陳一洪

一、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，突破發(fā)展瓶頸

1995年9月，國務(wù)院出臺《發(fā)布組建城市商業(yè)銀行的通知》，決定在全國35個大中城市分批組建城市合作銀行，后改名為城市商業(yè)銀行，初步建立起現(xiàn)代商業(yè)銀行的運(yùn)行體系。

2004年6月起，按照銀監(jiān)會的要求，城商行開始大規(guī)模重組整合。從這一年起，城商行開始大規(guī)模引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，逐漸成為引戰(zhàn)市場上的主角。而無論是前期以引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者為主的引戰(zhàn)模式還是后期出現(xiàn)的引進(jìn)境內(nèi)股份制商業(yè)銀行、先進(jìn)城商行作為戰(zhàn)略投資者，城商行引進(jìn)戰(zhàn)略投資者都是自身發(fā)展的內(nèi)在需要，城商行渴求獲得先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)發(fā)展模式、先進(jìn)信息技術(shù)、現(xiàn)代化公司治理機(jī)制，以此突破發(fā)展瓶頸，走出一條適合城商行的發(fā)展道路。根據(jù)公開信息統(tǒng)計(jì)，從2004年開始至2008年底，前后共有22家城商行引進(jìn)各種境外或境內(nèi)戰(zhàn)略投資者，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者成為城商行謀求突破的重要手段。

二、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，城商行慎重前行

然而，戰(zhàn)略投資者的引進(jìn)本身就是一項(xiàng)巨大而艱難的工程，能否物色到合適的戰(zhàn)略投資者事關(guān)戰(zhàn)略合作的成敗，更關(guān)系到城商行此舉的核心目標(biāo)——通過戰(zhàn)略合作打造并提升城商行的核心競爭力的實(shí)現(xiàn)。為此，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的城商行都慎重前行，引資工作歷經(jīng)一年、兩年甚至三年，通過各種形式展開引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的工作。

城商行引進(jìn)戰(zhàn)略投資者過程中有兩個需要在初期重點(diǎn)關(guān)注的問題：一是戰(zhàn)略投資者的數(shù)量選擇；二是戰(zhàn)略投資者的國別選擇。

（一）引戰(zhàn)模式之戰(zhàn)略投資者數(shù)量的選擇

總結(jié)已經(jīng)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的城商行的引戰(zhàn)實(shí)例，可以將引進(jìn)戰(zhàn)略投資者數(shù)量的選擇分為以下三種：

1.引進(jìn)單個戰(zhàn)略投資者

這種案例占到已引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的城商行的一半以上，包括引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者的天津銀行、寧波銀行、青島銀行、成都銀行、吉林銀行、長沙銀行和廈門銀行；引進(jìn)境內(nèi)戰(zhàn)略投資者的有日照銀行、臺州銀行、廊坊銀行、九江銀行、萊商銀行及德州銀行。當(dāng)然，這種單一的戰(zhàn)略投資者模式有助于戰(zhàn)略投資者與被投資者之間責(zé)任的落實(shí)，權(quán)責(zé)明確，不過，這種模式對被投資者而言風(fēng)險(xiǎn)集中、挑選的難度也較大。

2.“1+1”模式

即引進(jìn)一家銀行戰(zhàn)略投資者的同時(shí)引進(jìn)一家非銀行金融機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略投資者，或者同時(shí)引進(jìn)兩家商業(yè)銀行金融機(jī)構(gòu)作為戰(zhàn)略投資者，這種模式也較普遍。包括南京銀行、西安市商業(yè)銀行、北京銀行在內(nèi)的城商行引戰(zhàn)中都有IFC的身影；而煙臺市商業(yè)銀行則引進(jìn)恒生銀行及永隆銀行兩家香港的商業(yè)銀行作為戰(zhàn)略投資者，杭州銀行也是（澳洲聯(lián)邦銀行與亞洲開發(fā)銀行）。此種模式往往是基于兩家戰(zhàn)略投資者相互認(rèn)同的基礎(chǔ)上進(jìn)行的合作，兩者往往能形成合力，增加對被投資銀行的援助力度。

當(dāng)然，這種模式需要引戰(zhàn)者花費(fèi)較長的時(shí)間進(jìn)行廣泛尋覓和篩選，并且投資者之間要深入溝通，達(dá)成共識，難度比較大。但是就預(yù)期效果來看，此種模式顯然有助于降低第一種模式所帶來的風(fēng)險(xiǎn)集中問題，引戰(zhàn)者可以各取所需，從兩家戰(zhàn)略合作者身上獲取技術(shù)及管理援助顯然更能發(fā)揮各自的比較優(yōu)勢。并且就被投資者的股權(quán)分布來看，兩家戰(zhàn)略投資者持股既保持一定的持股比例又能降低持股集中度，優(yōu)化股權(quán)分布。因此，就未來而言，這種模式不啻為一種較優(yōu)的模式。另外，就南京銀行及杭州銀行的“1+1”模式可以發(fā)現(xiàn)，兩者都選擇在不同時(shí)期分別引入兩家戰(zhàn)略投資者，適應(yīng)不同時(shí)期的發(fā)展需要，而這也是值得后來者學(xué)習(xí)的。

3.引進(jìn)多個戰(zhàn)略投資者

此種模式多出現(xiàn)在盤子大的國有銀行及全國性股份制商業(yè)銀行，如中行、工行、興業(yè)銀行，而在城商行中不具普遍性，就目前而言，上海銀行是個特例，分別在兩個階段（1999年、2001年）引入 IFC、匯豐銀行和上海商業(yè)銀行（香港）這三個戰(zhàn)略投資者，至2010年底持股比例分別為7%、8%、3%。這種模式進(jìn)一步降低了戰(zhàn)略投資者的持股比例，股權(quán)更加分散，但帶來的問題是持股比例的不足也降低了戰(zhàn)略投資者參與管理的激勵，而且三個戰(zhàn)略投資者也容易引發(fā)“三個和尚沒水喝”的窘境。因此，相比于“1+1”模式，多個戰(zhàn)略投資者模式無論從理論上講還是從實(shí)際操作來看都較缺乏可行性。

（二）戰(zhàn)略投資者的國別選擇

選擇境外或者境內(nèi)戰(zhàn)略投資者是城商行引戰(zhàn)過程中需重點(diǎn)關(guān)注的。隨著我國銀行業(yè)對外開放，外資金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入中國從事銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營或者投資中國銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)獲取中國銀行業(yè)高速發(fā)展所帶來的收益將更加常態(tài)化，這也為中國銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者提供了更為廣闊的選擇空間。但是，城商行在這過程中一定要牢牢把握“合適的才是最好的原則”，不圖大不圖名。

總結(jié)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的23家城商行的選擇可以發(fā)現(xiàn)，2006年7月之前有10家城商行引入戰(zhàn)略投資者，而這10家城商行無一例外地都引入境外戰(zhàn)略投資者，同時(shí)又以歐美的國際知名銀行及金融機(jī)構(gòu)為主，前期引入戰(zhàn)略投資者的城商行除重視戰(zhàn)略投資者的實(shí)力外，一定程度上還青睞更具國際知名度及影響力的金融機(jī)構(gòu)；而從2006年7月開始，這種形勢才有了轉(zhuǎn)變，在此之后引入戰(zhàn)略投資者的13家城商行中有6家選擇境內(nèi)的商業(yè)銀行（包括全國性股份制商業(yè)銀行和領(lǐng)先城商行），同時(shí)另外7家引入境外戰(zhàn)略投資者的城商行也由之前以歐美、澳洲的國際大型金融機(jī)構(gòu)和國際知名銀行為主向多樣化方式發(fā)展，出現(xiàn)包括馬來西亞、韓國、意大利、法國（引進(jìn)的意法金融機(jī)構(gòu)不再是那種在國際處于主導(dǎo)地位的金融機(jī)構(gòu)，知名度較前期有較大的差異）、中國香港的金融機(jī)構(gòu)在內(nèi)的戰(zhàn)略投資者，顯示了城商行在戰(zhàn)略投資者的引進(jìn)上更趨理性化。

三、城商行引進(jìn)亞洲金融機(jī)構(gòu)的案例研究

城商行引進(jìn)的亞洲金融機(jī)構(gòu)具體包括：匯豐、香港恒生、香港富邦、新加坡華僑、馬來西亞豐隆、韓亞銀行、馬來西亞聯(lián)昌國際證券銀行集團(tuán)等10家金融機(jī)構(gòu)。引進(jìn)亞洲戰(zhàn)略投資者，特別是香港、新加坡、馬來西業(yè)的金融機(jī)構(gòu)有一個比較優(yōu)勢在于其與中資銀行相近的文化淵源，從這方面來講可以在一定程度上減輕引入歐美金融機(jī)構(gòu)所帶來的雙方合作中存在的文化沖突。

因?yàn)榇祟愋偷膽?zhàn)略投資者（尤以港臺資、新加坡、馬來西亞為重點(diǎn)）與中國有較相近的文化淵源，同時(shí)沒有歐美大型銀行那樣財(cái)大氣粗、盛氣凌人，所以，對眾多中小城商行而言，亞洲金融機(jī)構(gòu)無疑是相對較優(yōu)的策略選擇。下面分別選取有代表性的兩家城商行——廈門銀行（代表后發(fā)中小城商行，引進(jìn)的是有臺資背景的香港富邦銀行）、成都銀行（代表非上市的大型城商行，引進(jìn)的是馬來西亞的豐隆銀行），通過分析他們引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的經(jīng)歷希望能夠給期望引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的城商行一些啟示。

（一）案例研究一：廈門銀行

應(yīng)該說這一項(xiàng)目在當(dāng)時(shí)影響不小，它是香港銀行業(yè)首例依據(jù)CEPA4的規(guī)定投資內(nèi)地商業(yè)銀行，也是臺灣金融機(jī)構(gòu)首例借道第三地投資大陸商業(yè)銀行，具有非常重要的歷史意義。

1.香港富邦銀行入股廈門銀行過程概述

據(jù)廈門銀行現(xiàn)任董事長吳世群介紹，廈門銀行從2001年開始開展增資擴(kuò)股工作，但由于大量的不良資產(chǎn)，該行依靠自身力量，通過歷年累積的經(jīng)營利潤逐步消化不良資產(chǎn)，于2005年才正式啟動了引入境外戰(zhàn)略投資者的增資擴(kuò)股方案，在2005年11月首次接觸香港富邦銀行和臺灣富邦金控，除此之外，廈門銀行也和其他國內(nèi)外多家潛在投資者進(jìn)行意向性談判，最終確定了香港富邦銀行、捷克PPF集團(tuán)、比利時(shí)富通銀行三家為談判對象。而由于富邦報(bào)價(jià)最高，并且在臺商業(yè)務(wù)、臺幣兌換、國際貿(mào)易融資等業(yè)務(wù)上與該行有很好的互補(bǔ)性；同時(shí)，其母公司臺灣富邦金控旗下的其他非銀行金融機(jī)構(gòu)，如保險(xiǎn)、信托、證券，以及關(guān)聯(lián)企業(yè)富邦旗下的電信、傳媒、房地產(chǎn)等企業(yè)也將跟進(jìn)加大對廈門市的投資；加上第一家投資大陸商業(yè)銀行的臺資金融機(jī)構(gòu)在兩岸三地所能產(chǎn)生的巨大影響，評審委于2006年7月最終確定香港富邦銀行擁有第一優(yōu)先談判權(quán)。

經(jīng)過兩年的談判，最終香港富邦出資2.3億元人民幣（約合2.6億元港幣），以每股2.3025元人民幣的價(jià)格，取得廈門銀行9995萬股的股權(quán)占增資后總股本的19.99%，成為僅資于廈門市財(cái)政局（增持212.16萬股，共持有增發(fā)后總股份數(shù)的26.7%）的第二大股東。2008年12月20日，廈門銀行宣布增資擴(kuò)股項(xiàng)目圓滿完成。

2.廈門銀行與富邦銀行的戰(zhàn)略合作

在人員方面，根據(jù)聯(lián)合資信評估有限公司對廈門銀行2010年評級報(bào)告披露的信息，2009年廈門銀行引進(jìn)富邦銀行資深管理人員與專業(yè)人員共計(jì)19名，其中包括3名高管、6名中層管理人員以及10余名資深業(yè)務(wù)骨干，分布在廈門銀行臺商業(yè)務(wù)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、財(cái)富管理部、產(chǎn)品發(fā)展部（國際業(yè)務(wù)部）等多個關(guān)鍵部門。其中，臺北富邦銀行個人金融部總經(jīng)理高朝陽擔(dān)任廈門銀行行長，成為大陸首位臺籍行長。

根據(jù)廈門銀行2009年年報(bào)披露的信息，該行在信用風(fēng)險(xiǎn)改革、績效管理及薪酬改革、支行管理及運(yùn)營改造、零售業(yè)務(wù)、臺商業(yè)務(wù)、小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)和資產(chǎn)負(fù)債管理等領(lǐng)域，與富邦銀行開展了廣泛的戰(zhàn)略協(xié)助與合作。截至2009年底，雙方共啟動33個項(xiàng)目，其中已完成16個，項(xiàng)目總體完成80%以上：完成了對信用風(fēng)險(xiǎn)組織架構(gòu)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)的集中管控；完成了人力盤點(diǎn)和薪酬改革項(xiàng)目，對未來人力需求與供給進(jìn)行詳細(xì)分析，為廈行人力配置提供參考，并對績效薪酬進(jìn)行了進(jìn)一步設(shè)計(jì)和優(yōu)化；完成了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和鷺通支行網(wǎng)點(diǎn)改造試點(diǎn)，以及網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)質(zhì)文明服務(wù)培訓(xùn)，明顯提高了網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)水平；對作業(yè)流程進(jìn)行了梳理和設(shè)計(jì)，改進(jìn)了服務(wù)效率；完成了組織條線優(yōu)化改革，成立公司、零售事業(yè)部，實(shí)行條線化管理；成立臺商業(yè)務(wù)部，大力發(fā)展臺商業(yè)務(wù)，使臺商業(yè)務(wù)成為該行的優(yōu)勢業(yè)務(wù)和新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)；成功開發(fā)“兩岸通美元速匯”、“傳真交易”等新業(yè)務(wù)，建制了保理業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)；借鑒富邦銀行在小企業(yè)業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)管理上的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，大大增強(qiáng)了該行在小企業(yè)業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品開發(fā)和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的能力。

2009年是廈門銀行引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、全面啟動戰(zhàn)略合作的第一年，該行與臺北富邦金控的戰(zhàn)略合作、各項(xiàng)內(nèi)部改革穩(wěn)步推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)規(guī)模的持續(xù)增長、資產(chǎn)質(zhì)量的進(jìn)一步提高、資本和風(fēng)險(xiǎn)抵補(bǔ)能力持續(xù)增強(qiáng)（資產(chǎn)規(guī)模從165.39億元增至282.77億元，不良貸款率從3.98%降至2.39%，撥備覆蓋率從80.01%增至158.84%，核心資本充足率從10.93%增至13.20%），實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營（福州分行獲準(zhǔn)籌建），取得一定的經(jīng)營業(yè)績。當(dāng)然，由于各種客觀原因，當(dāng)年廈門銀行的凈利潤出現(xiàn)高達(dá)71%的降幅，而與富邦的戰(zhàn)略合作效果相信也要一定時(shí)間才能顯現(xiàn)，因此，還有待時(shí)間的檢驗(yàn)。

（二）案例研究二：成都銀行

成都銀行的綜合實(shí)力穩(wěn)居西部城市商業(yè)銀行前列，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者之前，截至2007年9月末，該行存款余額為433.03億元，貸款余額292.98億元，總資產(chǎn)為504.48億元，從其規(guī)模上看，成都銀行在當(dāng)時(shí)已經(jīng)算是一家大型商業(yè)銀行。

1.引進(jìn)豐隆銀行過程概述

2007年下半年，經(jīng)過兩年多時(shí)間的醞釀，該行正式啟動增資擴(kuò)股、引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者工作，決定以非公開定向發(fā)行方式以每股不低于2元的價(jià)格向境內(nèi)外投資者募集20億股。工作啟動后，該行隨即邀請馬來西亞豐隆、法國興業(yè)、新加坡發(fā)展銀行（現(xiàn)新加坡星展銀行）等3家境外銀行開展盡職調(diào)查。該行提出通過比選的方式確定一家境外戰(zhàn)略投資者的方案，并根據(jù)自身的實(shí)際，制定了突出價(jià)格因素同時(shí)兼顧技術(shù)轉(zhuǎn)讓、長期合作和協(xié)同發(fā)展等條件的評選標(biāo)準(zhǔn)。最終，以通過公開比選，豐隆勝出，并以每股3元的價(jià)格，投入相當(dāng)于人民幣19.5億元的資金認(rèn)購6.5億股新股份，占該行增資擴(kuò)股后總股份的20%；并與該行達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，約定在公司治理、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)會計(jì)、人力資源、信息技術(shù)及業(yè)務(wù)發(fā)展等領(lǐng)域開展廣泛合作，幫助該行打造核心競爭力。

2.與馬來西亞豐隆的戰(zhàn)略合作

2008年下半年，該行與豐隆的戰(zhàn)略合作正式啟動，并成立了合作委員會。作為戰(zhàn)略投資者，豐隆銀行從公司治理、員工隊(duì)伍建設(shè)、資金營運(yùn)、IT支撐、財(cái)務(wù)管理優(yōu)化等方面給予成都銀行智力、經(jīng)驗(yàn)及資金支持，助推成都銀行核心競爭力建設(shè)。

（1）智力引進(jìn)及指導(dǎo)提升公司治理能力。豐隆銀行向該行推薦了兩名具有豐富境外銀行管理經(jīng)驗(yàn)的董事，其中，風(fēng)險(xiǎn)管理專家、豐隆銀行首席營運(yùn)官何維忠擔(dān)任該行副董事長、董事會風(fēng)險(xiǎn)管理委員會主任，加強(qiáng)董事會的風(fēng)險(xiǎn)管控能力。同時(shí)，在豐隆銀行的幫助下，該行進(jìn)一步完善了治理架構(gòu)，成立董事會授信審批特別授權(quán)委員會，專門負(fù)責(zé)對超權(quán)限授信業(yè)務(wù)的授權(quán)管理工作，并設(shè)立了資產(chǎn)負(fù)債管理委員會和IT委員會，以強(qiáng)化全行的資產(chǎn)負(fù)債管理、流動性管理以及IT建設(shè)工作。

（2）合作培訓(xùn)及技術(shù)指導(dǎo)提升員工素質(zhì)。培訓(xùn)合作是城商行引進(jìn)戰(zhàn)略投資者開展戰(zhàn)略合作的重要內(nèi)容之一。合作啟動后，成都銀行積極利用豐隆提供的培訓(xùn)基金，選派中高級管理人員、業(yè)務(wù)骨干、新進(jìn)大學(xué)生赴馬實(shí)地開展培訓(xùn)學(xué)習(xí)。同時(shí)邀請豐隆的專家到成都為干部員工開展相關(guān)培訓(xùn)，內(nèi)容涉及分行營運(yùn)、商業(yè)信貸、個人金融、財(cái)務(wù)及資產(chǎn)負(fù)債管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、信息技術(shù)、管理能力提升、客戶服務(wù)、大學(xué)生培訓(xùn)等方面。此外，豐隆還根據(jù)成都銀行的需要，專門從花旗等國際知名機(jī)構(gòu)聘請專家長期駐該行開展技術(shù)指導(dǎo)和培訓(xùn)工作。

（3）培訓(xùn)及技術(shù)指導(dǎo)提升資金營運(yùn)能力。在豐隆的積極協(xié)助下，該行將分散的資金運(yùn)作職能進(jìn)行整合，成立了資金部。并通過學(xué)習(xí)、借鑒豐隆的做法，快速確立了資金業(yè)務(wù)的管理架構(gòu)、運(yùn)作模式、風(fēng)險(xiǎn)管控措施等，大大縮短了探索過程。同時(shí)，豐隆方面還在人員培訓(xùn)、技術(shù)指導(dǎo)、信息溝通等方面給予大力支持。在資金部成立后，豐隆派駐1名外籍專家進(jìn)行指導(dǎo)。在豐隆的協(xié)助下，該行資金業(yè)務(wù)快速發(fā)展，資金運(yùn)作專業(yè)化程度不斷提升，運(yùn)作渠道不斷拓寬，收益水平顯著提高。2010年，日平均資金運(yùn)作規(guī)模達(dá)到334億元，全年實(shí)現(xiàn)收入近9億元，成為該行利潤增長的重要來源之一，也增強(qiáng)了該行在資產(chǎn)負(fù)債、流動性管理方面的主動性、靈活性。

（4）協(xié)助系統(tǒng)建設(shè)提升財(cái)務(wù)管理效率。在豐隆的協(xié)助下該行進(jìn)行了財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)。2010年年初，該行財(cái)務(wù)管理一期項(xiàng)目——財(cái)務(wù)核算和大總賬系統(tǒng)正式上線，實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用報(bào)銷的集中化管理和流程控制，并為費(fèi)用預(yù)算控制、業(yè)績評價(jià)等奠定了基礎(chǔ)。目前，該行正在建設(shè)財(cái)務(wù)管理二期項(xiàng)目，包括管理會計(jì)和資產(chǎn)負(fù)債管理系統(tǒng)，其上線后將實(shí)現(xiàn)全成本管理與多維業(yè)績評價(jià)，可有效提升該行的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量和評估水平。

（5）技術(shù)支持及協(xié)助提升IT支撐能力。引進(jìn)豐隆之后，該行的IT建設(shè)進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期。豐隆銀行選聘多名技術(shù)專家協(xié)助該行開展系統(tǒng)建設(shè)，在相關(guān)的系統(tǒng)選型、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定，以及開發(fā)建設(shè)等方面積極提供技術(shù)支持。在豐隆的協(xié)助下，該行完成了網(wǎng)銀系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)建設(shè)。此外，在豐隆的幫助下，成立了數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)并開展了數(shù)據(jù)倉庫項(xiàng)目，完成了對核心系統(tǒng)、個貸系統(tǒng)、信貸臺賬系統(tǒng)等八個主要系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合工作，顯著提高了數(shù)據(jù)查詢、分析的效率。目前，數(shù)據(jù)分析結(jié)果已經(jīng)廣泛運(yùn)用到客戶分析、理財(cái)產(chǎn)品營銷、風(fēng)險(xiǎn)管理、績效考核等方面，為經(jīng)營決策提供了科學(xué)的數(shù)據(jù)支持，促進(jìn)了管理的精細(xì)化。

3.成效初顯

截至2010年末，該行資產(chǎn)總額達(dá)到1513億元，存款達(dá)到1225億元，貸款達(dá)到679億元，分別為引資之初的 2.9倍、2.6倍和 2.3倍。2009年凈利潤首次突破10億元大關(guān)，2010年更是達(dá)到16.25億元。2008年、2009年連續(xù)兩年監(jiān)管評級達(dá)到2級，2010年各項(xiàng)監(jiān)管指標(biāo)全面達(dá)標(biāo)。

（三）城商行引進(jìn)亞洲銀行案例總結(jié)

通過以上對廈門銀行、成都銀行引進(jìn)香港、馬來西亞的銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的案例分析我們發(fā)現(xiàn)，無論是非上市大型城商行（成都）還是中小型城商行（廈門）在境外戰(zhàn)略投資者的引進(jìn)上都不再僅限于引進(jìn)如IFC、巴黎銀行、澳洲聯(lián)邦銀行等國際知名大型銀行業(yè)或非銀行金融機(jī)構(gòu)，而更理性的向具有相近文化淵源及具有相似市場定位、發(fā)展理念、雙方在規(guī)模及實(shí)力上更“門當(dāng)戶對”的東亞和香港地區(qū)的銀行靠近。正如成都銀行在引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者時(shí)所堅(jiān)守的選擇具有戰(zhàn)略性投資意向，與自身發(fā)展戰(zhàn)略具有協(xié)同效應(yīng)，具備技術(shù)、人才等智力輸出意愿與能力的金融機(jī)構(gòu)，而不一味追求大機(jī)構(gòu)、知名機(jī)構(gòu)，選擇“門當(dāng)戶對”，合適的才是最好的。而廈門銀行的引資案則在很大程度上考慮了政治、經(jīng)濟(jì)合作因素，兩岸三地金融合作為該引資案攢足了人氣，也為順利通過監(jiān)管層審核打下了輿論基礎(chǔ)。

表1

表2