北京青年政治學(xué)院 劉巍

經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，國(guó)家之間和企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)不斷深入，不僅打破了政治領(lǐng)土、產(chǎn)業(yè)組織的壁壘，使國(guó)與國(guó)之間的界線變得愈加模糊，而且也打破了國(guó)家價(jià)值體系的壁壘，使跨文化交流在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中的作用愈加突出。不同的文化及價(jià)值理念滲透在商務(wù)活動(dòng)過(guò)程中，影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中，由于不同國(guó)家的文化背景、價(jià)值理念、消費(fèi)習(xí)慣不同，導(dǎo)致了國(guó)際商務(wù)活動(dòng)面臨嚴(yán)峻的跨文化難題。隨著我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的迅速崛起，特別是我國(guó)企業(yè)始終處在多元、異質(zhì)的文化環(huán)境里，跨文化管理已經(jīng)成為影響其國(guó)際商務(wù)活動(dòng)成功的重要因素乃至決定性因素。因此，以跨文化管理為研究視角，分析跨文化管理對(duì)國(guó)際商務(wù)活動(dòng)的影響，實(shí)施有效的管理策略，最大限度地減緩國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中的文化沖突，無(wú)疑具有極其重要的現(xiàn)實(shí)意義和理論意義。

1 跨文化管理影響國(guó)際商務(wù)活動(dòng)

文化作為一系列觀念、習(xí)俗、規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，有其自身的特性和運(yùn)行規(guī)律。不同的國(guó)家、地區(qū)、民族，就有不同的文化。這種文化差異的表現(xiàn)，首先是給跨文化管理帶來(lái)了交流障礙的語(yǔ)言差異，其次是宗教信仰和社會(huì)習(xí)俗的差異，各民族文化的價(jià)值觀念差異，還有不同的社會(huì)政治制度及階級(jí)關(guān)系的差異，等等。

文化對(duì)國(guó)際商務(wù)活動(dòng)的影響是廣泛而深刻的。不同國(guó)家的商務(wù)活動(dòng)具有不同的文化特征。在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中，企業(yè)開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，實(shí)際上是其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)從一種文化環(huán)境轉(zhuǎn)入到另一種文化環(huán)境中。不同的文化背景決定企業(yè)要采取不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及不同的業(yè)務(wù)往來(lái)方式。這就需要跨文化管理——其中包含兩方面的內(nèi)容：一方面是企業(yè)外部的跨文化管理問(wèn)題，即針對(duì)來(lái)自不同文化背景且與企業(yè)打交道的供應(yīng)者、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、相關(guān)利益群體等的管理；另一方面為企業(yè)內(nèi)部的跨文化管理，即針對(duì)不同文化背景的員工的管理。因此，國(guó)際商務(wù)活動(dòng)已經(jīng)不只是一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而且也是一種文化活動(dòng)。

在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中，跨文化管理就是企業(yè)要在不同形態(tài)的文化氛圍中，尋找超越文化沖突的發(fā)展目標(biāo)，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的管理機(jī)制，促進(jìn)異質(zhì)文化之間的兼容，從而創(chuàng)造出獨(dú)特的企業(yè)文化的管理過(guò)程。企業(yè)只有成功實(shí)現(xiàn)跨文化管理，才能約束具有不同文化背景的員工和企業(yè)的行為方式，從而最大限度地發(fā)揮和挖掘其價(jià)值與潛力，使國(guó)際商務(wù)活動(dòng)得以順利延續(xù)，增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

跨文化管理起源于古老的地區(qū)間的商貿(mào)往來(lái)。古埃及人、腓尼基人、古希臘人很早就開始了海外貿(mào)易，并懂得如何與不同文化背景下的人們做生意。文藝復(fù)興時(shí)期，歐洲地區(qū)的一些商人為了順利實(shí)現(xiàn)交易，會(huì)特別留意不同文化背景下產(chǎn)生的語(yǔ)言、宗教信仰以及風(fēng)俗習(xí)慣等，以避免發(fā)生沖突。事實(shí)上，這就是最初的跨文化管理活動(dòng)，不過(guò)當(dāng)時(shí)從事貿(mào)易活動(dòng)的商人很少注意研究這種文化及其差異，很大程度上取決于其個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。

跨文化管理真正作為一門科學(xué)，是歐美等西方國(guó)家為了迎合國(guó)際商務(wù)活動(dòng)的需要逐步形成和發(fā)展起來(lái)的。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)區(qū)域不斷拓展，市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部的員工文化構(gòu)成也越來(lái)越復(fù)雜，跨文化沖突在所難免，文化沖突越來(lái)越受重視，跨文化管理作為一門新興學(xué)科開始逐漸形成并發(fā)展起來(lái)。許多案例證明，美國(guó)企業(yè)對(duì)異國(guó)文化差異的遲鈍以及缺乏文化背景知識(shí)，經(jīng)常導(dǎo)致跨國(guó)經(jīng)營(yíng)失敗。除此以外，20世紀(jì)60年代以后，國(guó)際商務(wù)活動(dòng)的深入發(fā)展以及日本企業(yè)管理的空前成功，促使歐美企業(yè)開始研究日本企業(yè)成功的原因，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理與民族文化、國(guó)情存在密切聯(lián)系。20世紀(jì)80年代以來(lái)，西方學(xué)者管理研究的重點(diǎn)由企業(yè)運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)因素轉(zhuǎn)向非經(jīng)濟(jì)因素，注重對(duì)不同文化背景下的管理進(jìn)行比較研究，出現(xiàn)了“文化熱”。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的加強(qiáng)和企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的蓬勃發(fā)展，人力資源的流動(dòng)性也在加強(qiáng)，各國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但是員工的不同文化背景使文化差異成為影響管理者管理效果的重要因素，從而給管理者帶來(lái)了難度?？鐕?guó)企業(yè)要健康發(fā)展，就必須重視并解決好文化差異。在這些背景下，學(xué)術(shù)界對(duì)跨文化管理有關(guān)問(wèn)題的研究呈現(xiàn)出方興未艾的繁榮局面。

跨文化管理是我國(guó)企業(yè)全球擴(kuò)張活動(dòng)的必然產(chǎn)物。我國(guó)企業(yè)近年來(lái)海外投資的實(shí)踐一再表明，跨文化管理不善是導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗的重要原因。具體而言，一是在海外子公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，我國(guó)企業(yè)未能深刻認(rèn)識(shí)到海外子公司內(nèi)部是由具有不同文化背景(如語(yǔ)言文化、教育水平、宗教信仰、社會(huì)習(xí)俗等不同)的員工組成的，而不同文化背景下的員工因其價(jià)值取向與行為方式迥異會(huì)引發(fā)文化沖突，結(jié)果不能進(jìn)行跨文化的有效溝通和管理，直接影響企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的效果；二是我國(guó)企業(yè)海外子公司的產(chǎn)品與服務(wù)，要么不能滿足異質(zhì)文化背景下的東道國(guó)消費(fèi)者的需求，要么忽視遵守東道國(guó)的法律制度、社會(huì)習(xí)俗等。我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際商務(wù)活動(dòng)過(guò)程中，必須學(xué)會(huì)有效管理不同文化對(duì)海外子公司行為的影響，必須學(xué)會(huì)與不同國(guó)家和異質(zhì)文化背景下員工的有效溝通。唯如此，才能成長(zhǎng)壯大。

事實(shí)上，文化差異是一種優(yōu)勢(shì)而絕非劣勢(shì)。恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，使得總體共同作用產(chǎn)生的結(jié)果優(yōu)于各部分作用的簡(jiǎn)單加和，企業(yè)可以從文化差異中得到發(fā)展動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槲幕鄻有缘膬?yōu)勢(shì)在于：一是提高跨國(guó)企業(yè)對(duì)于東道國(guó)地方市場(chǎng)偏好的應(yīng)變能力；二是跨國(guó)企業(yè)可以充分利用東道國(guó)優(yōu)質(zhì)的人力資源；三是減少跨國(guó)企業(yè)外派員工等方面的支出成本；四是以更廣闊的視角提高決策的質(zhì)量從而增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)造力。

2 國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中的文化沖突

文化差異的客觀存在，勢(shì)必會(huì)在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中經(jīng)常出現(xiàn)交流誤解，從而引發(fā)文化沖突。文化沖突主要表現(xiàn)在以下幾方面。

(1)東道國(guó)文化與母國(guó)文化的沖突。文化差異是各國(guó)不同歷史傳統(tǒng)長(zhǎng)期積淀的結(jié)果，影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)層面。如果母國(guó)文化與東道國(guó)文化之間差距越大，跨文化沖突表現(xiàn)也就越激烈。這種跨文化沖突表現(xiàn)為:①不同的文化傳統(tǒng)，塑造出不同的民族性格和思維模式，往往造成跨文化溝通困難；②不同國(guó)家的政治體系信奉特殊的價(jià)值觀，有時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)可能冒犯該國(guó)價(jià)值觀而受到排斥；③民族文化所塑造的不同民族行為方式導(dǎo)致跨文化沖突；④由于對(duì)語(yǔ)境等文化意義符號(hào)系統(tǒng)的不同理解，企業(yè)即使采用相同的指令也會(huì)對(duì)不同國(guó)別和不同民族的員工產(chǎn)生不同效果，使企業(yè)管理陷入困境；⑤不同民族的宗教信仰也容易招致跨文化沖突。

(2)跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部主文化與亞文化的沖突?？鐕?guó)企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)文化一般包括主文化與亞文化?？鐕?guó)企業(yè)的主文化，是以母國(guó)文化為基礎(chǔ)，在長(zhǎng)期的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中漸次形成的且在管理實(shí)踐中居于主導(dǎo)地位的文化，其中也融入了海外子公司的文化。而跨國(guó)企業(yè)亞文化，是跨國(guó)企業(yè)在東道國(guó)開展業(yè)務(wù)時(shí)子公司形成的且?guī)в袞|道國(guó)特征的文化形態(tài)，具有特定的文化內(nèi)涵與表現(xiàn)形式的次級(jí)文化。主文化的消解總是由亞文化的崛起而造成的。馬國(guó)臣等人的研究認(rèn)為，跨國(guó)企業(yè)主文化與亞文化的沖突是指居于核心地位的主文化與處于非核心地位的亞文化、以及企業(yè)整體文化與企業(yè)亞群文化的沖突，可細(xì)分為以下幾種: ①跨國(guó)企業(yè)健康的主文化和健康的亞文化發(fā)生沖突，盡管兩者都是健康的，但是由于是在不同文化背景下形成的——其存在形式及意識(shí)形態(tài)表現(xiàn)不同，因而也會(huì)不可避免地發(fā)生沖突，不過(guò)兩種文化都具有積極向上的基礎(chǔ)，因此可以相互吸收、相互轉(zhuǎn)換；②跨國(guó)企業(yè)健康的主文化與消極的亞文化發(fā)生沖突，有可能健康的主文化憑借母公司強(qiáng)有力的措施扼殺消極的亞文化，也有可能消極的亞文化侵蝕健康的主文化并最后致跨國(guó)企業(yè)整個(gè)文化共同體衰敗，正常的國(guó)際商務(wù)活動(dòng)無(wú)法延續(xù)；③跨國(guó)企業(yè)消極的主文化與健康的亞文化發(fā)生沖突，如果得不到及時(shí)的修正，處于弱勢(shì)的健康的亞文化會(huì)被強(qiáng)勢(shì)的消極的主文化扼殺，跨國(guó)企業(yè)無(wú)法健康發(fā)展，也有可能健康的亞文化在內(nèi)部或者外部的強(qiáng)大刺激下逐步占據(jù)主導(dǎo)地位；④消極的主文化與消極的亞文化發(fā)生沖突，跨國(guó)企業(yè)會(huì)無(wú)法抑制各子公司不良亞文化的產(chǎn)生和發(fā)展，最終陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)。

(3)本地員工與跨國(guó)企業(yè)的沖突。在員工與企業(yè)的關(guān)系上，各國(guó)文化體現(xiàn)在合作共事準(zhǔn)則上的差異非常明顯。中國(guó)主流文化一般信奉“和為貴”的價(jià)值觀，側(cè)重從倫理道德上考慮問(wèn)題；而大多數(shù)西方人卻是從法律層面考慮問(wèn)題。僅以契約的執(zhí)行為例，東西方世界由于文化傳統(tǒng)的差異，對(duì)待契約的態(tài)度大不相同。東方文化的傳統(tǒng)思想所注重的是人倫情誼即“關(guān)系”，一般追求心理認(rèn)同，往往把企業(yè)規(guī)則和契約看作是相互之間缺乏理解與信任的補(bǔ)充約束；而西方文化非常尊重契約的權(quán)威性和契約的精確性，契約文化的觀念滲透到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中經(jīng)常表現(xiàn)為漠視人情和“關(guān)系”，一切服從契約的安排，企業(yè)員工的個(gè)人行為或企業(yè)行為以契約為準(zhǔn)繩，注重維系契約(其中包括國(guó)家法律、法規(guī)、制度和規(guī)則等)所賦予的所有權(quán)利和義務(wù)(比如員工的休假、工會(huì)的罷工等權(quán)利)。例如，在西方，企業(yè)老板一般不會(huì)要求員工放棄周末幫自己粉刷房子，因?yàn)橹苣┦菍儆趩T工的私人時(shí)間；而在中國(guó)，員工即便很不情愿，也會(huì)勉強(qiáng)去幫老板干點(diǎn)私活，因?yàn)槔习宀荒艿米?。這種文化差異經(jīng)常造成國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中的溝通障礙，產(chǎn)生交流誤解，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重沖突。

(4)員工個(gè)人與群體本位觀念的沖突。個(gè)人主義還是集體主義是中西文化價(jià)值取向的關(guān)鍵。西方文化往往具有個(gè)體性特征，以自我實(shí)現(xiàn)為價(jià)值取向，宣揚(yáng)個(gè)人主義至上，強(qiáng)調(diào)維護(hù)個(gè)人行動(dòng)的自由和權(quán)利，因而這種文化背景下的員工具有較強(qiáng)的個(gè)人奮斗意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，通常也有足夠的權(quán)利來(lái)處理各類事務(wù)，而企業(yè)也以契約的形式作為聯(lián)系員工的紐帶，鼓勵(lì)員工不斷開拓進(jìn)取，并且將個(gè)人能力與企業(yè)報(bào)酬相聯(lián)系。而中國(guó)的企業(yè)文化體現(xiàn)出群體性的特征，往往受儒家思想的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響，以儒家的仁、義、禮、智、信等觀念作為行為準(zhǔn)則，人生處世向來(lái)趨于自我貶抑，更加強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益服從群體利益，企業(yè)利益服從國(guó)家利益，反對(duì)過(guò)分顯露自己表現(xiàn)自我，認(rèn)為個(gè)人的成就應(yīng)由企業(yè)和國(guó)家共同分享，不允許把個(gè)人價(jià)值凌駕于群體利益之上。東西方這種價(jià)值觀的差異必然在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中引發(fā)文化沖突。

應(yīng)當(dāng)指出的是，文化差異并不必然導(dǎo)致文化沖突，利益沖突有時(shí)候可能是引發(fā)文化沖突的深層次原因，而文化沖突只不過(guò)是利益沖突表面化的載體。因此，考察文化沖突的時(shí)候必須要把相關(guān)方利益是否發(fā)生沖突納入視野。

3 國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中的跨文化管理策略

文化差異所引起的文化沖突，必然會(huì)全方位影響到企業(yè)的國(guó)際商務(wù)活動(dòng)。企業(yè)進(jìn)行國(guó)際商務(wù)活動(dòng)時(shí)，面對(duì)的是與其母國(guó)完全不同的文化環(huán)境以及由其所決定的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，企業(yè)管理者所要解決的不僅僅是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式、人員配置或者資金投向等問(wèn)題，更重要的是要解決在跨文化背景下由于文化差異所產(chǎn)生的各種沖突，這就需要實(shí)施有效的跨文化管理策略。對(duì)于我國(guó)從事國(guó)際商務(wù)活動(dòng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)重視并加強(qiáng)跨文化管理，吸收西方發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)的管理思想和經(jīng)營(yíng)理念，逐步形成適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的企業(yè)文化，無(wú)疑是取得國(guó)際商務(wù)經(jīng)營(yíng)成功的一項(xiàng)最佳選擇?？缥幕瘺_突的原因是多種多樣的，從事國(guó)際商務(wù)活動(dòng)的企業(yè)只有深入研究，認(rèn)真部署，區(qū)別對(duì)待，建立有效的跨文化管理模式，才能妥善解決國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中的文化沖突。

(1)尊重文化差異，識(shí)別文化差異。在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中，文化差異是客觀存在的。因此，我們應(yīng)該克服狹隘主義的思想，承認(rèn)并理解文化差異的客觀存在，重視他國(guó)語(yǔ)言、政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律等的學(xué)習(xí)。首先，要了解自身文化，理解母國(guó)文化如何影響外派員工的行為，因?yàn)槿绻员緡?guó)的價(jià)值觀念、思維模式和行為準(zhǔn)則去觀察事務(wù)、去評(píng)價(jià)員工、去經(jīng)營(yíng)國(guó)際商務(wù)，不僅會(huì)使文化沖突難以協(xié)調(diào)，新生的矛盾還會(huì)接踵而至；其次，要了解東道國(guó)的文化要素——語(yǔ)言、宗教、法律法規(guī)、教育、審美觀念、價(jià)值取向等，分析這些要素差異對(duì)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)可能造成的現(xiàn)實(shí)或潛在的影響；再次，必須充分發(fā)掘和識(shí)別不同文化間的差異，對(duì)來(lái)自不同文化背景的人員要深入認(rèn)識(shí)對(duì)方文化與己方文化的差異；最后，要成功地進(jìn)行跨文化商務(wù)交際，必須克服民族中心論，尊重文化差異，要認(rèn)識(shí)到每一種文化關(guān)于價(jià)值判斷的標(biāo)準(zhǔn)在其文化體系的范圍內(nèi)都有其存在的合理性，只有尊重對(duì)方文化才能建立溝通的橋梁，才能對(duì)對(duì)方的民族特性、價(jià)值取向、社會(huì)習(xí)俗、行為方式有進(jìn)一步的了解，才能從真正意義上尊重對(duì)方。

(2)培養(yǎng)員工跨文化溝通能力?？缥幕芾淼哪康?，就是要使不同的文化融合成一種新型文化，且根植于企業(yè)的所有成員之中，并通過(guò)其思想觀念、行為方式體現(xiàn)出來(lái)。因此，跨文化管理實(shí)際上就是員工價(jià)值觀念的整合，最終體現(xiàn)在員工的行為方式上。沒有日常的文化交流與思想溝通，文化差異所帶來(lái)的文化沖突就難以消除。企業(yè)內(nèi)部必須建立起各種正式或非正式、有形或無(wú)形的跨文化溝通組織與渠道，建立起良好的相互理解與信任的協(xié)調(diào)機(jī)制，消除誤解，增進(jìn)共識(shí)，達(dá)成心靈上的默契。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)在從事國(guó)際商務(wù)活動(dòng)過(guò)程中，常常偏重于員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽略了對(duì)員工特別是企業(yè)中高層管理人員的跨文化培訓(xùn)。須知，跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異、防止文化沖突最基本、最有效的途徑，也是一種學(xué)習(xí)方式。我們要充分認(rèn)識(shí)到跨文化管理的關(guān)鍵是人的管理，必須實(shí)行全員跨文化管理。這是因?yàn)榭缥幕芾淼目腕w是人，實(shí)施跨文化管理的主體也是人。我國(guó)企業(yè)的跨文化管理，既要重視讓企業(yè)中高層管理人員深刻理解母公司的企業(yè)文化，選擇具有文化整合能力的人員到國(guó)外子公司任職，又要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)所有員工的文化管理，讓新型文化真正在管理中發(fā)揮重要作用。

(3)推行本土化策略。在國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中，要本著“思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來(lái)進(jìn)行跨文化管理。企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須考慮企業(yè)管理理念與本土文化相結(jié)合的問(wèn)題，考慮市場(chǎng)和所處的政治、文化、法律等環(huán)境的本地屬性，考慮員工、客戶、合作伙伴和供應(yīng)商大多也是本地的這些事實(shí)。企業(yè)在其他國(guó)家或地區(qū)進(jìn)行投資時(shí)，應(yīng)該雇用相當(dāng)比例的本土員工，主要是基于以下幾方面原因：一是本地員工生于斯長(zhǎng)于斯，熟悉當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化、生活習(xí)俗以及政策法律法規(guī)，易于與本地的消費(fèi)者達(dá)成文化共識(shí)，方便拓展本地市場(chǎng)；二是企業(yè)如果雇用當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才，就能夠根據(jù)不同地區(qū)的市場(chǎng)變化做出敏捷反應(yīng)，維護(hù)和提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；三是有利于母公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂成本；四是可以減緩當(dāng)?shù)厣鐣?huì)公眾對(duì)外來(lái)資本的敵視情緒。盡管本土化是解決文化沖突的最好辦法，但也要注意過(guò)分本土化也會(huì)形成當(dāng)?shù)毓芾砣藛T狹隘的戰(zhàn)略思維模式，造成企業(yè)在管理控制方面的困難。

(4)建立適宜的企業(yè)文化模式。一般來(lái)說(shuō)，西方企業(yè)的跨文化管理模式主要有三種:一是企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際商務(wù)活動(dòng)時(shí)，直接將母公司的企業(yè)文化強(qiáng)行注入國(guó)外子公司，國(guó)外子公司只能對(duì)母公司的文化完全被動(dòng)接受；二是國(guó)外子公司在保留母公司企業(yè)文化的同時(shí)，也保留了本土文化，兩種文化共存，相互補(bǔ)充；三是母公司的企業(yè)文化與國(guó)外子公司本土文化進(jìn)行有效整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)兩種不同文化的相互適應(yīng)和相互融合，從而在母公司文化與國(guó)外子公司本土文化的基礎(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國(guó)外子公司企業(yè)文化。這種新型文化既保留著濃郁的母公司企業(yè)文化特質(zhì)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，是兩種不同文化的有機(jī)整合。我國(guó)從事國(guó)際商務(wù)活動(dòng)的企業(yè)應(yīng)該對(duì)東道國(guó)的文化(如社會(huì)習(xí)俗、價(jià)值觀念、思維方式、消費(fèi)觀念等)進(jìn)行詳實(shí)的調(diào)查，在全面把握本國(guó)文化和國(guó)外文化的基礎(chǔ)上，認(rèn)真選擇跨文化管理模式，確立適宜的新型的企業(yè)文化管理模式，如此才能使組合的企業(yè)更具凝聚力、競(jìng)爭(zhēng)力和生命力。我國(guó)領(lǐng)先的綜合性通信制造商中興通訊股份有限公司總結(jié)出跨文化管理的三條具體措施：同化、規(guī)范與融合。同化是指通過(guò)溝通使外籍員工認(rèn)同公司的愿景，增強(qiáng)其主人翁意識(shí)和歸屬感以及對(duì)公司品牌的自豪感，增進(jìn)其對(duì)公司基本架構(gòu)和營(yíng)運(yùn)情況的了解，幫助他們最大程度地融入公司的日常運(yùn)作；規(guī)范是要求企業(yè)制定清晰、完整、穩(wěn)定的公司政策和各種規(guī)范，并要求所有中外員工共同遵守，進(jìn)行規(guī)范化管理；融合則是要發(fā)揮中國(guó)企業(yè)人性化管理的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在曉之以理的基礎(chǔ)上，再動(dòng)之以情，對(duì)外籍員工在工作、學(xué)習(xí)和生活等各方面加強(qiáng)人性化的關(guān)懷，幫助他們排除陌生感、孤獨(dú)感。這套有效的跨文化管理模式為中興通訊成為世界級(jí)的卓越企業(yè)奠定了基礎(chǔ)。

4 結(jié)語(yǔ)

跨文化管理，一方面因?yàn)樘N(yùn)藏于異質(zhì)文化之中的因素相互對(duì)立而表現(xiàn)為不可避免的文化沖突，另一方面又基于現(xiàn)實(shí)利益與發(fā)展目標(biāo)的同向選擇而表現(xiàn)為相互補(bǔ)充的文化融合。事實(shí)上，文化沖突和文化融合在跨文化管理過(guò)程中總是出現(xiàn)在同一進(jìn)程，并存其中，相伴而行。雖然二者相依而存，但是從某種意義上講，跨文化管理是以經(jīng)濟(jì)全球化為基礎(chǔ)，在很大程度上是以從事國(guó)際商務(wù)活動(dòng)的跨國(guó)企業(yè)為載體，更多的是強(qiáng)勢(shì)文化對(duì)弱勢(shì)文化的介入和壓制。因此在文化交匯的過(guò)程中，應(yīng)該盡可能避免文化沖突，促進(jìn)文化相互適應(yīng)與相互融合。

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