經(jīng)過改革開放30年的發(fā)展，鋼鐵企業(yè)依然保持著強勁的發(fā)展勢頭。近年來，隨著一系列涉及鋼鐵行業(yè)政策的出臺，中國鋼鐵行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境經(jīng)歷著最為深刻的變化，由起始的暴利行業(yè)向發(fā)展階段的社會平均利潤過渡。在走向規(guī)范和成熟的同時，行業(yè)競爭也越來越激烈，這必然對鋼鐵企業(yè)的資金實力提出更高要求，資金管理、運作作為鋼鐵企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，被擺在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度上。
　　對于鋼鐵企業(yè)來說，現(xiàn)金流極為重要，安全、穩(wěn)定的現(xiàn)金流是企業(yè)生存的基礎，如同一個人的血液，給各個部門供給養(yǎng)分。鋼鐵行業(yè)具有資金密集、開發(fā)周期長、資金投入與產(chǎn)出高密集等產(chǎn)業(yè)特性，其自身的資金鏈安全度不高，從而企業(yè)營運風險相比其他行業(yè)要高。因此，集成現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的各環(huán)節(jié)、流程，建立一套適應公司發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)、完善的現(xiàn)金流管理控制體系，在房地產(chǎn)項目的開發(fā)建設過程中合理、高效、安全地管理現(xiàn)金流，實現(xiàn)鋼鐵價值最大化，則成為每一個鋼鐵企業(yè)亟待解決的問題。
　　
　　一、現(xiàn)金流悖論的提出
　　
　　在企業(yè)日常經(jīng)營活動中，資金的運動從貨幣形態(tài)到實物形態(tài)，再到貨幣形態(tài)，周而復始，不斷運轉(zhuǎn)，以實現(xiàn)價值的增值。企業(yè)由于對規(guī)模經(jīng)濟的渴望和對外擴張的需要，都對現(xiàn)金有著巨大的需求。如果沒有利潤，公司照例可以生存，沒有現(xiàn)金流，公司立即陷入癱瘓。現(xiàn)金是企業(yè)經(jīng)營活動所必須而且可以動用的資源，企業(yè)發(fā)展內(nèi)在活力反映在經(jīng)營的現(xiàn)金流量和流速這兩方面，一個有能力的企業(yè)必須有足夠現(xiàn)金的支持。
　　在現(xiàn)實經(jīng)營中，企業(yè)管理系統(tǒng)的目標、內(nèi)部各個管理環(huán)節(jié)的基礎、所使用管理方法好壞的評價標準、相互之間傳遞的基本信息往往不一致，這就嚴重影響了企業(yè)管理的成效。
　　對于鋼鐵企業(yè)而言，“現(xiàn)金流”比“利潤”更能表明企業(yè)的償債能力、生存能力。由于鋼鐵企業(yè)的投資金額比較大，企業(yè)的現(xiàn)金流入除了依靠自身的實有資本和內(nèi)部融資外，大部分的資金都需依賴銀行等金融機構的貸款，鋼鐵企業(yè)均承擔了比較高的負債比例，于是便大大增加了鋼鐵企業(yè)的財務風險。
　　因此，對于鋼鐵企業(yè)而言，一方面要有充足的現(xiàn)金流入；另一方面要平衡、管理好現(xiàn)金流。這樣才能使企業(yè)的預期目標得以實現(xiàn)，財務風險才能得到控制。這就是鋼鐵企業(yè)一個很明顯的悖論。
　　
　　二、導致現(xiàn)金流悖論的原因
　　
　　當前，鋼鐵企業(yè)的內(nèi)、外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，特別是作為企業(yè)的經(jīng)營管理者，更應注重“管理科學”這一現(xiàn)代企業(yè)制度特征的要求(吳越，2007)。要以現(xiàn)金流管理為紐帶，帶動企業(yè)各項管理，全面推動企業(yè)管理水平的提高和經(jīng)濟實力的增強。然而，目前鋼鐵企業(yè)現(xiàn)金管理過程出現(xiàn)悖論的主要原因有以下幾方面。
　　1.現(xiàn)金流預算缺乏
　　在現(xiàn)金流管理體系中，現(xiàn)金流預算是現(xiàn)金流管理的基礎。在沒有建立有效的預算管理體系的情況下，通常會出現(xiàn)實際現(xiàn)支出大幅超過預算指標的問題，現(xiàn)金流管理無法保障公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營，更不能支持公司經(jīng)營決策。現(xiàn)金流預算的問題主要體現(xiàn)在：現(xiàn)有管理模式不健全，其他部門預算意識淡薄，認為現(xiàn)金預算管理屬純財務行為；現(xiàn)金流預算與實際執(zhí)行差異大；現(xiàn)金流預算變動性大，支持公司經(jīng)營決策力度差；現(xiàn)金流缺乏長期滾動預算，使用效果差。
　　2.運營管理差
　　目前，大部分鋼鐵企業(yè)對現(xiàn)金流運營意識淡薄，缺乏運用現(xiàn)金流管理平臺來進行管理和決策的思想。鋼鐵企業(yè)對現(xiàn)金流管理只側(cè)重通過對月度預算的編制，進行資金短期安全和風險性的管理，沒有運用通過現(xiàn)金流管理規(guī)劃來合理調(diào)控項目開發(fā)、銷售計劃進度和進行投、融資決策。同時也沒有建立相應的風險管理體系。同時，在現(xiàn)金流管理組織體系上也存在很大的問題，其主要原因還是認為現(xiàn)金流管理是財務管理(楊彩虹，2010)，沒有引起足夠的重視。
　　3.評價體系不足
　　鋼鐵企業(yè)現(xiàn)金流管理評價指標單一，僅停留在簡單的對比分析層面。僅以總量增減、現(xiàn)金余額對比等絕對指標為主，輔以同期各類現(xiàn)金流收支情況對比等相對指標對現(xiàn)金流預算執(zhí)行情況作簡單分析，沒有設置更細化的現(xiàn)金流贏利指標、運營績效指標、債務償還能力指標等。從分析手段上來看，現(xiàn)金的動態(tài)預測，平衡管理，運營績效考評都必須植入整個現(xiàn)金流管理分析的過程中。從分析目的來看，針對單個項目的現(xiàn)金流分析和整個公司的現(xiàn)金流分析也應基于不同模型，依據(jù)不同指標，針對不同的重點，得出相關的微觀或整體現(xiàn)金流策略的不同結(jié)論。
　　
　　三、現(xiàn)金流管理的策略
　　
　　1.編制科學合理的現(xiàn)金預算
　　公司通過現(xiàn)金預算的編制能全面反映和揭示企業(yè)現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出、現(xiàn)金多余或現(xiàn)金不足等內(nèi)容，并對現(xiàn)金不足部分制定籌措方案和對多余部分制定利用方案?，F(xiàn)金預算是在其他一系列預算編制的基礎上，對其他預算中有關現(xiàn)金收支部分進行匯總，并對現(xiàn)金收支差額部分制定平衡計劃。因此，公司應當建立現(xiàn)金預算編制制度，使公司每一現(xiàn)金收支的發(fā)生部門或單位的有關現(xiàn)金收支活動都能事先被揭示出來，通過逐級地匯總上報，最后由公司財務部門匯總編制整個公司的現(xiàn)金預算。該預算經(jīng)公司有關部門批準后，作為對整個公司現(xiàn)金流進行控制的依據(jù)。
　　從貨幣資金管理、采購與存貨管理、銷售與回款管理、成本支付管理等四個方面制定嚴格地現(xiàn)金流管理流程。
　　2.加強現(xiàn)金流運營管理
　　現(xiàn)金流的運營管理包括三大部分：庫存、應收款、應付款?，F(xiàn)在有些企業(yè)對流通資金和營運資金(包括存貨、應收賬款或者現(xiàn)金流)的管理很弱，企業(yè)所設定的目標多是資產(chǎn)總額、營業(yè)額，很多時候企業(yè)比較強調(diào)財務方面的指標，所追求的是資產(chǎn)總額(總資產(chǎn))，或者是銷售額，沒有從企業(yè)管理方面設立一些目標，比如應收賬款的回收期，存貨、應收賬款總體的回收期到底要多久，在應收賬款和應付賬款現(xiàn)金流的管理方面有一個缺口，沒有很好地管理好現(xiàn)金流，最終導致了不良現(xiàn)金流。
　　在加強鋼鐵企業(yè)現(xiàn)金流運營管理中，應該注意盡量壓縮流動資產(chǎn)投入；加強應收款項的催收；合理安排存貨庫存；制定最佳融資決策，企業(yè)進行融資決策時要量力而行。
　　鋼鐵企業(yè)運營的高增長率并不意味著都能創(chuàng)造價值，有時還有可能是價值損害。，一是在回報率差小于零時，增長率越大價值損毀越嚴重；二是快速的增長可能使一個企業(yè)的資源變得緊張，在增長率超過自由現(xiàn)金流量增長比率時，企業(yè)可能陷入增長性死亡。企業(yè)要想實現(xiàn)創(chuàng)造價值的目標，首先要用新的理念來選擇新的經(jīng)濟模式，用新思維選擇新的項目，其次關注回報率差有沒有實現(xiàn)大于零。
　　3.建立健全現(xiàn)金流風險預警體系
　　現(xiàn)金流風險就是可能發(fā)生的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)斷鏈的風險，建立現(xiàn)金流風險預警體系就是為企業(yè)價值創(chuàng)造構筑一個保護傘(譚志明，2010)。為有效地化解現(xiàn)金流風險對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響，應當建立現(xiàn)金流風險預警體系，可以使用總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率、銀行借款總額、銀行信用額度等指標構筑現(xiàn)金流風險預警體系模型。
　　現(xiàn)金流評價主要是對現(xiàn)金流流動性、安全性、效益性和成長性四個方面的評價。流動性即參與價值鏈現(xiàn)金流循環(huán)的現(xiàn)金流流轉(zhuǎn)速度，是對現(xiàn)金流流速控制效果的評價。安全性是針對現(xiàn)金流內(nèi)部控制、現(xiàn)金流結(jié)構和企業(yè)的融資能力角度而言，是對現(xiàn)金流流程和流向控制效果的評價。效益性是現(xiàn)金流增量控制結(jié)果的直接體現(xiàn)，是對現(xiàn)金流流量、流程、流速、流向控制結(jié)果的綜合評價。成長性是對現(xiàn)金流管理可持續(xù)性原則貫徹結(jié)果的檢驗。
　　為了對現(xiàn)金流管理績效進行評價，可以從目標、業(yè)務和作業(yè)三個維度構建現(xiàn)金流評價框架，并建立與基本價值活動、輔助價值活動以及價值聯(lián)盟之間多對多的指標體系(陳志斌，2008)。具體說就是，應用層次分析法確定各個評價指標對于評價現(xiàn)金流管理績效的重要性，計算各指標綜合評價得分，針對結(jié)果對現(xiàn)有現(xiàn)金流管理績效作出評價，促進以后的現(xiàn)金流管理。
　　企業(yè)的專門風險管理人員應結(jié)合對風險的定量分析和定性分析，提出專門的風險分析報告，對風險作出綜合評估，供決策者參考。
　　鋼鐵企業(yè)在實施財務管理時，現(xiàn)金流管理無疑是重中之重?，F(xiàn)金流的運營結(jié)果是公司運營結(jié)果的體現(xiàn)，因此要解決現(xiàn)金流的問題，必須要從改善企業(yè)經(jīng)營入手，從本質(zhì)上改善企業(yè)的經(jīng)營績效。企業(yè)要改善現(xiàn)金流必須站在公司戰(zhàn)略的角度，審視與現(xiàn)金流相關的戰(zhàn)略流程，完善客戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略等，改善企業(yè)績效，從而改善企業(yè)經(jīng)營活動現(xiàn)金流。鋼鐵企業(yè)必須要不斷地完善資金管理體系來提升現(xiàn)金流管理質(zhì)量，以解決鋼鐵企業(yè)現(xiàn)金流悖論的問題。
　　 (復旦大學經(jīng)濟學院；寶山鋼鐵股份有限公司)