金陵科技學(xué)院 曹莉娜

1 原有的績效考核方法分析

分析商貿(mào)企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀，首先解讀和分析該企業(yè)的績效考核辦法。

1.1 考核辦法和考核周期

(1)考核辦法包括兩個層次：企業(yè)對部門的考核，部門對員工的考核。

(2)考核周期分為月度考核和年度考核，考核結(jié)果與員工的績效工資直接掛鉤。

1.2 企業(yè)對部門的考核

部門考核為部門年度考核。部門考核的指標主要是一些經(jīng)濟方面的指標?？己酥笜藰藴适歉鶕?jù)企業(yè)的年度經(jīng)濟指標來分攤的。一般來說銷售部、工程部有具體的經(jīng)濟指標，而辦公室、財務(wù)部和審計部等卻沒有。沒有經(jīng)濟指標的部門考核主要是根據(jù)企業(yè)的整體業(yè)績和部門的一些重大事件加分或扣分，如果沒有重大的事件發(fā)生，那么考核的分數(shù)基本就是一樣的。

1.3 部門對員工的考核

員工考核為月度考核和年度考核。

月度考核一般于每月1號開始上月績效考核工作，3號前將考核表交人力資源主管匯總。月度績效評價是根據(jù)月度工作計劃完成情況進行，績效考核結(jié)果用于計算員工績效工資及月度獎金的發(fā)放依據(jù)。月度績效考核指標根據(jù)個人月度工作計劃制定，根據(jù)工作重點制定每項工作的分值，然后由分管領(lǐng)導(dǎo)確認。

年度終了時對員工績效考核所用的方法為：

(1)企業(yè)對各部門主管的考核。各部門負責(zé)人對部門工作進行年度總結(jié)，寫出書面述職報告，企業(yè)參照年度工作計劃按照工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力對部門主管進行考核評價。

(2)企業(yè)對個人的考核。所有被考核人員進行年度個人總結(jié)，寫出書面年度總結(jié)，填寫自我考評表，并結(jié)合部門考核指標對照考核標準自我評分，主要包括德、能、勤、績四個方面。

企業(yè)目前的薪酬體系包括工資、獎金、福利、保險等。薪酬以崗位為基礎(chǔ)，以績效為補充，薪酬分配的依據(jù)是：崗位、能力和業(yè)績?？梢哉f該企業(yè)對員工的待遇在本行業(yè)中有較強的吸引力。從績效考核制度來看，該企業(yè)的月度工資從形式上來看是與績效相掛鉤，但通過訪問調(diào)查得知，除銷售人員外其他員工的工作績效主要以考勤等指標為依據(jù)，年度薪金更多的還是與員工的崗位及技術(shù)職稱相關(guān)聯(lián)，沒有與工作績效實績掛鉤。因此還沒有建立一套完整的員工績效考核體系，之前所進行的員工績效考核制度實際上只包括了績效考評環(huán)節(jié)和績效結(jié)果運用環(huán)節(jié)，并且在這兩個環(huán)節(jié)中還存在一些考評指標、考評方法和激勵措施運用等方面的不足，無法有效提高員工的行為績效，沒有真正起到績效考核的作用。

2 現(xiàn)有員工績效考核體系問題分析

2.1 績效考核目標定位與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)問題

考核的定位，是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。該企業(yè)現(xiàn)有員工績效考核體系對考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目標上，考核目標沒有體現(xiàn)SMART的原則，沒有充分體現(xiàn)員工行為績效的引導(dǎo)和行為績效改進的核心思想，僅僅是為了考核而進行考核，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了時間和人力、物力，結(jié)果不理想。

2.2 績效考核指標體系粗放、設(shè)計不全面問題

通過對該企業(yè)員工績效考核指標體系的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的考核指標過于抽象簡單，沒有建立科學(xué)規(guī)范的考核指標體系。企業(yè)的績效考核指標沒有能進一步細化和標準化，沒有明確員工哪些行為是企業(yè)倡導(dǎo)的、哪些行為是企業(yè)要懲罰的，沒有給員工指出一個明確的工作方向。同時對指標之間的權(quán)重關(guān)系也未能科學(xué)界定，無法客觀反映各指標對績效業(yè)績的貢獻程度。指標表達模糊自然造成考核過程中考核者打分的隨意性和感性化，考核也最終流于形式。

3 員工績效考核體系改進設(shè)計

對該企業(yè)員工績效考核體系的再設(shè)計是為了進一步改善績效考核問題，發(fā)現(xiàn)原有的績效體系中存在的問題，避免績效考評結(jié)果的主觀隨意性，有效地提高員工的滿意度，為該企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和整體效率效益的提高奠定堅實的基礎(chǔ)。

3.1 績效考核指標體系設(shè)計

第一步 理清企業(yè)的戰(zhàn)略目標

員工績效考核結(jié)果的運用最終是為了檢驗企業(yè)戰(zhàn)略目標完成的好壞。企業(yè)的績效考核就是為企業(yè)的戰(zhàn)略而服務(wù)的。為了促使員工績效與企業(yè)績效達成一致，在建立企業(yè)績效考核體系之前，必須明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，使每一個部門乃至每一個員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

第二步 構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標體系

建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標體系，使KPI指標體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。KPI是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

明確戰(zhàn)略規(guī)劃目標的內(nèi)容后，就可以繪制企業(yè)的平衡計分卡了。平衡計分卡是衡量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的工具，通過平衡計分卡可將XC企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一級績效考核指標，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的具體化。

3.2 績效考核等級、標準與比例的設(shè)計

劃分評分標準等級是為了將績效考核的成績用不同的程度在每一區(qū)間顯示出不同的差距。為了避免等級層次過多或過少，將部門和員工的考核等級分為四級。部門月度、季度的考評等級是根據(jù)績效考核得出各個部門的考核分數(shù)來確定考核等級。

商貿(mào)企業(yè)的團隊合作非常重要，為鼓勵和倡導(dǎo)團隊合作，員工考核是在部門考核基礎(chǔ)上進行的，一般將員工個人的考核成績與部門的考核成績掛鉤，確定各個部門員工考核等級的比例。其中，部門為A檔時，員工等級可以根據(jù)實際情況確定，E檔比例可不受此限制。

4 員工績效考評結(jié)果的實施建議

績效考核的結(jié)果不僅是單純地作為通知員工考核是否合格的依據(jù)，而應(yīng)作為調(diào)動員工工作積極性的重要手段，將結(jié)果應(yīng)用于員工的晉升、獎懲、培訓(xùn)、淘汰以及員工的職業(yè)發(fā)展等地方。

4.1 員工績效考核結(jié)果標準劃分與比例控制

考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職和不稱職五個等次。其中優(yōu)秀等次的員工數(shù)量控制在參加測評總?cè)藬?shù)的10%，良好控制在30%，稱職控制在50%，基本稱職控制在10%，如基本稱職等次中有低于60分的則直接列為不稱職。

4.2 績效考核結(jié)果在人力資源管理中的應(yīng)用

4.2.1 月度獎金

月度獎金是企業(yè)超額完成當月銷售任務(wù)，企業(yè)各部門實現(xiàn)月度工作指標后，發(fā)放給每個員工的獎勵薪酬。月度獎金基數(shù)由總經(jīng)理辦公會決定。

基層員工月度獎金＝月度獎金基數(shù)×月度個人考核得分/100

4.2.2 年終獎金

年終獎金是在企業(yè)完成董事會下達的年度經(jīng)營目標的前提下，經(jīng)總經(jīng)理提議，報請董事會批準同意發(fā)放的特別獎勵。

獎金=獎金發(fā)放基數(shù)*激勵系數(shù)T1*激勵系數(shù)T2

4.2.3 遠期激勵

員工遠期激勵是企業(yè)為激勵員工給企業(yè)作出長期貢獻、留住關(guān)鍵崗位的人才的遠期激勵報酬，這部分薪酬大部分不以現(xiàn)金發(fā)放的形式出現(xiàn)，但以貨幣化的計量方式給付，主要用于給員工個人購房、購車、商業(yè)補充保險等多種福利補貼。

4.3 績效考核結(jié)果在崗位輪換和晉升上的應(yīng)用

企業(yè)參考員工績效考核的評定結(jié)果，使員工中的優(yōu)秀者得到提升，而對表現(xiàn)欠佳的員工予以指導(dǎo)和改善。當考核結(jié)果為優(yōu)秀時，可作為崗位輪換和晉升的基本條件之一，從而給予這些在業(yè)績上突出的員工以更多的提高自己能力和職業(yè)生涯發(fā)展的機會，以激勵員工更好地為企業(yè)做出貢獻。

4.4 績效考核結(jié)果在員工職業(yè)生涯發(fā)展上的應(yīng)用

每位員工在實現(xiàn)組織目標的同時，也希望實現(xiàn)自己的個人的職業(yè)目標。把績效考核結(jié)果通過績效面談反饋給個人，指出其工作的優(yōu)缺點，使員工的工作改進有了依據(jù)和目標，因而員工可以不斷開發(fā)自身潛能、提高工作能力，在實現(xiàn)組織目標的同時也有助于實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的發(fā)展。

[1]吳茂林.績效溝通是關(guān)鍵[J].經(jīng)營管理者,2006,10.

[2]張曉彤.績效管理實務(wù)[M].北京大學(xué)出版社,2004.

[3]趙玉虹.績效考核在人力資源管理中的作用[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊,2009,8.