姚婕研

摘要：現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論研究尚未達(dá)到系統(tǒng)化。但是，作為現(xiàn)代化企業(yè)制度下的財(cái)務(wù)管理，始終貫穿于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中。本文基于我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀探究，分析其中存在的問(wèn)題以及產(chǎn)生的原因，并就如何提升企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量提出有關(guān)的建議與對(duì)策。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代；財(cái)務(wù)管理；現(xiàn)狀；對(duì)策

現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理理論研究尚未達(dá)到系統(tǒng)化。但是，作為現(xiàn)代化企業(yè)制度下的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理，始終貫穿于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中。現(xiàn)代企業(yè)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理理論、積累財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，不斷提高財(cái)務(wù)管理水平。因此，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行深入的研究，探討當(dāng)前存在的缺陷，對(duì)于深化現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理具有十分重要的意義。

一、現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀研究

1.不完善的財(cái)務(wù)制度導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)關(guān)系紊亂

在現(xiàn)代企業(yè)中，許多工作的開(kāi)展都是以清晰地產(chǎn)權(quán)關(guān)系為前提，現(xiàn)代企業(yè)自身所具有的特殊背景以及所處的特殊背景，其本身所具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系并未隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)制而得到足夠的履順。因此，健全的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)是保障財(cái)務(wù)管理制度化的重要關(guān)鍵。隨著現(xiàn)代企業(yè)自身集團(tuán)化水平過(guò)于迅速，導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行力度受制于財(cái)務(wù)管理的實(shí)際狀況。對(duì)于集團(tuán)子公司的管理，財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)不能及時(shí)跟進(jìn)，子公司經(jīng)濟(jì)性質(zhì)差異，導(dǎo)致在實(shí)際的管理中，難以實(shí)現(xiàn)最基本的控制。

2.財(cái)務(wù)監(jiān)管力度不夠，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中未形成統(tǒng)一的安排

當(dāng)前，現(xiàn)代企業(yè)自身的財(cái)務(wù)管理機(jī)制具有其合理的一面，但是由于集團(tuán)體制自身并未隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的改革進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的推進(jìn)，因此在實(shí)際的財(cái)務(wù)管理中有關(guān)機(jī)制的改革方面存在較為嚴(yán)重的阻礙。結(jié)果導(dǎo)致對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的事中控制流于形式，導(dǎo)致了集團(tuán)會(huì)計(jì)核算失真，權(quán)力下放的過(guò)大，與此同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)自身的約束機(jī)制沒(méi)有形成，從而導(dǎo)致了集團(tuán)企業(yè)效益滑坡和資產(chǎn)大量流失。而且，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理大多實(shí)行的是事后控制，最缺乏的是至關(guān)重要的事前與事中監(jiān)管。事前沒(méi)有預(yù)算，企業(yè)集團(tuán)的事中控制也僅僅局限在月度、季度以及年度的收入、成本以及集團(tuán)利潤(rùn)的規(guī)劃，但是卻未根據(jù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的實(shí)際狀況將管理計(jì)劃進(jìn)一步的具體化。其不利性因素主要表現(xiàn)在以下幾方面：首先，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理設(shè)計(jì)上不存在機(jī)構(gòu)的保障，難以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)于下屬子公司財(cái)務(wù)管理的重要監(jiān)管職能；其次，由于財(cái)務(wù)人員從屬于不同的利益主體，因此在利益的驅(qū)動(dòng)下，現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理就會(huì)向各自的利益主體傾斜，不利于實(shí)現(xiàn)整個(gè)現(xiàn)代企業(yè)利益的實(shí)現(xiàn)；再次，財(cái)務(wù)管理人員與企業(yè)集團(tuán)管理層之間存在的嚴(yán)格上下級(jí)關(guān)系，不利于財(cái)務(wù)人員自身監(jiān)管作用的實(shí)現(xiàn)與發(fā)揮。

3.不健全的預(yù)算體系造成集團(tuán)企業(yè)資源浪費(fèi)

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算依據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，提出企業(yè)集團(tuán)的年度發(fā)展總目標(biāo)，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解為具體的目標(biāo)。但是，由于財(cái)務(wù)預(yù)算編制自身的強(qiáng)制性以及過(guò)程控制的缺乏，無(wú)法具體落實(shí)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)目標(biāo)，更談不上對(duì)子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算管理的資源分配存在隨意性大的弊端。一旦當(dāng)年為實(shí)現(xiàn)全部的出售，形成存貨后，就很難形成收入，其他應(yīng)收款也沒(méi)有提壞賬準(zhǔn)備，也就構(gòu)成了潛虧的因素。從另一個(gè)角度講，由于現(xiàn)代企業(yè)的實(shí)現(xiàn)了資金的集中管理、統(tǒng)一劃撥的集團(tuán)管理模式，也存在許多會(huì)影響的企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題，比如一些資金缺乏的單位，其經(jīng)營(yíng)存在困難時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益差，也就造成其本身的償還能力有限，就會(huì)造成資金的嚴(yán)重流失，集團(tuán)內(nèi)部的調(diào)節(jié)出現(xiàn)余缺，這種情況導(dǎo)致的資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高具有分散性、隱蔽性，短期內(nèi)不易引起足夠的重視，但長(zhǎng)期來(lái)看，仍然具有很大風(fēng)險(xiǎn)。

4.成本費(fèi)用管理控制需求仍待加強(qiáng)

根據(jù)以前年度數(shù)據(jù)計(jì)算出結(jié)轉(zhuǎn)率，然后根據(jù)這個(gè)結(jié)轉(zhuǎn)率對(duì)成本進(jìn)行結(jié)轉(zhuǎn)，必要時(shí)人為調(diào)整結(jié)轉(zhuǎn)率，這種方式使成本結(jié)轉(zhuǎn)缺乏準(zhǔn)確性，容易發(fā)生人為調(diào)節(jié)利潤(rùn)的現(xiàn)象。開(kāi)源與節(jié)流是提升企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)效益的重要手段，有關(guān)成本費(fèi)用的管理與控制對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的作用。加強(qiáng)成本費(fèi)用的管理，對(duì)于提升現(xiàn)代企業(yè)的資本積累以及經(jīng)濟(jì)效益，都具有很強(qiáng)的促進(jìn)作用，但是，過(guò)于壓低成本與費(fèi)用，一定程度上就會(huì)影響到企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量以及員工工作的積極性，最終這種不良的影響也就體現(xiàn)在集團(tuán)的整體利益管理上。與此同時(shí)，由于現(xiàn)代企業(yè)由于沒(méi)有采用計(jì)劃成本法，并未實(shí)現(xiàn)實(shí)際成本的結(jié)轉(zhuǎn)法，依據(jù)這一結(jié)轉(zhuǎn)率實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的結(jié)轉(zhuǎn)，就容易造成有關(guān)圖書(shū)及子公司的成本結(jié)轉(zhuǎn)缺乏客觀性與準(zhǔn)確性，也就十分的容易產(chǎn)生人為的調(diào)節(jié)利潤(rùn)的問(wèn)題與弊端。

二、提升現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量的對(duì)策與建議

1.實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的全程有效監(jiān)管

財(cái)務(wù)總監(jiān)制管理模式是指由集團(tuán)董事會(huì)人名集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理直屬集團(tuán)總裁，具有充分的有關(guān)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的決策管理權(quán)，以及實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的管理、監(jiān)督以及控制權(quán)。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有事前的預(yù)算管理，事中控制又很薄弱，那么事后監(jiān)督就成了事后諸葛亮，使整個(gè)財(cái)務(wù)監(jiān)督缺乏有效性和整體性。因此，為更好的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的審計(jì)監(jiān)管職能，集團(tuán)總部應(yīng)基于自身的發(fā)展實(shí)際，選取與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理相適應(yīng)的審計(jì)監(jiān)管模式，不斷地要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)自身對(duì)事前財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、事中財(cái)務(wù)監(jiān)督以及事后財(cái)務(wù)管理績(jī)效的評(píng)判等，從而促使企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)建立在科學(xué)預(yù)算管理的基礎(chǔ)上。與此同時(shí)，各子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理直接由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，參與子公司重大事項(xiàng)的決策，在子公司內(nèi)實(shí)行有效地監(jiān)管，并對(duì)監(jiān)管情況進(jìn)行定期或?qū)ｍ?xiàng)報(bào)告，對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)行考核制度，由財(cái)務(wù)總監(jiān)考核其業(yè)務(wù)能力并備案。

2.建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)有效監(jiān)管

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，有關(guān)企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)制度就相當(dāng)于集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)法規(guī)，對(duì)于保障集團(tuán)公司的利益以及降低集團(tuán)企業(yè)自身的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，能夠?yàn)橐?guī)范子公司的財(cái)務(wù)管理行為提供較為嚴(yán)格的制度化保障。健全企業(yè)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度對(duì)于提升財(cái)務(wù)監(jiān)管的有效性具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。因此，為為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的有效監(jiān)管，首先，明確企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的必要性，為達(dá)到加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算、提高財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量以及保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全的目的，就應(yīng)從思想上提升有關(guān)內(nèi)部控制的重要性認(rèn)識(shí)，以保證內(nèi)部審計(jì)結(jié)構(gòu)的權(quán)威性與獨(dú)立化水平；其次，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍建設(shè)，提升內(nèi)部審計(jì)人員自身的職業(yè)道德水平，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的制度化與規(guī)范化管理。

3.調(diào)整企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)配置，加強(qiáng)財(cái)務(wù)激勵(lì)控制管理

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展而言，重大的財(cái)務(wù)權(quán)利主要包含資產(chǎn)通融與管理權(quán)、利潤(rùn)分配權(quán)以及資產(chǎn)處置權(quán)等，對(duì)于重要的財(cái)務(wù)權(quán)利應(yīng)歸于集團(tuán)母公司，這樣就是閑了資金的統(tǒng)一管理與結(jié)算，從而將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)、單位、部門(mén)的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管之下。同時(shí)由于集團(tuán)企業(yè)的管理層逐漸增多，管理的鏈條加長(zhǎng)，有關(guān)企業(yè)的財(cái)務(wù)權(quán)限就被多層次的分割到多個(gè)不同的曾滿上，有關(guān)財(cái)務(wù)監(jiān)控就很難實(shí)現(xiàn)到位的管理。因此，在實(shí)際的財(cái)務(wù)管理操作中，應(yīng)通過(guò)建立具有權(quán)威性的資金管理部門(mén)，進(jìn)一步理清產(chǎn)權(quán)關(guān)系，不斷的縮小財(cái)務(wù)管理的半徑，采取有效的措施，不斷減少被控制者自身存在的機(jī)會(huì)主義，加強(qiáng)財(cái)務(wù)激勵(lì)控制可以提高被控制者向控制者目標(biāo)努力的積極性，相應(yīng)節(jié)約監(jiān)督成本，以達(dá)到最終的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)控制目標(biāo)的目的。

三、結(jié)語(yǔ)

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的改革，更為復(fù)雜與激烈的市場(chǎng)環(huán)境對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展提出了更高的要求。財(cái)務(wù)管理作為集團(tuán)管理、發(fā)展的核心環(huán)節(jié)，更要基于市場(chǎng)發(fā)展的需求構(gòu)建適于集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理體制。要構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)管理模式與制度，最關(guān)鍵的是基于企業(yè)自身發(fā)展實(shí)際，結(jié)合我國(guó)市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境，不斷提升財(cái)務(wù)管理人員綜合素質(zhì)的基礎(chǔ)上，履順集團(tuán)母、子公司之間的關(guān)系，建立起適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革要求，能夠滿足集團(tuán)自身需要的財(cái)務(wù)管理體制。