彭振宇

（武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院社會職業(yè)與職業(yè)教育研究所，湖北武漢 430074）

在現(xiàn)代企事業(yè)組織中，人事考核是管理工作中的一項重要內(nèi)容?？己耸裁?，如何考核，效果如何，是各利益相關(guān)方普遍關(guān)心的話題，也是一個比較難解決的重大課題。因此考核方法的選擇就顯得十分重要。引進先進的管理文化，選擇科學(xué)有效的管理考核工具，探索出一套適用于高職的人事考核辦法，提高管理水平和管理效率，增強組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力，是進行人事考核制度改革的落腳點和依歸，也是當(dāng)前高職院校面臨的一項十分緊迫的基礎(chǔ)性工作。

1 傳統(tǒng)的高職人事考核模式分析

1.1 兩種傳統(tǒng)的人事考核模式

所謂人事考核，一般是指對教職工能力和素質(zhì)所進行的綜合考核。當(dāng)前，高職院校在進行人事考核的時候通常有如下2種模式：

1）內(nèi)省人事考核模式

就是通過教職工的自我陳述、自己考核自己來進行工作績效考核的方式。最為典型的作法就是根據(jù)需要撰寫時間長度不一的述職（總結(jié)）報告，從德、能、勤、績等四個方面自我評述，以此作為教職工考核的重要依據(jù)。比如對教職工進行年度考核，填寫年終人事考核表等。

2）外部人事考核模式

就是通過當(dāng)事人之外非當(dāng)事人方（主要是上級或同事），對某一教職員工在某一時間內(nèi)的工作表現(xiàn)進行評議的工作績效考核方式。除了采用座談、討論的形式之外，通常還采用無記名投票的方式推選出工作優(yōu)秀者。比如各種“評優(yōu)”活動，學(xué)生對任課教師的教學(xué)測評，同行（督導(dǎo)員、同事）聽課評議等（見圖1）。

圖1 高職院校外部人事考核模式示意圖

1.2 對傳統(tǒng)人事考核模式的分析

對于上述兩種考核模式，分析如下：

內(nèi)省考核模式的優(yōu)點是充分考慮了當(dāng)事人的感受，對工作成績的總結(jié)相對比較全面，不會遺漏重要成績。其弊端主要是容易產(chǎn)生失真和片面結(jié)論，不能全面客觀反映教師和員工的工作績效。由于這種方式往往是單向的或單一維度的考核，所以結(jié)果往往容易發(fā)生自我考核偏高或偏低的情況。換句話說，有點自說自話的嫌疑。另外，這種考核模式往往還受制于個體性格特質(zhì)、表達能力的強弱，帶有強烈的主觀色彩，而往往與員工真實的工作績效無關(guān)。

外部考核模式則是相對客觀的考核方式，但由于它是游離于被考核對象之外的，受種種利益關(guān)系相互牽制的緣故，容易出現(xiàn)故意考核過低或過高的情況，特別是當(dāng)被考核者不善言辭、工作嚴謹認真、人際惡劣的情況下，更易出現(xiàn)考核失誤，嚴重挫傷被考核者工作積極性。不利于組織和個人發(fā)展，削弱個體工作積極性，影響組織績效。比如領(lǐng)導(dǎo)考核模式，就容易滋生對上負責(zé)對下不負責(zé)的現(xiàn)象；同事考核模式則礙于情面，很難做到實事求是。

更大的問題是，這2種模式在實際操作中常常定位模糊、流于形式、效果一般，考核內(nèi)容不科學(xué)，考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，考核方式簡單、粗糙。特別是在當(dāng)前大力推行人事分配制度改革，考核結(jié)果直接跟個人職務(wù)晉升、收入待遇掛鉤，收入差距明顯擴大的情況下，這種考核方式的弊端更加突出。比如，教師為了在學(xué)生評比中得高分，采取拉攏、迎合、甚至威脅的辦法獲取高分；年終“評優(yōu)”工作中，由于指標(biāo)限制，一般部門的作法都是固定某幾人或輪流當(dāng)“優(yōu)秀”或投票決定，評出的往往不是真正工作“優(yōu)”者，評的是權(quán)位、關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)喜好；為了獲得更高的科研積分，贏取晉升機會，不惜作弊拉課題、發(fā)文章。為了糾正這種不合理的現(xiàn)象，使績效考核真正發(fā)揮績效考核的作用，體現(xiàn)績效考核的價值，我們能不能找到一種更理想、更科學(xué)、更人性化的考核辦法來進一步激發(fā)員工和組織的活力，就成為必要和必然。

360度績效考核法就是結(jié)合了這2種考核模式優(yōu)點的一種比較先進的績效考核方法（工具），經(jīng)過長期的實踐證明，是卓有成效的，在信度和效度兩個方面都有較好的保證。

2 360度績效考核方法的基本原理及基本原則

2.1 基本原理

360度績效考核法來自企業(yè)管理領(lǐng)域，又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指由員工自己、上司、直接部屬、同事甚至顧客等全方位、多角度來了解個人績效的一種績效考核辦法（見圖2）?？己藘?nèi)容一般包括：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力、工作態(tài)度等。美國英特爾公司于20世紀80年代首先提出并加以實施，后經(jīng)1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用后，開始得到廣泛關(guān)注與應(yīng)用。

360度績效考核法的心理學(xué)基礎(chǔ)是心理測量學(xué)中的真分數(shù)理論。真分數(shù)理論的基本思想是把測驗或考核的得分看作是由真分和觀察分組成的線性組合。所謂真分就是沒有測量誤差的真值或客觀值，所謂觀察分就是實際測量中的含有誤差的觀察得分。通過多角度、多頻次測驗，可以使這個最后得分無限趨近于真實，而誤差趨向為零，由此測出被測量者所要測量的真實能力水平或特質(zhì)。

圖2 360度績效考核基本原理示意圖

通過這種績效考核模式，被考核者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，還可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，并采取相應(yīng)的應(yīng)對措施，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。360度績效考核方法不僅有助于挖掘、激勵員工個人的工作潛力和積極性，肯定成績，指出不足，幫助員工成長，更有利于提升企事業(yè)組織在激烈的市場競爭中的整體實力，提高工作效率，贏得市場先機。

2.2 基本原則

為了確保考核結(jié)果的真實有效，實施過程必須遵循以下原則：

1）“三公”原則

所謂“三公”原則，就是指考核過程中要做到公平、公正、公開。360度績效考核法的特點之一就是，對組織中任何一個層級的員工都可以進行考核，它的方法是科學(xué)的，它的結(jié)論是符合實際的，并且是能讓被考核者口服心服的，一般不會出現(xiàn)結(jié)論與實際背離的現(xiàn)象。

2）全員參與原則

為了讓考核結(jié)果更具有權(quán)威性和全面性，組織中與被考核者相關(guān)各方都應(yīng)參與進來，減少考核偏差。為此，樣本選取就顯得十分重要，必須按照合適的比例選取具有代表性的人員參加到考核中來，以確保結(jié)果的真實、全面、客觀。

3）匿名考核原則

為了保證考核者在考核過程中不受影響，消除人情、心理壓力，提高考核結(jié)果的信度，除了被考核者和直接上級署名之外，其他參加考核人員在考核中均采用匿名的方式考核，被考核者現(xiàn)場回避。

4）動態(tài)考評原則

360度績效考核法的一個重要優(yōu)點就是動態(tài)、開放、多維，它不是終結(jié)性、封閉性、單一性的考核，根據(jù)實際工作需要，它可以針對任何人任何時間段的工作表現(xiàn)進行考核，并進行追蹤比對分析。

5）知情同意原則

充分尊重被考核者，被考核者甚至可以指定他認為可信的同事對他進行考核，但這并不影響被考核者最后的考核結(jié)果，因為還有其他角度的考核人員是被考核者無法控制的?？己说慕Y(jié)果對除了當(dāng)事人之外的人是保密的?？己艘坏┙Y(jié)束要及時匯總分析考核結(jié)果（通過軟件完成），并及時、充分通報給被考核者，并給予相應(yīng)的獎懲。

3 360度績效考核法在高職人事考核中的應(yīng)用

從已有的文獻資料上來看，作為一種新興的績效考核工具，360度績效考核法在上世紀90年代末期開始進入我國，廣泛應(yīng)用于企業(yè)、醫(yī)療機構(gòu)、政府部門、軍隊等，在教育領(lǐng)域的應(yīng)用也已展開，比如在中小學(xué)、普通高等學(xué)校、獨立學(xué)院的圖書館、實驗員、輔導(dǎo)員、專業(yè)教師、行政管理等人員考核中進行應(yīng)用。但將360度績效考核法全面引入高等職業(yè)院校人事考核的研究才剛剛起步?，F(xiàn)簡要將其應(yīng)用框架論述如下：

3.1 360度高職人事考核模型的建立

3.1.1 適用范圍和對象

360度高職人事考核法適用于高職院校中任一員工。為便于理解，根據(jù)工作性質(zhì)的不同，可以把高職人員大致分為四大類：教師、學(xué)生管理人員、行政人員、后勤保障人員，并針對不同的考核對象設(shè)計不同的考核側(cè)重點。

3.1.2 360度高職人事考核模型

根據(jù)360度績效考核法的基本原理和一般原則，可以建立360度高職人事考核模型如下：

圖3 360度高職人事考核模型示意圖

圖3中，被考核者可以是教師、學(xué)生管理人員、行政機關(guān)人員、后勤保障人員中的任意一個個體或群體，他/她將接受來自他自己、上級領(lǐng)導(dǎo)（包括直接領(lǐng)導(dǎo)和間接領(lǐng)導(dǎo)），下屬（包括直接下屬以及工作中可能遇到的其他下屬），同事（包括直接同事和間接同事，比如辦公室同事、教學(xué)督導(dǎo)等），學(xué)生（直接授課的學(xué)生和間接了解的學(xué)）等多方來源的考核。

1）自我考核：主要側(cè)重考察自我考核、自我認知等；

2）領(lǐng)導(dǎo)考核：主要考查被考核者在執(zhí)行任務(wù)時的表現(xiàn)，比如執(zhí)行力、協(xié)調(diào)能力、責(zé)任心等；

3）下屬考核：主要考核被考核者在工作中的策劃能力、組織能力和親和力等；

4）同事考核：主要是指與被考核者平級的同事，側(cè)重考核被考核者在工作中的團隊精神、領(lǐng)導(dǎo)能力和工作態(tài)度等；

5）學(xué)生考核：主要考核被考核者在工作中的業(yè)務(wù)能力、工作質(zhì)量和工作方法等。

3.1.3 考核要點的選擇

1）對教師的考核：教師工作主要側(cè)重在教學(xué)和科研等業(yè)務(wù)性方面，因此考核時的考核側(cè)重點應(yīng)該放在對教師教學(xué)能力、科研能力、教學(xué)效果、師德師風(fēng)等方面的考核；

2）對學(xué)生管理人員的考核：學(xué)生管理人員是與學(xué)生課外直接接觸的群體，主要是輔導(dǎo)員和學(xué)管干部。他們的工作特點主要體現(xiàn)在對學(xué)生進行管理的能力、方法和技巧方面。因此其考核側(cè)重點在管理能力、工作態(tài)度、工作方法是否與崗位要求合宜；

3）對行政人員的考核：行政人員是學(xué)校的直接管理者，是面向?qū)W生和教師提供行政服務(wù)的特殊群體，其管理水平的高低及服務(wù)質(zhì)量優(yōu)劣，決定了一所學(xué)校的整體管理水平的高下。對這個群體的考核應(yīng)側(cè)重考察被考核者的領(lǐng)導(dǎo)能力、組織策劃能力、執(zhí)行能力、工作態(tài)度等；

4）對后勤保障人員的考核：后勤保障人員主要是指為學(xué)校提供衣食住行、環(huán)境衛(wèi)生水電物業(yè)等方面的服務(wù)人員。對他們的考核則主要考察被考核者的服務(wù)意識、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)能力、服務(wù)質(zhì)量等。3.1.4 實施步驟的設(shè)計

根據(jù)360度高職人事考核模型要求，實施步驟可分為“五步走”。

第一步，人員分類。根據(jù)工作性質(zhì)，將教職員工劃分為：教師、學(xué)生管理人員、行政機關(guān)人員、后勤保障人員等四大類人員，并進行姓名、性別、職務(wù)、職稱、籍貫、民族、所在單位等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的微機錄入。

第二步，方案設(shè)計。根據(jù)四類人員工作崗位要求及不同的工作側(cè)重點，分類分層進行具體可操作的考核指標(biāo)及權(quán)重體系的設(shè)計。研究和實踐表明，指標(biāo)有效與否與指標(biāo)的數(shù)量多少以及是否量化并沒有必然聯(lián)系，定性與定量要視具體情況而定。因此，360度高職人事考核指標(biāo)體系的設(shè)計關(guān)鍵在指標(biāo)的有效度和包容度是否足夠，并不是指標(biāo)越多越好，指標(biāo)越量化越好。權(quán)重設(shè)計方法有兩種：一種是主觀賦權(quán)法，即根據(jù)實際工作需要賦予不同的指標(biāo)和參與考核人員不同的權(quán)重系數(shù)；一種是客觀賦權(quán)法，即根據(jù)考核指標(biāo)對應(yīng)的崗位素質(zhì)和能力重要程度以及參與考核人員數(shù)量比例確定權(quán)重系數(shù)。操作中可以根據(jù)實際需要靈活掌握。以對教師的考核為例：對教師的考核主要集中在教學(xué)能力、科研能力、師德、師風(fēng)等方面的指標(biāo)設(shè)計。以此為例，設(shè)計高職教師綜合素質(zhì)能力考核指標(biāo)及權(quán)重體系如下（見表1）。

表1 高職教師360度人事考核表

備注：本表適合以教學(xué)為主的教師（理論課講師及以上級別）。

需要說明的是：表1所舉例僅作參考，具體指標(biāo)表述還可以進一步斟酌。指標(biāo)權(quán)重設(shè)計包括兩個部分，一個是指標(biāo)本身的權(quán)重，一個是參與考核人員的權(quán)重。表1所例，也僅供參考。此表既可以整體使用，也可以分項使用，以便考察各一級指標(biāo)的情況。

第三步，組織考核。按照360度高職人事考核模型要求以及規(guī)定的人員比例，選擇包括被考核者在內(nèi)的相關(guān)五方人員，即被考核者本人及領(lǐng)導(dǎo)、下屬、平級的同事、學(xué)生的代表參與考核，這就意味著同一個方面的指標(biāo)，有來自不同角度的五方人員的反饋。這種考核有效避免了由于被考核者與參與考核者之間的關(guān)系親疏對結(jié)果的影響。其內(nèi)在原理是：作為被考核者，他也許可以影響或控制部分參與考核者的選擇，但不能控制和影響所有參與考核者的選擇。因此，通過多人、多頻次考核，最后的得分是趨于真實的。

第四步，數(shù)據(jù)分析。根據(jù)考核反饋數(shù)據(jù)，通過電腦自動統(tǒng)計出最終得分，然后針對得分進一步組織人員進行數(shù)據(jù)分析篩查，去偽存真，得出綜合結(jié)論。

第五步，結(jié)果反饋。將綜合結(jié)論反饋給被考核者，最大程度爭取被考核者的理解和認同，并根據(jù)相應(yīng)規(guī)定給予相應(yīng)的獎懲。

3.1.5 考核形式的選擇

由于信息技術(shù)在社會生產(chǎn)生活領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，360度績效考核法已經(jīng)實現(xiàn)了軟件化。這就為其大規(guī)模、高效率使用提供了可能。在實際操作中，可以按照360度高職人事考核系統(tǒng)的要求，對企業(yè)版的360績效考核系統(tǒng)進行技術(shù)改造（主要是創(chuàng)新設(shè)置考核指標(biāo)和權(quán)重），然后再根據(jù)工作實際靈活掌握。在應(yīng)對常規(guī)性、大規(guī)?？己藭r，如期中檢查、年終考評時，可以使用校園局域網(wǎng)電腦終端的形式進行考核，完成考核后，具體考核結(jié)果可以經(jīng)由軟件分析迅速取得。在應(yīng)對臨時性、個別對象需要考核時，也可以直接從系統(tǒng)中調(diào)用相關(guān)表格打印出來進行人工考核，以降低考核成本、節(jié)約資源和提高工作效率。

3.2 實施360度高職人事考核法注意事項

1）慎重設(shè)計考核方案

包括對考核目標(biāo)的設(shè)定、對考核人員的選定、對考核側(cè)重點的設(shè)計，以及配套操作細則和獎懲制度的設(shè)計等，這是避免考核結(jié)果流于形式，保持真實、客觀、有效的前提。這就對具體操作和實施者提出了較高的要求。360度績效考核法的關(guān)鍵也主要體現(xiàn)在這2個方面：第一，設(shè)計出一套適合于教師、學(xué)生管理人員、行政人員、后勤人員的考核指標(biāo)體系及權(quán)重比例；第二，選擇合適的機構(gòu)和人員具體實施、監(jiān)督考核工作的各個環(huán)節(jié)。針對第一個關(guān)鍵，可以結(jié)合當(dāng)前的崗位管理、人事管理的有關(guān)指標(biāo)，科學(xué)整合到360度績效考核體系里面去。針對第二個關(guān)鍵，已經(jīng)有相對成熟的企業(yè)管理軟件，對它進行相應(yīng)的技術(shù)改造就可以實現(xiàn)，并進行大規(guī)模的應(yīng)用。

2）謹慎使用考核結(jié)果

從管理學(xué)的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。360度高職人事考核法的考核結(jié)果具有鮮明的階段性，是動態(tài)考評，不是終結(jié)性結(jié)論，因此它一方面需要及時根據(jù)考核結(jié)果反饋到被考核者那里，另一方面要及時根據(jù)考核結(jié)果與被考核者充分溝通，使其正確理解和認同考核結(jié)果，從而主動自覺地改進工作。這樣才能真正激發(fā)和提高個人和組織的工作積極性與績效。

3）正確評估考核工具

信息技術(shù)的發(fā)展使更為精細的績效管理成為可能。360度績效考核法是一種基于全方位、多角度、開放性視角和思維的動態(tài)績效管理方法。如同世間沒有十全十美的人和事一樣，360度績效考核法也有它自身的局限性。這主要體現(xiàn)在：1）對執(zhí)行部門要求高，特別是對參與考核人員的選定及方案的制定；2）對執(zhí)行過程的要求高，把握不好容易形式化，影響使用效果。我們可以通過引進軟件并加以改造來減少它的弊端。

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