文 霏 常

拿什么拯救你，銷量落后的門店

文 霏 常

對眼鏡供應商來說，大中型眼鏡連鎖企業(yè)的銷量對整體銷售額的貢獻最大，因此常常下大力氣去抓。但我們常常發(fā)現(xiàn)，有些門店的銷量連續(xù)一年甚至幾年都是輸給競爭對手，差距達到兩倍甚至多倍以上。換句話說，供應商的產(chǎn)品在這個門店是有銷量，但是在該連鎖企業(yè)的總銷售額中占比很少。

在兩個廠家品牌實力不相上下的情況下，為什么會出現(xiàn)銷量懸殊而又常年輸給競爭對手呢？原因可能有如下兩點。

第一，從主觀上分析，區(qū)域負責人或者該門店銷售負責人并沒有將落后門店列入其重點想要提升的規(guī)劃之內(nèi)。他們認為：由于常年輸給競爭對手，要想與競爭對手拉近銷售差距甚至實現(xiàn)超越，各方面的投入必然很大，市場費用要額外支持，贈品要額外配送，門店的經(jīng)營客情費用要增大等等，投入和產(chǎn)出不一定成正比，因此不愿冒這個風險。況且考核區(qū)域負責人是以整個區(qū)域業(yè)績完成情況來考核，落后門店畢竟只是個別。區(qū)域負責人主觀上選擇放棄，下面的銷售人員再努力再“拼命”，效果也是有限的，因為很多的資源不會支持到位，巧婦難為無米之炊，其結(jié)果可想而知。

第二，從具體方面客觀上分析，銷量落后門店一般來說都存在這幾個方面情況，包括：商品陳列位置輸給競爭對手，商品陳列個數(shù)輸給競爭對手，貨架庫存也被競爭對手搶占。由于銷量常年輸給競爭對手，銷售人員的收入難以提高，人員流動頻繁，也是造成落后門店銷量無法提升重要原因之一。

那么針對銷量落后門店情況，想要提升銷量，又該如何整改呢？

銷量落后門店整改不能像常規(guī)門店那樣操作，應該制定針對這種銷量落后門店的特殊薪酬方案，先穩(wěn)定銷售人員。在門店銷售人員配置方面，區(qū)域負責人應考慮以“田忌賽馬”的方式進行人員安排，針對競爭對手銷售人員的業(yè)務能力，選派能力超過或與其能力相當?shù)臉I(yè)務人員，再配置學習能力強的業(yè)務人員跟著學習，派突擊隊員目的有二：一是提升銷量；二是培養(yǎng)門店業(yè)務人員讓他們獨立，等銷量落后門店突擊成功后，撤出突擊業(yè)務人員時，也不至于因為人員因素導致銷量下滑。

第二步，區(qū)域負責人應以身作則，指導相關銷售人員，有計劃地狠抓該店工作。力求逐步改善產(chǎn)品在門店的陳列位置，增加商品出樣個數(shù)，搶占庫存，保證暢銷品不斷貨，做好每檔商品的促銷活動，維護商品價格和贈品配送的跟進。銷售人員還應勤于拜訪門店相關主管，做好客情維護，并稽查門店各項工作執(zhí)行情況。以上步驟是快是慢取決于各分工部門的團隊協(xié)作能力，區(qū)域負責人協(xié)調(diào)各部門關系就很重要。

針對如何整改銷量落后門店，方案會有很多，選用什么方案取決于你想要達到什么目的，是想增長，還是要超越？是追求長期的勝負較量，還是短期沖刺？根據(jù)不同目的，具體操作方法也有所差異，無論哪種方案，負責人的統(tǒng)籌安排，以身做則都很關鍵，必要時候，甚至可以讓公司領導出面斡旋。

大家都知道，終端推薦對鏡片銷售額的影響很大，所以各鏡片廠商都想法設法地保持跟零售店的良好關系，以保持和提升鏡片在該店的銷售占比。某鏡片廠商雖然進駐了某眼鏡店，但整體銷售狀況一直不夠理想，而競爭對手的銷量占比常年保持在40%左右。產(chǎn)品差異化不強，如何才能與競爭對手縮小差距，該鏡片區(qū)域負責人對此一直很苦惱。后來在一次行業(yè)聚會上，該鏡片區(qū)域負責人利用公司負責人與業(yè)內(nèi)其他同仁的關系，搭建了高層溝通平臺，增強了在連鎖店心目中的地位。后續(xù)在公司老總的支持下，還拿到一批特別推廣費用，終于在3個月之后讓鏡片銷量占比從5%上升到15%，然而路漫漫其修遠兮，未來如何還需再觀察。

值得一提的是，若是該門店費用投入太大，長期虧本，那老板肯定是不樂意干的，因此，整改銷量落后門店也要根據(jù)目的考慮成本、制定整體操作方案，除非你要把該門店打造成區(qū)域形象標桿，那又另當別論了。