□李煥榮 唐紅瑞

（1、2.廣東商學院工商管理學院，廣州 510320）

“沉默是金”一直被崇尚為中華民族的傳統(tǒng)美德，但在當今社會，這已不是一條黃金定律。當今世界，企業(yè)面臨著更激烈的競爭，更高的顧客期望，更關注于質量，企業(yè)越來越多的要求他們的員工具有首創(chuàng)精神、勇于發(fā)言和承擔責任（Quinn&Spreitzer，1977）［1］。但是員工卻經常選擇對工作中的重要問題保持沉默。他們的沉默涉及的問題包括與同事發(fā)生的沖突，不同意組織決策，對非法行為的看法以及個人的不滿等［2］。從某種程度上來說，員工在與工作相關的問題上保持沉默會使管理者感到組織內意見統(tǒng)一，關系和諧。然而，更多的時候，它被看作是一種不利的現象，員工沉默不僅影響了企業(yè)的決策質量，同時也會給保持沉默的員工帶來很多負面的影響。因此，近幾年來，企業(yè)中的員工沉默行為得到了國內外研究者越來越多的關注。

一、員工沉默行為的內涵及維度

1.員工沉默行為的內涵

Dyne等認為在討論員工沉默概念時首先要界定其邊界條件。第一，沉默行為不包括不動腦筋的無意識行為。第二，我們排除員工沒有相關主意、信息和觀點的沉默行為。最后，我們強調的員工沉默發(fā)生在員工之間面對面的交互中，例如會議和討論［3］。這一邊界條件的界定首先將員工沉默的研究對象鎖定在在會議或者討論中，經過認真思考對企業(yè)中存在的問題有看法、有相關主意的那些員工身上。

正式的在比較高水平的學術雜志明確提出沉默行為這一學術概念的是Morrison與Milliken。Morrison與Milliken認為員工沉默是一個群體現象，員工對組織潛在問題保留觀點［2］。而Pinder和Harlos則將沉默定義為當員工有能力改進當前企業(yè)績效時，卻保留了對組織環(huán)境等方面的行為的、認知的或感情的評價［4］。這一概念的提出很大程度上是基于員工個人層面。

國內知名學者鄭曉濤等（2008）參照國外一些研究者的觀點，將員工沉默定義為員工本可以基于自己的經驗和知識提出想法、建議和觀點，從而改善所在部門和組織的某些方面的工作，但卻因為種種原因，選擇保留觀點，或者提煉和過濾自己的觀點［5］。賈娟寧（2009）認為員工沉默特指員工由于主觀或客觀上的種種原因，有意隱瞞有關改善工作和組織的有價值的意見、觀點和信息［6］。李永鑫（2007）等認為組織沉默是員工了解組織運行中存在的潛在問題，并有能力改進當前組織的狀況，但是出于某種目的而保留個人觀點的行為［7］。

2.員工沉默行為的維度劃分

Pinder和Harlos（2001）［4］在其定義的基礎上將員工沉默化分為默許沉默和無作為沉默。默許沉默指的是消極地保留觀點，意味著消極地順從；無作為沉默是比較積極地保留觀點，目的是保護自己或擔心發(fā)表意見會產生人際隔閡。Dyne（2003）等根據員工保持沉默的內在動機將沉默劃分為默許性沉默、防御性沉默和親社會性沉默［3］。與Pinder的劃分相同的是，Dyne也提出了默許性沉默這個維度，其中的防御性沉默與Pinder定義的無作為沉默是相同的。除此之外，他首次提出了親社會性沉默這個維度，他認為基于利他或合作的動機，也會出現保留觀點和看法的沉默行為。這兩種對于員工沉默維度的劃分更多的側重于員工的心理層面，前者主要從員工的態(tài)度出發(fā)，后者則代表了不同的動機。

鄭曉濤等（2008）通過對國內928名受訪者的調查，將中國背景下的員工沉默化分為三類：默許性沉默、防御性沉默、漠視性沉默［5］。曾認為由于主動和被動的區(qū)別以及不介入的動機、自我保護的動機等不同的動機，員工沉默可以劃分為三種類型：默許性沉默、自衛(wèi)性沉默、道德性沉默［6］。其中，自衛(wèi)性沉默是一種有意的和主動的行為，有意地隱瞞自己的意見和觀點，其目的是為了自我保護，避免承擔責任。防御性沉默也是一種有意的和主動的行為，但是它與自衛(wèi)性沉默是兩個不同的維度，它們基于不同的動機。防御性沉默是員工為了避免發(fā)表意見而產生人際隔閡，是基于人際關系的角度考慮的。道德性沉默類似于Dyne提出的親社會性沉默，其目的是為了保護組織和他人。張敏（2009）以導致員工沉默行為的不同的“宏觀”因素為標準，將員工沉默行為劃分為：制度性沉默、文化性沉默和結構性沉默三類［9］。趙春蓮［10］（2010）將我國企業(yè)中的組織沉默劃分為三個結構維度，分別為人際關系恐懼性沉默、個體低自尊性沉默以及組織體制障礙性沉默。我們將上述提及的國內外的企業(yè)員工沉默維度劃分加以歸納總結，如表1所示：

表1 員工沉默的維度

二、企業(yè)中員工沉默的影響因素研究

企業(yè)中員工沉默的形成是多維影響因素交互作用的結果，個人特征、領導特點、組織和社會文化因素都是引起沉默的重要因素。綜合國內外學者的研究，將員工沉默的影響因素加以歸納，如表2所示：

表2 員工沉默的影響因素

續(xù)表

三、企業(yè)中員工沉默的影響后果研究

雖然許多學者認為在任何時候都說真話是不現實和無法做到的，某些情況下，為了維護良好的組織關系，隱瞞特定的信息是必要的。某種程度上來說，員工沉默有助于減少管理信息泛濫，減少人際沖突，并增加同事感情，使組織關系更為融洽。但是員工沉默的負面影響還是不容忽視的，下文分別從個人層面和組織層面加以闡述。

1.員工沉默對員工個人的影響

Morrison和Milliken認為，沉默會對員工產生三個方面的影響：感到沒有被重視、感到缺乏控制以及認知失調［11］。鄭曉濤等（2009）認為員工沉默會使員工質疑自己的重要性，降低對環(huán)境的滿意度，導致身心的焦慮感［12］。賈娟寧（2009）提出長期沉默會使企業(yè)員工產生一種“心理罷工”的情緒，從而成為企業(yè)中的“隱形員工”［6］。李芝山（2009）認為沉默會導致員工的生產和工作積極性都不高，會使員工產生工作的壓力和不滿［13］。

2.員工沉默對組織的影響

（1）容易造成人才流失。在長期沉默的環(huán)境中，員工由于感知到自己沒被重視、缺乏控制和認知失調，容易有焦慮、壓力感，認為自己的才華沒有被得到很好的運用，所以會選擇辭職，造成企業(yè)人才流失。

（2）影響組織決策的效果和質量。在組織決策過程中，看起來大家意見統(tǒng)一，實則一些負面的、不利的信息被過濾掉或者隱瞞，傳達到決策者那里的都是一些夸大的、正面的信息，使得管理者得不到企業(yè)中的第一手的真實的信息，從而在依據這些不全面的信息進行決策時，容易產生失誤。員工保持沉默影響組織決策的效果和質量。

（3）影響組織的績效和發(fā)展。Dundon等（2004）的實證研究表明組織中的“聲音”更有利于組織績效的實現［14］。當員工感知到自己沒有被重視時，容易消極怠工，各種負面情緒都會出現，比如抱著“當一天和尚撞一天鐘”的態(tài)度，在工作中應付了事，不僅不利于個人職業(yè)生涯的發(fā)展，而且影響組織績效，不利于組織的發(fā)展。

（4）不利于組織創(chuàng)新。Nemeth［15］等（1997）認為，創(chuàng)新需要員工提出新奇觀點或是對現有的理念和想法進行質疑，而沉默的存在顯然使組織喪失了很多創(chuàng)新的機會。賈娟寧（2009）也認為員工的“心理罷工”使員工喪失了大部分的創(chuàng)造力，不利于組織創(chuàng)新［6］。

四、企業(yè)中員工沉默行為研究啟示

1.在招聘階段要善于發(fā)現“不沉默的員工”

綜合國內外研究得知，外控型、自尊心高、情緒穩(wěn)定性高以及有責任感的員工更傾向于敢于開口說話，為企業(yè)獻計獻策。所以企業(yè)中人力資源部門可以采用多種招聘技術挑選出這些愿意進諫的應聘者，淘汰沉默者。這些技術包括勝任力特征模型、心理測試技術、評價中心技術等。通過一系列的問卷以及情境模擬來考察應聘者的個性特點。同時還應當考察應聘者是否認同和接受企業(yè)文化，避免雇傭那些沒有獨立人格易受他人意見和表現影響的員工，以免其易受到同事印象、同事觀點、同事間關系的影響而在對組織中的問題有相關觀點和建議的時候保持沉默。

2.營造安全融洽的組織氛圍

員工是否進諫跟組織氛圍密切相關。Edmondson（2003）提出安全的組織氛圍有利于消除員工沉默［16］。每一個組織都有其各自的文化、傳統(tǒng)和工作方式，這些因素的總體構成了一個組織的氛圍。良好的組織氛圍能夠激發(fā)成員的工作積極性和創(chuàng)造力。所以，管理者應該營造出安全融洽的鼓勵言論的組織氛圍，鼓勵員工表達他們的意見，將他們的想法說出來。

3.糾正管理者錯誤的管理理念，塑造開放式領導風格

首先，管理者要糾正錯誤的管理理念，要認識到人力資源是企業(yè)最重要的資源，要合理利用這些資源，那些在一線工作的員工更了解情況而更有發(fā)言權。同時管理者要充分信任自己的員工，不能帶有偏見地去看待他們，要相信自己的員工是愿意承擔責任的，是值得信任的。Premeaux和Bedeian（2003）的研究證明高管的開放性使得員工提出更多的建議［17］。開放的領導風格更容易激勵下屬，使組織內的氣氛更加的融洽和活躍，更容易激發(fā)下屬的積極性和創(chuàng)造性，將更高的熱情帶到工作當中，及時發(fā)現問題并提出建議。

五、企業(yè)員工沉默行為現有研究的不足及研究展望

1.關于員工沉默后果變量的實證研究相對較少

目前國內關于員工沉默前因變量的實證研究相對來說比較多。如組織支持知覺、組織內信任、領導信任、組織公平、領導風格、心理占有權與員工沉默的關系研究已相繼被提出。Vakola和Bouradas（2005）［18］將組織承諾和工作滿意度作為員工沉默行為的結果變量進行了實證研究。但是，國內關于員工沉默的后果變量的研究還幾乎沒有。

2.關于員工沉默積極影響研究相對缺乏

目前關于員工沉默的研究多是關于其對組織層面和個人層面的消極影響。但是Milliken和Morrison（2003）指出，沉默并非總是不利于組織的，而“聲音”行為也不總是有益的［11］。出于回避、合作、妥協(xié)等而選擇沉默有利于降低組織內沖突。隱藏和收回信息對于維持高質量的人際關系很重要。Dyne（2003）認為親社會性沉默與組織公民行為中的“運動員精神”是一致的，不是首先計較個人得失，而是與組織同呼吸、共患難，積極維護組織利益［3］。另外，在較早的心理學文獻中，研究者也認為組織內的“沉默效應”能減少負面消息的傳播，從而有利于組織績效的提高。所以，關于員工沉默積極影響方面的研究也是必要的，但目前這方面的研究還相對匱乏。

3.員工沉默的研究對象過于籠統(tǒng)

在研究對象方面，何栓等（2006）認為，以中層管理者作為研究對象的研究比較少，而中層管理者作為基層員工和高層管理者之間的橋梁角色，使得專門探討中層管理者的沉默行為成為必要［19］。但是，目前關于員工沉默的研究，一般都沒有明確劃分研究對象，“員工”既指基層員工，又涵蓋中層員工，但是顯然基層員工和中層員工保持沉默的動機是不同的，企業(yè)中基層員工沉默多是基于遵從的沉默、默許沉默或者漠視沉默；而中層管理者由于其角色和作用不同，他們在決定是否保持沉默的時候，所考慮的因素肯定不同于基層員工。因此有必要分別探討以中層管理者和基層員工為研究對象的沉默行為。

［1］Quinn，R.and Spreitzer，G..The Road to Empowerment：Seven Questions Every Leader Should Answer[J].Organizational Dynamics，1977，26（2）：37-50.

［2］Morrison，E.W.，Milliken，F.J..Organizational Silence：A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World［J］.Academy of Management Review，2000，25（4）：706-725.

［3］DyneL.V.，AngS.，BoteroI.C..Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimens ional Constructs［J］.JournalofManagerial Studies，2003，（9）：1359-1392.

［4］Pinder G. G.，Harlos H. P..Employee Silence：Quiescense and Acquiescence as Responses to Perceiv ed Injustice［J］.Research in Personneland Human Resource Management，2001，20：331-369.

［5］鄭曉濤，等.中國背景下員工沉默的測量以及信任對其的影響［J］.心理學報，2008，40（2）：219-227.

［6］賈娟寧.企業(yè)員工沉默研究［J］.企業(yè)管理，2009，（9）：38-39.

［7］李永鑫，沈選偉.基于減少員工沉默行為的招聘策略［J］.人力資源開發(fā)，2007，（12）：50-53.

［9］張敏.關于員工沉默類型劃分的一點新思考［J］.商業(yè)文化，2009，（9）：32-33.

［10］趙春蓮.中國背景下企業(yè)組織沉默行為的現狀及對策研究［D］.重慶大學碩士論文，2010.

［11］Millliken F.J.，Morrison E.W.，Hewlin P.F..An Exploratory Study of Employee Silence：Issues that Employees don’t Communicate Upward and Why［J］.Journal of Management Studies，2003，40（6）：1453-1476.

［12］鄭曉濤，石金濤，鄭興山.員工沉默的研究綜述［J］.經濟管理，2009，（3）：173-179.

［13］李芝山.員工沉默的原因及管理策略［J］.經濟研究導刊，2009，（22）：101-102.

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［16］Edmondson，A.C..SpeakingUp in theOperating Room：How Team Leads Promote Learning in Interdis ciplinary Action Teams［J］.Journal of Management Studies，2003，40（6）：1419-1452.

［17］Premeaux，S.F.，Bedeian A.G..Breaking the Silence：the Moderating Effects of Selfmonitoring in Predicting Speaking Up in the Workplace ［J］. Journal of Management Studies，2003，40（6）：1537-1562.

［18］Vakola，M.，Bouradas，D..Antecedents and Consequences of Organizational Silence：An Empirical Investigation［J］.Employees Relations，2005，27（4/5）：441-458.

［19］何銓，馬劍虹.沉默的聲音：組織中的沉默行為［J］.心理科學進展，2006，14（3）：413-417.