (2006) Business essentials [M].5th ed. Beijing: Pearson Education.

[14] 劉志剛，歐紹華. 基于和諧管理理論的企業(yè)文化管理與制度管理互動耦合[J]. 湖南工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)（社會科學(xué)版）. 2010,15(2)：44-48.

[15] 阿倫·肯尼迪，特倫斯·迪爾. 公司文化[M]. 印國有，葛鵬，譯. 北京: 三聯(lián)書店，1989.

[16] 林峰. 中國企業(yè)管理文化研究[D]. 北京: 首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2008.

[17] 張家斌. 企業(yè)文化是企業(yè)管理之魂[J]. 北方經(jīng)貿(mào)，2008（2）：109-110.

[18] 彼得·德魯克. 管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐[M]. 孫耀君，等譯. 北京: 中國社會科學(xué)出版社，1987.