瘋狂的生命周期
　　
　　基于這樣一種背景，彼得斯設(shè)計(jì)了一種瘋狂管理的生命周期。首先是經(jīng)理們得明白這一點(diǎn)，即瘋狂的時(shí)代要求公司擁有更多的智慧和想象力，這一點(diǎn)反過來又要求公司有一系列的劇烈發(fā)展，這種發(fā)展會把經(jīng)理變成企業(yè)家、會把公司變成一個(gè)不停旋轉(zhuǎn)的、充滿激動(dòng)人心的活動(dòng)的旋渦：
　　 ■ “拆散公司、清除官僚主義的組織結(jié)構(gòu)、把公司細(xì)分到各個(gè)“討厭鬼小組”的形式中去。
　　 ■ 把每個(gè)人都造就成商人。
　　 ■ 在每個(gè)人的頭腦中樹立起“一名獨(dú)立簽約者的意識形態(tài)”。
　　 ■ 創(chuàng)設(shè)組織化網(wǎng)絡(luò)。
　　 ■ 通過“創(chuàng)建公司內(nèi)部的演講形式”來讓知識杠桿產(chǎn)生作用。
　　 ■ 把枯燥乏味的公司變成“好奇的公司”。
　　 ■以“超脫的姿態(tài)”觀看“已做錯(cuò)的事情(Things Gone Wrong，即TGW)”及“做對了的事情(Things Gone Right，即TGR)”，由此創(chuàng)造激動(dòng)人心的事情——哇！
　　 ■ 從頭再做一遍，接受“公司有必要永遠(yuǎn)進(jìn)行革命”的觀念。
　　
　　彼得斯是把他的計(jì)劃當(dāng)做一場進(jìn)化來推出的。隨著許多公司從一個(gè)管理發(fā)展階段走向另一個(gè)發(fā)展階段，它們在攻克又一個(gè)老式管理堡壘的同時(shí)，在已拆毀的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行著建設(shè)。此時(shí)彼得斯與他原先的表現(xiàn)(或吹噓)相比已顯得不那么激進(jìn)了，但其語言還常是那么的活潑生動(dòng)、妙趣橫生：一個(gè)“必須的小單位”是指一個(gè)中等大小的團(tuán)隊(duì)，它“通常做一些別的單位不可能做的事……不做那樣的努力它便會破產(chǎn)完蛋”……所以它們這么做“是因?yàn)樗鼈儾坏貌贿@樣做”。然而彼得斯的大部分著作只是講了標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)實(shí)踐，正如彼得斯基于有關(guān)案例、引言、逸事和數(shù)據(jù)而得出的結(jié)論一樣。
　　此時(shí)，彼得斯已變成勁頭十足的古怪物件的收集者和古怪念頭的鼓吹者了。他曾這樣對參與其講座的人說：“忘掉你們今日記錄的詳細(xì)筆記，然后拿出一張紙，在上面簡單地寫上“每一個(gè)”、“拋棄”和“一切”這三個(gè)詞，那便是我要講的全部內(nèi)容。當(dāng)你們回去工作時(shí)，把這張紙放進(jìn)你的臺板玻璃下面，每小時(shí)都看一遍。
　　用“拋棄”(這是彼得斯創(chuàng)造的一個(gè)詞)來代替“變化”只是彼得斯所說的“自我培養(yǎng)”的一部分。彼得斯還有別的一些瘋狂舉措，比如他曾問讀者，他們是否每天都使用像“革命”、“荒唐”、“古怪”、“狂熱者”、“狂徒”以及“瘋狂”之類的“熱性”詞？他要求他們明白“新公司的新陳代謝”，并學(xué)會“永遠(yuǎn)在飛翔之中”。在想到“唯有偏執(zhí)狂才能生存”這句話時(shí)，彼得斯若有所思地說：“說‘唯有偏執(zhí)的公司才能生存’怎么樣？”他發(fā)現(xiàn)這“不是個(gè)壞主意，也許是個(gè)好主意”。
　　
　　看清遠(yuǎn)景
　　
　　生活在現(xiàn)實(shí)世界中的人是否有誰真正領(lǐng)略到了彼得斯所描繪的遠(yuǎn)景？一位名叫奧蒂肯(Oticon)的助聽器制造商似乎領(lǐng)悟了彼得斯的意思，而丹尼斯(Dalush)公司也看到了其中的意義。《尋找杰出》出版以來，彼得斯在書中加入了越來越多的外國公司的例子，他的榜樣花名冊上主要是歐洲公司。在拉斯·科林德(Lars Kolind)的領(lǐng)導(dǎo)下，奧蒂肯建成了一家獨(dú)具特色的“意大利面條式的公司”，全盤擺脫了正規(guī)的管理機(jī)構(gòu)(即部門、經(jīng)理頭銜、秘書、官樣文章等諸如此類的東西)，“創(chuàng)造了一個(gè)百分之百的項(xiàng)目導(dǎo)向?qū)嶓w，在這個(gè)實(shí)體中，是雇員們自己創(chuàng)設(shè)需完成的任務(wù)，然后根據(jù)他們自己的判斷，在物質(zhì)上做好適合于完成這項(xiàng)任務(wù)的安排?！?br/>　　
　　創(chuàng)造偏執(zhí)狂
　　
　　Intel總裁安德魯·格羅夫創(chuàng)造了這樣一句話：“唯有偏執(zhí)狂才能生存?！北说盟故仲澩@一點(diǎn)，把這句話用到了其書中。
　　
　　和奧蒂肯的公司一樣，許多公司得到建議去進(jìn)行“自毀(并重新開始)”，彼得斯能擺脫其亂開藥方、內(nèi)容龐雜的老毛病，這些內(nèi)容現(xiàn)在都掛上了標(biāo)簽(如“東亞小矮人的時(shí)代”等)，卻沒有給出具體指導(dǎo)。彼得斯把公司的組織模式看做是最重要的東西，他想讓它不是分散化，而是像原子似的裂變?yōu)椤吧鷻C(jī)勃勃的、通常是小型的、根據(jù)雇員的個(gè)性而組成的、由‘平民’主管帶領(lǐng)的小單元團(tuán)隊(duì)”。后者將會是“企業(yè)化的、能從事公司內(nèi)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的”團(tuán)隊(duì)。彼得斯甚至自制了一份把一份工作“企業(yè)化、商業(yè)化”的處方，具體如下：
　　 ■ 交叉型培訓(xùn)——培訓(xùn)雇員擁有所有需要的技能，從而能從頭至尾地進(jìn)行一項(xiàng)工作。
　　 ■ 進(jìn)行預(yù)算——對工作過程、對工作的監(jiān)察及改進(jìn)預(yù)算工作實(shí)行責(zé)任制。
　　 ■ 實(shí)行質(zhì)量控制——對質(zhì)量衡量、質(zhì)量監(jiān)督、質(zhì)量提高過程的控制。
　　 ■ 自主自制——在一個(gè)重新組合的公司內(nèi)有一塊屬于雇員個(gè)人自己擁有的、有權(quán)做出決定——包括無須走程序征得各級上級同意而調(diào)配使用實(shí)質(zhì)性資源(包括金錢)的決定的天地。
　　 ■ 多與專家接觸——從經(jīng)常在你身邊的公司內(nèi)部專業(yè)人員到需要時(shí)來公司的外部咨詢專家。
　　 ■ 擁有自己真正的顧客。不管來自公司內(nèi)部還是外部，他們有助于強(qiáng)化企業(yè)職員的主人意識。
　　 ■ 一份(無限制的)旅游出差預(yù)算。
　　上述最后一項(xiàng)包括以下四點(diǎn)：首先，你想要并需要員工們出差；第二，如果他們被授權(quán)去干一件大事，你怎么能在小事上剝奪他們獲得這種權(quán)利？第三，通過放開旅游出差的控制，你實(shí)際清除了相當(dāng)數(shù)量的官僚主義行為；第四，記住這一點(diǎn)：“信任他們，否則你就會破產(chǎn)”；“如果你對雇員失去了信任(真誠坦率的、由衷的尊重)，那么在動(dòng)蕩變化的90年代請讓上帝幫助你、幫助你的事業(yè)、幫助你的公司吧！”然而，像上面那么做，對于公司內(nèi)部的傳統(tǒng)的黏合劑——忠誠性來說，會發(fā)生怎樣的影響呢？對此，彼得斯的解決方法是：把它忘掉。
　　
　　“企業(yè)要參與競爭，不僅需要分散化并且必須進(jìn)行重組，但重組的理論上的，必然的障礙是企業(yè)化——企業(yè)一體化。
　　——《湯姆·彼得斯研討會》
　　
　　解放個(gè)人
　　
　　過去，雇員們總是設(shè)法只忠誠于他(或她)的公司、忠誠于他(或她)的公司內(nèi)部與外部有工作接觸的人際網(wǎng)絡(luò)。要想做一名“獨(dú)立的簽約者”，你會遇到這樣一個(gè)矛盾的問題，即為了“保留”今日擁有的在大公司的工作(如果你想這么做的話)而“下大賭注”(即作出巨大的個(gè)人犧牲)，請注意括號里的話。在思考公司發(fā)展問題時(shí)，彼得斯對大公司興趣日減，而越來越關(guān)注如何解放公司內(nèi)個(gè)人的智力、想象力和精力。他建議經(jīng)理們經(jīng)常問問自己那些求職簡歷上要回答的問題：
　　 ■ 我到底想干什么？
　　 ■ 我以前干過什么？
　　 ■ 我的顧客中會有誰來對這一問題作證？
　　 ■ 能顯示我的天賦技能的證據(jù)在哪兒？
　　 ■ 在遠(yuǎn)離公司的地方，有誰是我新認(rèn)識的、將有助于我對付“寒冷世界”的人？
　　 ■ 我今年底寫的個(gè)人簡歷是否會不同于去年底寫的那份簡歷？
　　普通中層管理者或?qū)I(yè)管理人員都不能較好地回答上述提問，彼得斯對此感到有些悲哀。然而這種通過個(gè)人簡歷來鋪設(shè)的常規(guī)職業(yè)發(fā)展道路并不意味著它有助于人們獲得標(biāo)準(zhǔn)化的垂直的晉升。彼得斯這樣告訴經(jīng)理們，“行動(dòng)步驟，符合規(guī)范，意想不到的轉(zhuǎn)折、轉(zhuǎn)機(jī)，‘水平’調(diào)動(dòng)等觀念都是至關(guān)重要的……”職業(yè)“在今天意味著向四處跳躍，從旁道向上升或偶爾的降級”。在變化無窮的市場經(jīng)濟(jì)中，所有一切每時(shí)每刻都在發(fā)生變化，彼得斯覺得這不是一個(gè)令人舒心的信息，“這或許有些可怕，但從某種意義上說也是一種解放?！比绾螌Ω哆@種讓人感到不舒服的狀況呢？一切取決于你自己——取決于一個(gè)人的觀念。
　　
　　你需要?jiǎng)e人，別人也需要你——來共同完成網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的工作，彼得斯把這描述成“重組被摧毀的公司以及自由精神回歸的過程”。這種新的、重新組合的公司不會是一根“垂直的石柱”：每一年的工作都不會再與以前相同了；雇員們不會“只是被動(dòng)地在整個(gè)項(xiàng)目期限內(nèi)亂轉(zhuǎn)”。他們會為每個(gè)項(xiàng)目準(zhǔn)備好所需的才識，就像好萊塢制片商征聘演員班子、工作人員和制片人員來制作一部電影復(fù)印機(jī)公司的忠誠性一樣。彼得斯熱誠地鼓勵(lì)人們采用“外向征聘”的做法，認(rèn)為這一做法會使迫切的征聘者得到大批他們想要的人才，當(dāng)然，非常關(guān)鍵、機(jī)密的內(nèi)部核心活動(dòng)除外。
　　
　　復(fù)印機(jī)公司的忠誠性
　　
　　彼得斯用羅洛迪克斯復(fù)印機(jī)公司作榜樣，以闡述有關(guān)雇員的觀點(diǎn)。他倡導(dǎo)人們，就像羅洛迪克斯公司的檔案一樣忠誠于其工作所接觸的人際網(wǎng)絡(luò)，而不是忠誠于其企業(yè)。
　　彼得斯把羅洛迪克斯(Rolodex)公司當(dāng)做典范來闡述他有關(guān)雇員忠誠度的觀點(diǎn)，他建議人們忠誠于自己工作接觸網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的人和事，而不是忠誠于公司本身。
　　彼得斯問人們：“在你的部門內(nèi)有多少人是一星期至少有一天在家工作的？”這個(gè)問題中的含義是很清楚的：越多越好。你所聘用的不是人們的出勤率，而是他們的智慧和知識。所以你得干更多的事：“我們需要學(xué)會在散亂的、稍縱即逝的網(wǎng)絡(luò)中學(xué)習(xí)、分享知識，以及思索其過程，并對其具有敏感性，否則我們終將走向滅亡?！北说盟雇耆嘈胚@一類型的進(jìn)步正在使人們走向“把公司帶進(jìn)后工業(yè)社會以及互享知識的信息社會”，當(dāng)然有關(guān)“知識化管理”的新理論對他來說仍是很難信守遵從的——這對別人來說也一樣。
　　
　　未及回答的問題
　　
　　彼得斯在書中寫道：“具有廣博知識的天才人物總是那些首先承認(rèn)他們?nèi)杂性S多問題而不是擁有很多答案的人”，他也同樣如此。但彼得斯總是為自己具有煽動(dòng)性的思想并能促使人們提出諸如此類的問題而深感高興——如果他的觀點(diǎn)不完全正確，會怎么樣？如果他只在某一程度上正確，他會承認(rèn)自己是不那么確定的。比如，他發(fā)明的“好奇的公司”至今仍不見蹤影，對此，他只能抱歉地列出一張并不十分特別的清單，以說明其可能性：
　　 ■ 聘用有好奇心的人。
　　 ■ 聘用幾個(gè)真正能突破常規(guī)的天才人物。
　　 ■ 去掉蠢人，培養(yǎng)狂熱者。
　　 ■ 聘用年輕人。
　　 ■ 堅(jiān)持每個(gè)人都有假期的做法。
　　 ■ 慷慨支持讓人們享受周期性的休息的建議。
　　 ■ 鼓勵(lì)新的內(nèi)部交流形式。
　　 ■ 建立俱樂部，把外部人員帶進(jìn)來，支持讓雇員學(xué)習(xí)不熟悉的知識的再教育或培訓(xùn)項(xiàng)目。
　　 ■ 衡量人的好奇心。
　　 ■ 尋找非永久性的獨(dú)特工作。
　　 ■ 經(jīng)常照照鏡子(審視一下自己)。
　　 ■ 培養(yǎng)人們的好奇心。
　　 ■把一切做得有趣些。
　　 ■ 改變一下工作的地方。
　　正如作者所說的那樣，這一行動(dòng)清單并沒有什么特別之處?！稖贰け说盟寡杏憰芬粫莻€(gè)進(jìn)步，它兜售了半成熟的、或許是永遠(yuǎn)不會完全成熟的觀念。彼得斯下結(jié)論說：“在一個(gè)瘋狂的世界中，穩(wěn)定的、理性的公司是沒有任何意義的。”然而他自身的問題也是顯而易見的：一位宣傳“沒意義”的管理布道者怎么能使經(jīng)理們相信他自己的布道講演是有意義的呢？
　　
　　付諸實(shí)踐的理念
　　
　　 ■ 明白一個(gè)瘋狂的時(shí)代要求人們有更高的智慧和想象力。
　　 ■ 通過參與“一個(gè)公司內(nèi)的自由談話(或講演)、聚會”，傳播知識，并促使知識產(chǎn)生影響力。
　　 ■培養(yǎng)人人能擁有自己個(gè)人風(fēng)格的、有著“平民”領(lǐng)導(dǎo)者的小團(tuán)隊(duì)。
　　 ■ 尋求實(shí)施決策以及調(diào)配使用實(shí)質(zhì)性資源所需的自主權(quán)。
　　 ■ 即使你不是獨(dú)立簽約人，也要像獨(dú)立簽約人那樣思考問題。
　　 ■ 尋找同一級別的職業(yè)機(jī)會，而不是標(biāo)準(zhǔn)化的垂直提升。
　　 ■ 習(xí)慣于考慮在瞬息萬變的網(wǎng)絡(luò)中與人分享知識。
　　
　　5用“激將法”來管理
　　
　　● 激將法可作為一種技巧來刺激經(jīng)理，以使之作出迅速的改進(jìn)
　　● 不是用制度體系，而是用“哇！”的歡迎態(tài)度來使顧客滿意
　　● 在產(chǎn)品或服務(wù)方面與顧客建立情感紐帶
　　● 堅(jiān)定不移地提高效率，以此獲取顧客的忠誠
　　● 如何走出“越來越多的彼此相像的人群”
　　● 為什么說“革命”取代了“變化”和“持續(xù)的改良”？
　　● 通過經(jīng)常性的行動(dòng)以及勇敢地?fù)肀砬蟮孟蚯暗陌l(fā)展
　　
　　管理從以經(jīng)濟(jì)手段為中心的理性主義發(fā)展到了以人為中心的半控制式的、無固定秩序的狀態(tài)，彼得斯思索了這一進(jìn)化過程，開始從一名冷靜的咨詢專家變成激進(jìn)的管理學(xué)異教徒、熱衷于傳道式地傳播其管理新主張的傳道士。他現(xiàn)在要求經(jīng)理走向“哇！”的境界，并開始鼓勵(lì)更激進(jìn)的行為——“瘋狂”式管理。而在其商業(yè)表演性的布道背后卻隱藏著一個(gè)健全的觀念：不管看起來有多瘋狂，經(jīng)理們需要受到激勵(lì)，需要把他們從現(xiàn)有的、已成型的、無效的管理方式中猛推出來，然后刺激其求取業(yè)務(wù)的發(fā)展。
　　這一觀點(diǎn)不僅是有道理的，也是可行而有效的。一位馬耳他商人從很遠(yuǎn)的地方一路跋涉去蘇格蘭參加彼得斯的講座并從中得到啟示，受到激勵(lì)，他開始以一種與原來極其不同的方式來處理他的啤酒集團(tuán)存在的問題。他把他的啤酒廠分散成不超過100人的幾個(gè)小團(tuán)隊(duì)，每個(gè)小團(tuán)隊(duì)由一位經(jīng)理統(tǒng)領(lǐng)，由他來負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，同時(shí)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。他的銷售和利潤由此都有了巨大的提高。
　　然而，這一結(jié)果實(shí)際并非直接得自于彼得斯的講座，也不能說就是一種“瘋狂”式管理。這位大師的貢獻(xiàn)在于勸說商人們走到“盒子之外”，不要再試圖在其現(xiàn)有管理體系和理念的限制之中來改進(jìn)其經(jīng)營。換句話說，一旦有人告訴你要變得瘋狂，意思是說你得停止使用無效率的方式來管理企業(yè)的瘋狂勁了，而這便是《湯姆·彼得斯研討會》中提到的那個(gè)自相矛盾的問題的意義所在：“這是此書中最瘋狂的一章，也是此書中最清醒的一章?！边@一主題原先也曾由麥克金賽咨詢公司最保守的咨詢者提到過：如何“在一個(gè)日益擁擠和活躍的市場中使用更有效的方法來滿足‘顧客的需求’?！?br/>　　
　　傳道教師
　　
　　湯姆·彼得斯現(xiàn)在已與其原來作為麥克金賽咨詢公司咨詢員的做法相去甚遠(yuǎn)。隨意的著裝和非正統(tǒng)式的演講已代替了原來過于正統(tǒng)的裝束和傳統(tǒng)的管理學(xué)理論講座。