李文杰 李童燕

【摘要】 文章對績效管理的現(xiàn)狀進行了分析，指出績效反饋在績效管理中的重要性，以及現(xiàn)實中績效反饋實施的欠缺，分析了造成這種現(xiàn)象的原因，提出企業(yè)在績效評估后運用聚類分析方法將員工進行分類，主管人員根據(jù)類的特征對各類員工進行績效反饋。通過實證分析顯示，聚類分析在績效管理中應(yīng)用能夠節(jié)約主管人員進行績效反饋的時間，減少企業(yè)用于績效管理的成本，有利于企業(yè)績效水平的提升。

【關(guān)鍵詞】 績效管理； 績效反饋； 聚類分析

一、績效管理現(xiàn)狀

績效管理是企業(yè)進行人力資源管理的核心內(nèi)容之一，企業(yè)通過績效管理考察員工的工作過程、行為結(jié)果以及目標達成狀況，通過績效考評的結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題，反饋給員工并一起尋求解決這些問題的方法，從而提升員工的績效水平。然而，現(xiàn)實中大多數(shù)企業(yè)的績效管理仍然停留在績效評估階段，并沒有將績效管理看成一個發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的過程，而僅僅將它作為考評員工工作表現(xiàn)和結(jié)果的一個工具。麻省羅森伯格公司總裁迪安·羅森伯格曾說過：“人事考核最主要的目的，就是要幫助員工和組織改進績效。而能否及時而妥善地對考核結(jié)果進行反饋，將直接影響到整個考核工作的績效。”加里·德斯勒（Gary Dessler）指出，績效評估一般有兩個前提條件：一是員工充分了解他們自己的績效標準；二是主管人員對員工進行反饋、開發(fā)與激勵，以幫助員工彌補績效不足或者繼續(xù)按照更高的標準工作，目的都是為了提高績效。對績效評估結(jié)果進行反饋是整個績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，考核結(jié)果反饋不僅能為員工的努力指明方向，還可以激發(fā)員工的上進心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績效。

績效評估是為了對員工進行績效反饋，既而提升員工績效水平，但現(xiàn)實中的企業(yè)卻往往忽略了這一點。究其原因，除了企業(yè)績效管理體系設(shè)計存在問題外，一方面在于企業(yè)沒有能夠?qū)T工進行指導(dǎo)和培訓(xùn)，主管人員缺乏績效反饋的技巧；另一方面在于，當員工人數(shù)過多時，績效反饋的工作量巨大，成本相應(yīng)地也太高，企業(yè)無法負擔(dān)因績效反饋花費的時間而帶來的機會成本損失以及其本身的成本，有資質(zhì)的教練也無法承擔(dān)巨大的工作量。因此，企業(yè)要想從績效評估發(fā)展到績效管理，一是需要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)具有引導(dǎo)性的教練或者從外部引進教練；二是尋求便捷的方法降低績效反饋的成本，盡量減少主管人員在績效反饋中的工作量。

二、聚類分析在績效管理過程中的應(yīng)用

在績效管理過程中，通過績效管理指標體系進行績效評估后，會得到各員工在個評價指標上的得分，主管人員根據(jù)績效評估的結(jié)果對員工的績效進行反饋和激勵。但是，由于績效評價體系涉及到的指標眾多，當員工數(shù)量也很多時，主管人員在進行反饋時難以保證反饋的有效性，員工相應(yīng)地也無法得到自己績效的真實情況，無法從主管那里接收到改善績效的有效信息。

聚類分析（Cluster Analysis）是按“物以類聚”的原則將特性相近的變量或觀察單位進行歸類。聚類分析包括譜系聚類（Hierarchical Cluster）以及二階聚類（TwoStep Cluster），其中譜系聚類分析方法又可分為變量聚類和樣品聚類兩類，前者稱指標聚類或者R型聚類；后者稱Q型聚類，所謂樣品就是SPSS所述的觀察單位（Cases）。聚類分析能夠?qū)⒁慌鷺颖荆ɑ蜃兞浚?shù)據(jù)根據(jù)其諸多特征，按照在性質(zhì)上的親疏程度在沒有先驗知識的情況下進行自動分類，產(chǎn)生多個分類結(jié)果，類內(nèi)部的個體在特征上具有相似性，不同類間個體特征的差異性較大。在企業(yè)績效評價指標眾多、企業(yè)員工也眾多的情況下，可以利用聚類分析對績效評價的結(jié)果進行處理，將員工作為樣本，對員工的績效評價結(jié)果進行分類，將具有相似性的員工歸為一組。這樣主管人員在進行績效反饋的時候，可以分組進行，找出各組的特點和存在的問題進行反饋。運用聚類分析對員工進行分組，主管分組進行績效反饋，可以節(jié)約主管的時間和企業(yè)的成本，提高績效管理的有效性。

在對數(shù)據(jù)進行聚類分析時，要先將數(shù)據(jù)進行標準化，這樣可以消除不同變量的單位對聚類結(jié)果的影響；然后計算對象之間的距離，得到一個“相似關(guān)系”的矩陣（在運用SPSS軟件進行聚類分析時，一般默認的距離為歐式距離）；接下來根據(jù)計算出來的距離選擇類與類之間的距離定義，可以是兩個類之間的最近或者最遠的距離，也可以是兩個類中所有點之間距離平均值；下一步就是聚類，最后是進行分類。

聚類分析中，個體之間的“親疏程度”極為重要，將直接影響最終的聚類結(jié)果。對親疏程度的磁測量有兩個角度，一個是個體間的相似程度，另一個是個體間的差異程度。衡量個體間的相似程度通常可采用簡單相關(guān)系數(shù)或等級相關(guān)系數(shù)等。個體間差異程度通常通過某種距離來測度。在進行聚類分析時，定距型變量個體間距離的計算方式通常采用平方歐式距離（Squared Euclidean Distance）。兩個個體（x、y）間的平方歐式距離是兩個體k個變量值之差的平方和，數(shù)學(xué)定義為：

其中，xi是個體x的第i個變量的變量值，yi是個體y的第i個變量的變量值。

三、實證分析

企業(yè)中的研發(fā)人員是一個特殊的群體，作為知識型員工，研發(fā)人員的效能狀況影響著企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部動力，因此，做好研發(fā)人員的績效管理，通過考評發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員工作中存在的問題并予以解決顯得格外重要。

S公司是南京一家中型知識型企業(yè)，該公司擁有研發(fā)人員80多人。實證數(shù)據(jù)來源于該公司2010年研發(fā)人員績效考評結(jié)果。由于研究的需要及基于保密的原則，本文隨機抽取其中30名員工的績效評估結(jié)果作為樣本進行研究，提取其中較為重要的三個維度、十個指標進行分析。三個維度分別為：項目維度、能力維度和態(tài)度維度。其中項目維度包括項目技術(shù)含量（A1）、承擔(dān)工作量（A2）、項目完成質(zhì)量（A3）以及項目完成進度（A4）；能力維度包括創(chuàng)新能力（A5）、解決問題能力（A6）、學(xué)術(shù)水平（A7）；態(tài)度維度從工作責(zé)任心（A8）、積極性（A9）、團隊合作精神（A10）三個方面進行測量。項目維度根據(jù)所承擔(dān)項目的具體情況及項目完成實際情況由主管人員進行打分；能力維度由科研結(jié)果及主管人員評價和同事評價進行測量；態(tài)度維度由主管人員、同事及自己的評價結(jié)果根據(jù)相應(yīng)比例確定得分。此次研究在于將績效評估的結(jié)果通過聚類分析將不同績效結(jié)果進行分類，進而根據(jù)各類特征進行分組績效反饋，因此沒有對所分析公司績效評估的維度和指標及其評分標準的準確性和科學(xué)性進行分析。

該實證分析采用層次聚類方法中的Q型聚類方法對30個樣本進行聚類，測量方法采用平方歐式距離作為樣品距離，類與類的合并采用類間平均連接法，聚類方式采用凝聚方式。凝聚方式聚類的過程是，首先，每個個體自成一類；然后，按照某種方法度量所有個體間的親疏程度，并將其中最“親密”的個體聚成一小類，形成n-1個類；接下來，再次度量剩余個體和小類間的親疏程度，并將當前最親密的個體或小類再聚成一類；重復(fù)上述操作，不斷將所有個體和小類聚集成越來越大的類，直到所有個體聚到一起，形成一個大類為止。在凝聚方式聚類過程中，隨著聚類的進行，類內(nèi)的“親密”程度在逐漸降低，對n個個體通過n-1步可凝聚成一大類。

利用SPSS17.0對數(shù)據(jù)進行聚類分析，得出將樣本分為2~5個類的結(jié)果。根據(jù)聚類分析的樹狀圖，將該30名員工的績效評估結(jié)果分為四類，類別及其對應(yīng)的員工序號、數(shù)量如表1所示。

對上述四類員工績效在十個指標方面的平均得分進行計算，結(jié)果如表2所示。

根據(jù)分類結(jié)果及各類別平均得分，主管人員可以了解這四類員工的在績效考評結(jié)果中的共性和特質(zhì)。

對于第一類員工，他們承擔(dān)的項目技術(shù)含量相對較低，但是承擔(dān)的工作量比較大，而且項目的完成質(zhì)量及完成進度都很好，這類員工在項目維度的表現(xiàn)比較好。在能力維度上，第一類員工創(chuàng)新能力較弱，解決問題的能力一般，學(xué)術(shù)水平也處于中等水平，很明顯，處于第一類的兩名員工需要在個人能力方面繼續(xù)提升，以增強其創(chuàng)新能力、解決問題的能力和學(xué)術(shù)能力；在態(tài)度維度上，該類員工有著較強的積極性和工作責(zé)任心，但是在工作過程中沒有重視團隊合作精神。主管在對該類員工進行反饋時，可以從態(tài)度維度出發(fā)，鼓勵員工進行團隊合作，通過與同事的交流和合作進行學(xué)習(xí)，提升自身的能力，也可通過績效輔導(dǎo)、培訓(xùn)或者其他方式對該類員工的能力進行培養(yǎng)。

第二類員工應(yīng)該是該企業(yè)研發(fā)部門中的精英人物，該類員工在項目中承擔(dān)著較多具有高技術(shù)含量的工作，項目完成的質(zhì)量也較好，完成進程也不錯，該類員工在項目維度方面表現(xiàn)很好；在能力維度方面，該類員工具有很強的創(chuàng)新能力和解決問題的能力，但是學(xué)術(shù)能力表現(xiàn)較差，這可能在于該類員工不善于表達，雖然具有很強的能力但是在將能力表達成文字上存在問題，主管在對該類員工進行績效反饋時，可以向員工指出其在這方面存在的問題，并一起尋求解決該問題的方法，可進行諸如學(xué)術(shù)能力的訓(xùn)練或者指導(dǎo)；在態(tài)度維度上，該類員工有較強的責(zé)任心，較高的積極性以及較好的團隊合作精神，在工作中能夠熟練把握和控制好自己的情緒和與其他成員之間的關(guān)系。主管在完成對該類員工的績效考評之后，對該類員工除了在某些問題上予以提醒外，應(yīng)該適當給予獎勵，以鼓勵該類員工保持并不斷提升。

第三類員工在十個指標上的得分都比較平均，相對較低的得分表現(xiàn)在項目技術(shù)含量、創(chuàng)新能力和工作責(zé)任心三個指標上，這在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)人物分配的特點，將項目技術(shù)含量較低的任務(wù)分配給創(chuàng)新能力較弱的員工。該類員工項目技術(shù)含量雖然較低，但是完成質(zhì)量不錯，完成進度方面相對比較落后，主管人員可以在此維度上與員工進行交談，了解項目進度慢的原因，以提高該類員工在項目維度上的績效；第三類員工的創(chuàng)新能力僅高于第一類員工，整體創(chuàng)新能力較弱，解決問題的能力也較弱，學(xué)術(shù)水平相對來說較高；在態(tài)度維度上，該類員工的工作責(zé)任心較低，團隊合作精神較好。主管人員在對第三類員工的績效反饋中，在三個維度上都要有涉及，要認真了解員工在項目上存在的困難，共同尋求提高員工能力的路徑，相信員工，適當給予員工挑戰(zhàn)。

第四類員工在項目技術(shù)含量、承擔(dān)工作量、項目完成進程上都高于第三類員工，在創(chuàng)新能力和解決問題能力上也強于第三類員工，但是學(xué)術(shù)能力則相對較弱，工作責(zé)任心高于第三類，團隊合作精神高于第一類。在十個指標四個分類中，項目完成質(zhì)量和積極性處于墊底水平。主管人員一方面可以看出大多數(shù)員工在工作中存在的問題，另一方面也能看到企業(yè)中存在的問題，在進行績效反饋時，主管人員應(yīng)該與員工進行深層次的交流，了解員工內(nèi)心真正的想法。第四類員工與其他類員工最大的區(qū)別表現(xiàn)在態(tài)度維度上，主管人員在績效評估的過程中找出企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)員工工作積極性不高、項目完成質(zhì)量不大好的原因，在績效反饋時在對員工進行指導(dǎo)，同時調(diào)整企業(yè)的某些行為，從制度上和具體行動上增加企業(yè)對員工工作的激勵性。

根據(jù)以上分析，該30名員工還可以細分成更多的類，分類越多，類中員工的相似度越高，則主管人員在進行績效反饋時能夠更詳細地了解各類的特征，只是類越多，主管人員進行反饋的時間和成本就越高。主管人員在運用聚類分析進行績效反饋時應(yīng)處理好類的數(shù)量與反饋時間和成本的關(guān)系。

四、結(jié)論

績效反饋是績效管理的重要部分，是績效管理改進員工績效的關(guān)鍵，企業(yè)只有做好績效反饋，才能真正意義上實現(xiàn)績效管理的目的。聚類分析將各員工的績效評估結(jié)果按照各員工之間的歐式距離進行分類，距離較近的員工歸為一類。各類的樣本具有相似性，有共同的特征。主管人員在進行績效反饋時，可根據(jù)每類員工的特征進行績效反饋，這樣既節(jié)省了主管人員進行績效反饋的時間，也減少了企業(yè)因為績效反饋而產(chǎn)生的機會成本，同時，這種高效率的績效反饋能夠幫助員工明白自己工作中存在的問題，也讓企業(yè)清楚員工們的需求，更有利于員工和企業(yè)績效水平的提升。

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