江蘇經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術學院 李霜

隨著企業(yè)管理水平的不斷提高，管理手段和方法逐漸更新，績效管理也隨之為越來越多的管理者所認識。不可否認，績效管理確實是一種很先進的管理手段，但我們也知道，管理是一門科學，也是一門藝術，任何一種管理方法都有它適合的土壤，每種管理方法在運用的時候都要因時因地，不能照搬照抄，更不能為了趕時髦而盲目引用。而目前很多企業(yè)在采用績效管理時卻與初衷相悖，或流于形式，或大家不明就理，甚至有些企業(yè)出現(xiàn)越管越亂、勞民傷財?shù)那闆r。因此，對績效管理的學習、理解以及相關體系的建立成為當務之急。

1 對績效管理的重視

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，企業(yè)、管理者和員工全部參與其中。從戰(zhàn)略高度來說，一個組織能否選擇正確的戰(zhàn)略目標至關重要，而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的途徑是整個戰(zhàn)略中最復雜、最耗時的工作?？冃Ч芾硎墙M織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一種重要的支持手段。它能把組織中各個職位的職責和要求聯(lián)系起來，把員工承擔的工作任務與組織戰(zhàn)略聯(lián)系起來。通過為每個員工制定績效目標，把員工與自己的崗位、組織戰(zhàn)略目標合為一體，從而獲得組織的競爭優(yōu)勢。

2 績效管理體系的建立

績效管理是一項系統(tǒng)工程，它把員工的績效跟組織的績效結(jié)合在一起，它強調(diào)管理者與員工的共同參與，通過持續(xù)開放的溝通，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、員工的績效目標以及考核指標、考核標準、考核結(jié)果等傳遞給每個員工，幫助員工解決工作中遇到的障礙，達到預期目標，并對績效結(jié)果進行合理運用，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。

2.1 績效計劃

績效計劃是績效管理過程的起點。它的首要任務是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，來確定績效目標，一般做法是企業(yè)首先把戰(zhàn)略目標進行分解，落實到各個具體的崗位，然后再對各個具體的崗位進行工作分析，確定出員工的績效目標。其間，管理者應該與員工充分溝通，讓員工搞清楚在計劃期內(nèi)應該做什么、不應該做什么、做到什么程度、為什么要做等，最終形成一種契約。

2.2 績效溝通

完成績效計劃的制定工作后，員工就可以按照計劃開始工作。在整個績效工作期間，管理人員要對被評估者的工作擔負起監(jiān)督和指導的重任，對工員工作中出現(xiàn)的問題及時給予解決，并視具體情況對績效計劃適當調(diào)整，以利于績效管理的順利進行。在此階段，管理者與被評估者要進行持續(xù)的績效溝通，以了解員工工作的進展狀況，將一些潛在問題消除在萌芽狀態(tài)，更好地實現(xiàn)績效目標。

2.3 績效考評

績效考評大多在年底進行，它是對員工績效目標實現(xiàn)程度的一種評估，評估的依據(jù)就是在績效計劃階段雙方達成一致意見的績效目標及其衡量標準?？冃Э荚u包括工作結(jié)果考評和工作行為考評兩個方面。除此之外，在績效溝通階段，可以把所收集到的能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，作為判斷被評估員工是否達到績效指標要求的依據(jù)?？己说哪康氖峭ㄟ^溝通，促使組織和員工進行目的性更強的績效改進，提升組織績效。

2.4 績效反饋

績效考評完成之后，管理者應該把績效考評的結(jié)果及時反饋給員工。反饋最好采取面談的方式，這樣可以確保反饋的質(zhì)量。通過績效反饋，員工可以了解到組織對自己的期望，認識到自己存在的問題，明確改進的方向，員工也可以了解自己在完成績效目標過程中遇到的各種困難，從而可以得到管理人員的幫助和支持。

2.5 結(jié)果運用

績效考評完成之后，對績效考評的結(jié)果必須合理運用，這樣才算完成了一個周期的績效管理?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果有很多用途，如績效改進、招聘和選擇、薪酬及獎金的分配，職務調(diào)整、員工培訓和教育、人力資源規(guī)劃等。沒有對績效考評結(jié)果的應用，績效考評也就失去了意義。

3 考評指標及標準的設計

績效管理要取得成功，涉及到很多方面，如考核人員的安排、考核方法的選擇、考評時間的確定、考核指標的設計、考核標準的確定，等等。我認為，前幾個因素固然重要，但如果沒有合適的績效考評指標和考評標準，績效管理是很難取得成功的。

3.1 績效考評指標的設計

考評指標就是指具體從哪些方面對員工進行衡量或評價。它解決的是需要評價什么的問題，如利潤率、銷售額、顧客滿意度、成本支出等等。

3.1.1 績效考評指標的類型績效考評指標既有工作業(yè)績指標，也有能力指標和工作態(tài)度指標。

工作業(yè)績指標就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果，主要包括員工工作的數(shù)量和質(zhì)量、成本費用以及有效性等。

在績效評價體系中加入能力指標能更好的反映出員工的整體績效。能力評價指標的引進可以鼓勵員工提高與工作相關的能力，也可以通過能力評估的結(jié)果做出各種有關的人事決定。

不同的工作態(tài)度會產(chǎn)生截然不同的工作效果。有的人由于工作能力很強，但工作態(tài)度不好，從而導致績效不高，也有的人能力一般，但工作踏實認真、積極肯干，反而對組織做出了更大貢獻。因此，有必要把態(tài)度指標引入到績效考核中，以提升績效評價的整體質(zhì)量。

3.1.2 設計績效考核指標應注意的問題

(1)指標要切合實際：績效指標應該能反映出員工的工作內(nèi)容。考核時根據(jù)指標的完成情況去發(fā)現(xiàn)他們工作中的不足和存在的問題，同時，根據(jù)具體崗位的工作標準有針對性地進行改進。

(2)績效指標應該是明確的：當人們對指標有各種不同的理解時，會影響考核的結(jié)果。因此，一定要準確地界定其含義，不能讓考核人員產(chǎn)生誤解。比如對于“銷售收入”這一指標，就有不同的理解，可以理解為“稅前收入”也可以理解為“凈收入”或“稅后收入”。這幾種理解有很大的差別，具體計算時方法也各不相同。

(3)績效指標應該具體：在設計指標時一定要明確指出到底要考核什么內(nèi)容，不能太概括、太籠統(tǒng)，否則考核人員就無從考核。比如：在對銷售人員進行考核時，“銷售業(yè)績”就是一個不那么具體的指標，因為人們對銷售業(yè)績有多種理解，可以是銷售額、銷售量或銷售成本等，如果使用“銷售業(yè)績”進行考核，考核人員就會感覺模棱兩可、無從下手，所以，要確定更為具體的指標，如“市場鋪貨率”、“消費者滿意度”和“回款率”等。

(4)績效指標應該是有效的：績效指標應該能反映出崗位的大部分工作內(nèi)容，一方面，重要績效指標不能有缺失，績效指標應該包含員工的大部分工作內(nèi)容；另一方面，績效指標不能有溢出，不能包含崗位職責范圍以外的工作內(nèi)容。

(5)績效指標要有差異性：一種情況是指對于同一個員工來說，各個指標在總體績效中所占的比重應當有所差異，因為不同崗位的員工其工作重點不同，如對于人事部經(jīng)理來說，溝通能力相對比計劃能力要重要。另一種情況是對于不同的崗位來說，績效指標也應當有差異，因為每個崗位的工作內(nèi)容又相差懸殊，比如財務經(jīng)理跟公關經(jīng)理的績效指標就不完全一樣。而且，即使有些崗位中績效指標是一樣，權重也應當有所不同，原因是每個崗位的工作重點是不同的。比如說，對企劃部經(jīng)理來說，計劃能力更重要一些，而對其公關能力要求則不那么高。

(6)績效指標應具有動態(tài)性：一種情況指在不同的工作周期內(nèi)，績效指標應當適應工作任務的變化而相應變化，如在對人力資源部經(jīng)理的考核中，其考核指標應視其在績效周期內(nèi)的工作重點而定。如果本月的工作重點是招聘員工，那么所招聘人員的數(shù)量和質(zhì)量是考核的重點，而在下個月沒有招聘任務時，就不能再把這些指標當作考核的內(nèi)容，而應根據(jù)下月的工作重點相應的進行調(diào)整。第二種情況是指在不同的績效周期，各個指標的權重也應當視工作重點的不同而有不同?？冃е笜说脑O計應反映出該職位的工作重點，應該對員工的工作方向加以引導。比如，企業(yè)在下個月的工作重點是提高產(chǎn)品的質(zhì)量，那么在整個績效指標中，質(zhì)量指標就應占較大的比重，通過指標的權重讓員工加強對質(zhì)量的重視。

3.2 設計績效考評標準應注意的問題

一般來說，績效考評指標強調(diào)的是從哪些方面對工作進行衡量或評價，而考評標準強調(diào)的則是在各項指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是需要評價“什么”的問題，而標準解決的是要求被考核者做到什么水平、完成多少以及達到什么程度的問題。績效考評標準是對考評指標的進一步明確。

3.2.1 績效標準必須要明確

要使確定的目標產(chǎn)生好的激勵效果，目標就應該明確具體，所以務必使績效標準的內(nèi)涵清楚、明確，切忌模棱兩可、含糊不清。因此，在確定績效標準時就要盡可能的使績效標準量化。量化的績效標準，主要有三種類型：一種是數(shù)值型的標準，如“有效新大客戶數(shù)為30家”、“成本平均每個10元”、“投訴的人數(shù)不超過6人次”等；二是百分比型的標準，如“產(chǎn)品合格率為98%”、“每次培訓的滿意率為95%”等；三是時間型的標準，如“接到任務后5天內(nèi)按要求完成”、“在2個工作日內(nèi)回復應聘者的求職申請”等。除這些可量化的指標外，還有很多績效指標無法量化或者量化的難度很大、成本較高，比如員工的能力、態(tài)度這些反映工作行為的指標。對于這類指標，最好的方式就是對這些行為進行具體的描述，可以讓考核人員根據(jù)這些描述進行考核，也能達到考核的目的。

3.2.2 績效指標一定要適度

績效指標一定要適度指制定的標準一定要切合實際，要有一定的難度但員工經(jīng)過努力又是可以實現(xiàn)的，即“既非輕而易舉，又非高不可攀”。

3.2.3 績效標準應具有動態(tài)性

一方面是指對于同一個崗位來說，在不同的績效周期，由于情況不同，績效標準也要有所區(qū)別，比如在確定空調(diào)銷售員的績效標準時，因為銷售有淡、旺季之分，因此在淡季考核時的標準就應當?shù)陀谕?；另一方面是指對于不同的員工來說，即使有同樣的績效周期，由于工作環(huán)境不同，績效標準也要隨之調(diào)整，還是以空調(diào)的銷售員為例，有兩個銷售員，一個在昆明工作，一個在南京工作，由于昆明的天氣原因，人們基本上是不用空調(diào)的，而在南京空調(diào)是人們的生活必需品，無論冬天還是夏天，對空調(diào)都是有需求的。因此這兩個銷售員的績效標準就應該高低不同以示區(qū)別。

總之，績效管理是一種行之有效的管理手段，其發(fā)揮作用的前提條件是企業(yè)所有人都對績效管理有充分的認識，認識到績效管理的重要性和必要性，并且對其實施過程能有效控制，同時，建立合理的指標體系是保證績效管理順利實施關鍵所在。

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