[摘要]在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的環(huán)境下，企業(yè)的管理者們可以借助于“商業(yè)模式”清晰地把握企業(yè)的脈絡(luò)，并合理有效地制定與實(shí)施有針對(duì)性的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與重點(diǎn)集中戰(zhàn)略，從而為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　[關(guān)鍵詞]商業(yè)模式；總成本領(lǐng)先；差異化；重點(diǎn)集中
　　[中圖分類(lèi)號(hào)]F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A [文章編號(hào)]1005-6432(2010)27-0019-03
　　
　　1　基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略回顧
　　　
　　提到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，管理者們大多首先會(huì)想到被譽(yù)為“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”的邁克爾·波特所提出的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也稱(chēng)三種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，企業(yè)要想贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須從上述三種戰(zhàn)略中選擇一種加以實(shí)施或執(zhí)行，即企業(yè)要么把成本控制到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的程度，要么讓顧客感覺(jué)到企業(yè)提供了比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加與眾不同的價(jià)值；除此之外，企業(yè)還可以專(zhuān)門(mén)致力于為某一特定的市場(chǎng)區(qū)隔、某一特定的產(chǎn)品種類(lèi)或某一特定的地理范圍提供產(chǎn)品和服務(wù)。波特還提出，企業(yè)只能選擇低成本、差異化、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略中的一個(gè)作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略，否則任何“腳踏兩只船”的舉措都將導(dǎo)致企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中喪失利潤(rùn)或碌碌無(wú)為。盡管伴隨著大規(guī)模定制等思想的出現(xiàn)對(duì)這些相互排斥的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提出了質(zhì)疑，但這三種基本戰(zhàn)略依舊成為了企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)中進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策所倚仗的利器。后來(lái)波特又對(duì)其三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略作了調(diào)整，根據(jù)低成本、差異化與競(jìng)爭(zhēng)范圍的不同提出了總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、基于總成本領(lǐng)先的重點(diǎn)集中戰(zhàn)略與基于差異化的重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。
　　盡管這三大基本戰(zhàn)略對(duì)管理者來(lái)說(shuō)已經(jīng)是再熟悉不過(guò)了，理解起來(lái)也不是很困難，但要想真正把它們落實(shí)到企業(yè)的實(shí)處從而為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)卻不是那么容易。許多管理者可能經(jīng)常感到無(wú)從下手，不知如何經(jīng)營(yíng)或調(diào)整企業(yè)的活動(dòng)才能使之成為真正意義上執(zhí)行低成本、差異化或重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的企業(yè)。在這種情況下'企業(yè)可以借助于“商業(yè)模式”來(lái)制定戰(zhàn)略從而安排相應(yīng)的活動(dòng)。
　　
　　2　商業(yè)模式回顧
　　　
　　近些年來(lái)，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)企業(yè)的廣泛興起，使得“商業(yè)模式”一詞引起了管理學(xué)者與企業(yè)家的廣泛關(guān)注?！昂螢槠髽I(yè)的商業(yè)模式?商業(yè)模式與傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論之間有何聯(lián)系?”這些問(wèn)題成為了一直以來(lái)廣大學(xué)者爭(zhēng)論的話(huà)題。盡管到目前為止仍然無(wú)法對(duì)商業(yè)模式下一個(gè)準(zhǔn)確完整的定義，但商業(yè)模式對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要程度已經(jīng)成為了不爭(zhēng)的事實(shí)。我國(guó)學(xué)者徐迪和翁君奕也認(rèn)為，商業(yè)模式的作用是在原有的或新環(huán)境條件下，發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、細(xì)分市場(chǎng)和瞄準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)服務(wù)流程中存在的低效部位，吸收和整合企業(yè)可以使用的內(nèi)外部資源，并通過(guò)各種創(chuàng)新加以挖掘和利用，從而為投資者和包括客戶(hù)、合作伙伴在內(nèi)的利益相關(guān)者創(chuàng)造更多的價(jià)值。由此可見(jiàn)，商業(yè)模式對(duì)于企業(yè)的重要性已得到廣泛認(rèn)可，對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行深入研究有助于更好地解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的實(shí)際問(wèn)題。
　　盡管商業(yè)模式對(duì)企業(yè)如此重要，但由于廣大學(xué)者對(duì)商業(yè)模式的研究角度不同，使得目前仍然無(wú)法給出商業(yè)模式一個(gè)完整統(tǒng)一的定義。有人認(rèn)為商業(yè)模式是產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的體系，包括對(duì)不同參與者及其角色的描述，對(duì)這些參與者潛在利益的描述和對(duì)最后收益來(lái)源的描述；也有人認(rèn)為商業(yè)模式是對(duì)企業(yè)至關(guān)重要的三種流量，即價(jià)值流、收入流和物流的唯一混合體，包括價(jià)值流、收入流和物流三種構(gòu)成要素。
　　那么商業(yè)模式到底是個(gè)什么東西?近些年來(lái)我們經(jīng)常聽(tīng)到B2B模式、B2C模式、電子市場(chǎng)模式、鼠標(biāo)加水泥模式等，商業(yè)模式似乎無(wú)處不在，但嚴(yán)格地說(shuō)，這些都不算是商業(yè)模式，或不算是完整的商業(yè)模式。首先，商業(yè)模式必須是一個(gè)整體，并且有其特定的結(jié)構(gòu)，而不僅僅是一個(gè)單一的組成因素；其次，商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個(gè)內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來(lái)，使它們互相支持、共同作用，形成一個(gè)良性循環(huán)。例如，環(huán)球輪胎公司曾采取過(guò)圖1所描述的商業(yè)模式，它將使公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大、市場(chǎng)價(jià)值不斷提高。
　　
　　因此，如果把企業(yè)比做一個(gè)生物體，那么商業(yè)模式就是這個(gè)生物體的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與血液，其中生物體的各個(gè)組成部分以某一特定的結(jié)構(gòu)存在著，而血液則把這些組成部分有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，形成循環(huán)，使得這個(gè)生物體得以延續(xù)生命活力。
　　在對(duì)商業(yè)模式有了一個(gè)大致的認(rèn)識(shí)之后，關(guān)于商業(yè)模式與戰(zhàn)略管理理論之間的關(guān)系也成為了學(xué)者們熱議的一個(gè)話(huà)題。一種觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為商業(yè)模式并不是一個(gè)獨(dú)立的研究領(lǐng)域，它并沒(méi)有脫離傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論框架，因此，沒(méi)有必要單獨(dú)予以研究；另一種觀(guān)點(diǎn)則將商業(yè)模式泛化，用以說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的很多現(xiàn)象，使之成為一個(gè)模糊的研究領(lǐng)域，這類(lèi)研究者經(jīng)常并不明確說(shuō)明戰(zhàn)略管理與商業(yè)模式之間的關(guān)系，但他們認(rèn)為事實(shí)上兩者是獨(dú)立的或者是交叉的，是沒(méi)有從屬關(guān)系的。本文則認(rèn)為商業(yè)模式理論是戰(zhàn)略管理理論中新發(fā)展出來(lái)的一部分，它汲取了戰(zhàn)略管理理論的部分內(nèi)容，并在逐漸成為一個(gè)較為系統(tǒng)的、具有一定邊緣性的、但本質(zhì)上仍然從屬于戰(zhàn)略管理理論的一個(gè)新的子領(lǐng)域。本文還認(rèn)為，商業(yè)模式與戰(zhàn)略管理理論有著十分緊密的聯(lián)系，上述波特所提出的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是三種不同的商業(yè)模式。因此管理者可以借助于商業(yè)模式清晰地把握住企業(yè)的脈絡(luò)，并合理有效地制定與實(shí)施有針對(duì)性的三種基本戰(zhàn)略，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　商業(yè)模式之所以能夠更容易被人們所把握，原因在于企業(yè)作為一個(gè)整體性的系統(tǒng)往往研究起來(lái)比較復(fù)雜，而商業(yè)模式能夠在一定程度上把企業(yè)抽象化與模塊化，例如分為產(chǎn)品模塊、生產(chǎn)模塊、市場(chǎng)模塊等一些子模塊，這樣一來(lái)每個(gè)子模塊都具有相對(duì)的獨(dú)立性，便于分別建模，而且每個(gè)子模式都比較直觀(guān)、易于理解。因此這種從局部到整體的思想既可以使管理者充分把握企業(yè)各組成部分的情況與特征，還可以進(jìn)一步理清各組成部分之間的聯(lián)系，從而能夠清晰地在整體上理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)框架。下面就分別來(lái)說(shuō)明企業(yè)如何根據(jù)商業(yè)模式來(lái)制定總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。
　　
　　3　構(gòu)建與三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的商業(yè)模式
　　
　　　3.1　構(gòu)建總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的商業(yè)模式
　　總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在大規(guī)模生產(chǎn)的時(shí)代中通常是企業(yè)應(yīng)用最為廣泛的戰(zhàn)略，尤其是在產(chǎn)品質(zhì)量差異化較小的行業(yè)中，低成本戰(zhàn)略成為了企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的法寶。一般來(lái)說(shuō)，采取總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)建立有效的規(guī)模生產(chǎn)并加強(qiáng)管理，以求在最大程度上降低成本，如在研發(fā)、服務(wù)、推銷(xiāo)和管理上最大限度降低成本，通過(guò)成本的降低從而使企業(yè)能夠制定低價(jià)格來(lái)吸引廣泛的顧客，進(jìn)而提高總利潤(rùn)。具體來(lái)說(shuō)，采取低成本戰(zhàn)略的企業(yè)有如下特征：首先，企業(yè)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品一般都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，這樣有利于進(jìn)行大量生產(chǎn)以充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)從而減少成本；其次，在采購(gòu)環(huán)節(jié)，企業(yè)通常會(huì)采取縮短原材料的流通過(guò)程以減少原材料不必要的流通環(huán)節(jié)、進(jìn)行大規(guī)模采購(gòu)以提高議價(jià)能力等措施來(lái)減少采購(gòu)成本；再次，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，企業(yè)通常會(huì)充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)、嚴(yán)格控制生產(chǎn)過(guò)程、合理利用設(shè)備進(jìn)行高效生產(chǎn)、縮減研發(fā)費(fèi)用、加強(qiáng)管理以降低成本；最后，在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，企業(yè)通常會(huì)降低服務(wù)、推銷(xiāo)、廣告費(fèi)用，減少產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)，從而降低成本?？傊统杀緫?zhàn)略的核心是使企業(yè)的成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，雖然這在一定程度上忽視了產(chǎn)品的高質(zhì)量、售后服務(wù)以及創(chuàng)造性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面，但在一些行業(yè)中有效地執(zhí)行該戰(zhàn)略仍可使企業(yè)獲得高于平均水平的回報(bào)率。采取總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)的商業(yè)模式通常來(lái)說(shuō)如圖2所示。
　　國(guó)內(nèi)知名的娃哈哈公司近20年的持續(xù)成功就在于其在商業(yè)模式的關(guān)鍵部分始終貫徹總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，其具體的做法分別為：娃哈哈自行投資生產(chǎn)塑料瓶、瓶蓋等包裝材料，最大限度地降低了采購(gòu)成本；全面引進(jìn)來(lái)自歐美的反滲透設(shè)備、注塑機(jī)、制蓋機(jī)等一流設(shè)備，從而使生產(chǎn)效率更高，確保生產(chǎn)設(shè)備能夠滿(mǎn)負(fù)荷高效運(yùn)轉(zhuǎn)；在產(chǎn)品配送上，娃哈哈的省內(nèi)汽車(chē)配送必須以整車(chē)為單位，火車(chē)運(yùn)輸必須以整車(chē)皮為組合單位，公司拒絕任何理由的火車(chē)汽車(chē)零擔(dān)運(yùn)輸要求；在銷(xiāo)售渠道建設(shè)上，娃哈哈堅(jiān)持以經(jīng)銷(xiāo)商為中心的“聯(lián)銷(xiāo)體”政策，網(wǎng)羅并培養(yǎng)了大量資金實(shí)力雄厚、覆蓋和配送能力強(qiáng)大的經(jīng)銷(xiāo)商群體，為其節(jié)約了大量的人力資本、資金成本和配送成本；在市場(chǎng)推廣部分娃哈哈幾乎不與廣告代理商打交道，而直接與各大電視臺(tái)廣告部簽訂廣告合同，多數(shù)廣告播放時(shí)段必須是指定時(shí)間內(nèi)的正一或倒一，并要求各媒體的最低價(jià)承諾。圖3為娃哈哈公司采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的商業(yè)模式：娃哈哈公司通過(guò)原材料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)、配送與銷(xiāo)售、市場(chǎng)推廣等多個(gè)部分或模塊共同降低成本，可以為其產(chǎn)品制定有吸引力的價(jià)格，再加上顧客分布范圍廣、數(shù)量多，從而可以為其帶來(lái)薄利多銷(xiāo)的可觀(guān)利潤(rùn)，企業(yè)利用這些資金可以進(jìn)一步地購(gòu)置與維修設(shè)備、支付配送費(fèi)用、發(fā)展更多的經(jīng)銷(xiāo)商與打廣告，從而形成了一個(gè)以低成本為核心的良性循環(huán)的商業(yè)模式。
　　
　　3.2　構(gòu)建差異化戰(zhàn)略的商業(yè)模式
　　隨著市場(chǎng)由賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變以及消費(fèi)者偏好逐漸個(gè)性化與多樣化，使得標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或者具有相同能力的賣(mài)方廠(chǎng)家越來(lái)越難以滿(mǎn)足顧客的需求，于是差異化戰(zhàn)略就成了一個(gè)很有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的核心在于企業(yè)為滿(mǎn)足顧客特殊的需求，從而提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，諸如別具一格的品牌形象、客戶(hù)服務(wù)、技術(shù)特點(diǎn)、產(chǎn)品更新、經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等。差別化戰(zhàn)略不是完全不計(jì)較成本。只是強(qiáng)調(diào)在差異化的戰(zhàn)略目標(biāo)中，成本不是最主要的，其關(guān)鍵在于企業(yè)的特色必須要有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且使溢價(jià)足以超過(guò)追求差異化的成本。
　　采取差異化戰(zhàn)略的企業(yè)通常需要具備如下一些特征：①設(shè)計(jì)與研發(fā)的產(chǎn)品具備別具一格的性能特色(如質(zhì)量、可靠性、外觀(guān))、產(chǎn)品的最終用途和應(yīng)用范圍比較廣、產(chǎn)品的種類(lèi)相對(duì)比較多、增加了顧客使用該產(chǎn)品的安全設(shè)施等。②在生產(chǎn)制造的過(guò)程中，公司以有效的成本進(jìn)行用戶(hù)訂單式制造，采用柔性化的生產(chǎn)系統(tǒng)使生產(chǎn)能夠方便為顧客提供定制產(chǎn)品。例如，一些汽車(chē)制造商開(kāi)發(fā)出一種柔性生產(chǎn)系統(tǒng)，使同一裝配線(xiàn)上可以生產(chǎn)不同的車(chē)型以及在同一裝配線(xiàn)上可以增加不同的選擇。③在分銷(xiāo)活動(dòng)中，企業(yè)應(yīng)加快交貨并提高訂單完成的準(zhǔn)確性，以減少產(chǎn)品脫銷(xiāo)的現(xiàn)象。④在售后服務(wù)中，企業(yè)要為顧客提供卓越的技術(shù)支持、更迅速的維護(hù)及修理服務(wù)，增加和改善為顧客提供的產(chǎn)品信息和為終端客戶(hù)提供的培訓(xùn)材料等。⑤在營(yíng)銷(xiāo)與品牌建設(shè)中，企業(yè)應(yīng)加大投入費(fèi)用，通過(guò)廣告等形式逐步樹(shù)立起自身與眾不同的形象，以培育出一批忠實(shí)的顧客。因此，采取差異化戰(zhàn)略的企業(yè)的商業(yè)模式通常來(lái)說(shuō)如圖4所示。
　　
　　
　　3.3　構(gòu)建重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的商業(yè)模式
　　除了_上述總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略之外，企業(yè)還可以通過(guò)采用重點(diǎn)集中戰(zhàn)略來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略與上述兩種基本戰(zhàn)略的不同之處在于采取重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的企業(yè)把注意力集中在了整個(gè)市場(chǎng)中的一個(gè)狹窄的部分，該部分稱(chēng)為目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)或者利基市場(chǎng)。目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)或者利基市場(chǎng)既可以以地域方面的獨(dú)特性來(lái)界定，也可以按照使用產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)化要求來(lái)界定，前者為當(dāng)?shù)仡櫩腿禾峁┊a(chǎn)品或服務(wù)，而后者為特定的、很窄的顧客群提供產(chǎn)品或服務(wù)。根據(jù)波特對(duì)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的進(jìn)一步調(diào)整，又把重點(diǎn)集中戰(zhàn)略分為基于總成本領(lǐng)先的重點(diǎn)集中戰(zhàn)略與基于差異化的重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。其中，基于總成本領(lǐng)先的重點(diǎn)集中戰(zhàn)略通過(guò)低成本或低價(jià)格來(lái)吸引目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的顧客，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；基于差異化的重點(diǎn)集中戰(zhàn)略通過(guò)向目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的顧客提供適合其偏好的產(chǎn)品或服務(wù)而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　因此，采取基于總成本領(lǐng)先的重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的企業(yè)的商業(yè)模式與那些在廣泛市場(chǎng)上采取總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)的商業(yè)模式十分相似，只不過(guò)前者始終堅(jiān)持以最低的總成本滿(mǎn)足利基市場(chǎng)的需求，而后者的市場(chǎng)范圍更廣；同樣，采取基于差異化的重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的企業(yè)的商業(yè)模式也與那些在廣泛市場(chǎng)上采取差異化戰(zhàn)略的企業(yè)的商業(yè)模式基本相同，只不過(guò)前者堅(jiān)持比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地服務(wù)于利基市場(chǎng)，而后者強(qiáng)調(diào)在一個(gè)更廣的市場(chǎng)中持續(xù)創(chuàng)新以始終領(lǐng)先于那些模仿的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
　　
　　4　結(jié)束語(yǔ)
　　　
　　總之，每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)獨(dú)特的商業(yè)模式，無(wú)論是生產(chǎn)型企業(yè)還是服務(wù)型企業(yè)，無(wú)論是實(shí)體企業(yè)還是基于互聯(lián)網(wǎng)的虛擬企業(yè)。根據(jù)前文所述，商業(yè)模式是企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略活動(dòng)的重要基礎(chǔ)，因此企業(yè)的管理者需要充分利用好這個(gè)工具以清晰地把握住企業(yè)的經(jīng)營(yíng)框架，從而進(jìn)一步結(jié)合企業(yè)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境為企業(yè)制定出更具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略；一旦企業(yè)的戰(zhàn)略與商業(yè)模式不相符，就可以即時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略與商業(yè)模式，從而持續(xù)保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理者，恐怕今后的首要任務(wù)便是勾畫(huà)出企業(yè)的商業(yè)模式了。這項(xiàng)工作完成的好壞程度取決于戰(zhàn)略管理者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的了解程度與收集數(shù)據(jù)的成本。戰(zhàn)略管理者對(duì)企業(yè)的運(yùn)行情況越是了解，就越能精細(xì)、定量地繪制出企業(yè)的商業(yè)模式模型，從而也就越能為戰(zhàn)略決策提供準(zhǔn)確的依據(jù)，但與此同時(shí)，企業(yè)也要承擔(dān)更多的收集數(shù)據(jù)的成本。因此，這就需要管理者在精細(xì)程度與成本之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，即以合理的工作成本盡可能細(xì)致地抽象與構(gòu)建出企業(yè)的商業(yè)模