尹傳高

傳統(tǒng)管理學(xué)中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無非直線型、職能型、直線職能型、矩陣型四種結(jié)構(gòu)，但在企業(yè)實際應(yīng)用中卻是一個企業(yè)一種組織結(jié)構(gòu)，值得深思的是，即使是為企業(yè)量身定做的組織結(jié)構(gòu)，仍有80％以上的企業(yè)負(fù)責(zé)人對自己的組織結(jié)構(gòu)及組織運行不太滿意，根本原因通常有兩種：一是大多企業(yè)的組織為模仿所得，沒有匹配企業(yè)的戰(zhàn)略；二是組織設(shè)計不錯，但組織運行出了問題。

筆者基于多年為連鎖企業(yè)組織診斷整改的咨詢經(jīng)驗，通過案例、解析、方案三個章節(jié)來詳陳國內(nèi)中小型醫(yī)藥連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，供業(yè)內(nèi)朋友分享。

[案例]

某醫(yī)藥連鎖是廣東省排名前5位的中型連鎖藥店，2000年由一家單店起家，6年發(fā)展到30家9個地區(qū)，兄弟3人卻因政見不和分家，每人各管10家，獨立采購，獨立運營；2008年始，外來競爭對手進(jìn)入領(lǐng)地，競爭加劇，贏利下降，為維持地位，確保生存，兄弟三人又合兵一處，說服各自的親戚朋友及大小股東，合并原30家及新增9家共39家注冊成立了某醫(yī)藥連鎖有限公司，建立了配送中心，外聘內(nèi)招了一批人組建起管理總部。

起初，由于整合增加了采購規(guī)模，提高了議價能力，毛利優(yōu)勢很快顯現(xiàn)，股東很滿意，但1年后，當(dāng)所有可挖掘的毛利空間用盡后，許多新的難題接踵而至，這讓老總非?？鄲溃?/p>

成本奇高：總部的管理隊伍超過20多人，每年房租、工資、差旅支出超過100萬，去年因為幫助各股東增加了贏利大家還是能夠接受，今年沒有新的利潤增長點，股東開始為這個龐大的總部之存在價值表示懷疑。

效率低下：以前自己親自管10多個店的時候，每天都是親自巡店，布置工作，執(zhí)行力非常高。現(xiàn)有了總部，人多了，效率卻低了，提拔上來的總監(jiān)、經(jīng)理行事畏首畏尾，遠(yuǎn)不如親自干的快，加之門店多，很多店總部半年還關(guān)心不到1次。

會議頻繁：以前遇到難題大家都是站在辦公桌前簡單討論幾分鐘就馬上付諸行動，現(xiàn)在大家習(xí)慣于動不動就進(jìn)會議室，一討論就是半天，最后還沒有結(jié)論。

失誤不斷；貨發(fā)錯啦，款多結(jié)啦，斷貨一周沒人管了，周會安排的事忘記執(zhí)行啦，不勝枚舉，更麻煩的是出了問題沒人承認(rèn)，找不到責(zé)任人。

信息閉塞：門店的需求反應(yīng)到總部太遲鈍，大多解決不了，總部新的政策公布了一個月門店還不知道，每個門店進(jìn)展到什么程度，威脅、機(jī)會在那里，總部的經(jīng)理們大多不清晰，優(yōu)秀門店的成功經(jīng)驗不能很快在內(nèi)部傳播共享。

政令不通：由于各店經(jīng)理大多為股東擔(dān)任，總部下達(dá)的指令總是不能得到很好的執(zhí)行，新的改革處處碰壁，得做很多說服工作才能落地，所以好多總部的部門經(jīng)理就選擇了不作為。

老總苦思良久，將問題歸結(jié)為總部成員的觀念落后與技能不足，先后請了2、3個管理老師對總部成員進(jìn)行管理及勵志方面的培訓(xùn)，還招聘了一個培訓(xùn)師對門店進(jìn)行巡回培訓(xùn)，但培訓(xùn)后大家熱情了一個月又恢復(fù)到以前，甚至部分人覺得自己思想進(jìn)步了，便心生晉遷之意；后來老總又把問題歸結(jié)為總部工資偏低，積極性不足，于是專門召開了一次股東會，說服股東專門長了一次工資，但新的熱情維持了2個月后又開始復(fù)原了，甚至還有小部分人埋怨工資長得太少。

那么，問題到底出在哪里呢?

[解析]

成本奇高：問題不是成本太高，是總部的職責(zé)沒有完全發(fā)揮，不能產(chǎn)生新的價值。

效率低下：效率低下大多是因為職責(zé)不清，互相推諉；流程不明，過程耽擱。

會議頻繁：會議頻繁是因為權(quán)責(zé)不明，沒人敢冒決策錯誤受批評的風(fēng)險。

失誤不斷：不是大家責(zé)任心不強(qiáng)，是因為沒有明確的問責(zé)機(jī)制與責(zé)任歸屬界定。

信息閉塞：是因為沒有建立上下之間的信息管道。

政令不通：是因為沒有高效的組織結(jié)構(gòu)與溝通流程。

[方案]

以上六大問題，涉及企業(yè)治理、組織、薪酬等各方的問題，但濃縮分析最重要最急的還是企業(yè)組織運行不暢，這是成長中的中小企業(yè)最常見的問題。

醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)是個新生不到十年的行業(yè)，組織結(jié)構(gòu)不能照搬成熟零售業(yè)的模式，更不能照搬工業(yè)企業(yè)的組織模式，因為再好的組織結(jié)構(gòu)必須是與同等能力的人才相匹配，與企業(yè)現(xiàn)行的運營體系相匹配，否則，組織無法正常運行。

一個好的組織不僅需要符合企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃的組織結(jié)構(gòu)，更需要正確無誤的運行，筆者建議從5個環(huán)節(jié)著手，必須做到全面到位，否則組織結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)只是文件夾里的一張漂亮的圖片。1是組織結(jié)構(gòu)；2是職能定位，即對每個崗位的人要有非常明確的角色定位；3是工作流程，逐步建立積累各種工作流程；4是溝通模式：即建立上下定期的溝通管道；5是問責(zé)制度。只要這5個環(huán)節(jié)全部到位，一個組織才能正常良性運轉(zhuǎn)。

[內(nèi)容]

一

組織結(jié)構(gòu)

二級組織結(jié)構(gòu)

二級組織結(jié)構(gòu)是屬于母子公司管理模式下的一種組織結(jié)構(gòu)，可輕松復(fù)制、延展，同時可有效培養(yǎng)經(jīng)營人才，輕松地適應(yīng)將來全國性組織的建立。

組織特點

二級組織結(jié)構(gòu)的所有優(yōu)點概括為4大特點。

1個行動戰(zhàn)略：

很多企業(yè)總部對分(子)公司只通過_個口，即總部各部門所有的人按層級將工作下達(dá)到分公司總經(jīng)理處，但執(zhí)行的結(jié)果往往是由于分工司總經(jīng)理因為能力、觀念、精力、等各方面的原因，指令落實不到40％，而且由于各子公司經(jīng)理的背景、經(jīng)驗、學(xué)識不一，總部的戰(zhàn)略到了分公司，常常不被認(rèn)可或曲解，難以完整執(zhí)行，最后形成了總部一套戰(zhàn)略，一個方案，子公司又是另一套戰(zhàn)略，另一個方案的局面。二級組織結(jié)構(gòu)下，總經(jīng)理將年度經(jīng)營計劃下達(dá)給子公司總經(jīng)理的同時，總部四大中心將各自的計劃下達(dá)到子公司二級執(zhí)能部門，再快速分解傳遞到門店店長，戰(zhàn)略落地率大大提高。

2個管理機(jī)構(gòu)：

是指一級管理機(jī)構(gòu)與二級管理機(jī)構(gòu)，也叫母管理機(jī)構(gòu)與子管理機(jī)構(gòu)。

3個經(jīng)營代表：

總經(jīng)理為公司的唯一經(jīng)營代表，分公司總經(jīng)理為總經(jīng)理授權(quán)的分公司唯一經(jīng)營代表；店長為總經(jīng)理授權(quán)的門店唯一經(jīng)營代表。

4大管理功能：

為實現(xiàn)有效的內(nèi)控，零售業(yè)必須設(shè)置財務(wù)、營銷、商品、企管四大功能中心，財務(wù)中心可設(shè)置會計出納、審計兩個崗位；營銷中心可設(shè)置門店、企劃、拓展三個崗位；商品中心可設(shè)置商品、采購、配送三個崗位；企管中心可設(shè)置人事、行政、培訓(xùn)、信息等崗位。

運行模式

經(jīng)營線運行模式--目標(biāo)模式：從總經(jīng)理-子公司總經(jīng)理一店長稱為經(jīng)營線，總經(jīng)理通過下達(dá)年、季、月經(jīng)營指標(biāo)及績效考核來實現(xiàn)對分公司經(jīng)理、店長的管控，經(jīng)營線以量化指標(biāo)為主，不用管理治理指標(biāo)，或少用管理指標(biāo)。

管理線運行模式--條例模式：總部4大中心以及與其對應(yīng)的區(qū)域4大經(jīng)理稱為管理線，總部通過制定管理條理、制度、核決權(quán)限、運營標(biāo)準(zhǔn)、溝通流程來實現(xiàn)對下一級的管理；通過業(yè)務(wù)

輔導(dǎo)、定期培訓(xùn)來統(tǒng)一思想；通過定期的業(yè)務(wù)交流會來實現(xiàn)經(jīng)驗共享。

崗位定位

崗位關(guān)鍵詞

組織結(jié)構(gòu)清晰了，必須對組織結(jié)構(gòu)上每個節(jié)點，即崗位用最簡單，最直接的語言做定位，每個定位必須依靠關(guān)鍵績效考核指標(biāo)才能落地，因為大多員工只愿干利益相關(guān)的事，而并不喜歡做最應(yīng)該做的事。因此，一定要注意關(guān)鍵詞、使命、KPI這三個崗位定位的重要因素。

崗位說明書

先制定明確的崗位關(guān)鍵詞，就相當(dāng)于完成了對各部門崗位的準(zhǔn)確定位，然后在圍繞此一定位制定每個崗位的《職能說明書》，這樣員工就有了一部完全參照的工作標(biāo)準(zhǔn)。

工作流程

明確了組織結(jié)構(gòu)，制定了崗位說明書，剩下的事就是各中心部門不斷的制定、積累工作流程。推行流程是一個企業(yè)很大的舉措，難度相當(dāng)大，大多企業(yè)都是有頭無尾，第一個難題就是員工普遍的不適應(yīng)感，以前大小事都是打個招呼、掛個電話，現(xiàn)在還必須簽字，出差還得接傳真，好像復(fù)雜了，低效了，但是一旦流程在一個企業(yè)落地，組織的效率及對人的依賴就會極大化降低，內(nèi)控功能也會極大加強(qiáng)。企業(yè)流程的建立、改進(jìn)、再造是個永遠(yuǎn)沒有終點的工作，隨著企業(yè)不斷的發(fā)展變化而變化，萬不能指望一次搞定，要循序漸進(jìn)，先把目前最重要的事編寫成流程圖，推行從培訓(xùn)開始，認(rèn)識、排斥、接受、熟練、習(xí)慣，固化，一點點積累，日久則就建立起企業(yè)的知識庫了。四大功能中心總監(jiān)的第一職責(zé)就是不斷的積累本部門的流程，標(biāo)準(zhǔn)，建立企業(yè)的知識庫。

建立流程有兩件事要做：一是價值鏈，二是流程圖。

價值鏈

價值鏈就是將各部門根據(jù)與市場一線的距離、接觸頻率及有效價值進(jìn)行排序，形成了價值鏈，價值鏈決定了流程的基本走向，比如年度計劃制定流程：從最上端門店開始，門店根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)上報明年銷售預(yù)算，分公司進(jìn)行修正，到了總部，先到市場部，根據(jù)市場容量與份額進(jìn)行加減修正，然后進(jìn)入門店部統(tǒng)計，形成全公司的年度銷售計劃，再到配送部測算第二年的派送量，采購部決定采購量，商品部決定商品線規(guī)劃，上一個單位的結(jié)果是下一個單位年度計劃的根據(jù)，建立這種鏈條后，就不再形成企業(yè)各部門利益割據(jù)，各自為政的局面。

一個企業(yè)必須要制定價值鏈，流程才有意義，因為企業(yè)所有的行為是為提高盈利而工作，否則會陷入為管理而管理，為流程而流程的泥潭。所有部門只有一個目標(biāo)，提高企業(yè)盈利能力。所有部門功能互補(bǔ)，職責(zé)不一，組合成一個強(qiáng)大的體系。

流程圖

流程就是達(dá)成目標(biāo)的例行過程，是我們做事的方法和程序。流程管理就是為提高流程效益進(jìn)行的管理。

流程圖是一種用圖形描述原有的或擬議中的流程的方法，它運用簡單的符號、線條和語言，以圖形展示流程中的作業(yè)及其先后次序。

標(biāo)準(zhǔn)流程圖--用于分析流程中的詳細(xì)內(nèi)部關(guān)系。

職能流程圖--用于分析流程在組織或領(lǐng)域間的流動。

地理流程圖-分析流程在不同地理位置的分布。

流程圖制定容易，難就難在執(zhí)行，難在不斷改進(jìn)，難在創(chuàng)新。