洋品牌要做到“戰(zhàn)略轉變、管理跟上”，做不到這兩點，即使有再好的危機公關能力，也無法避免危機的發(fā)生，招致形象和聲譽的損失
　　就在人們還迷戀于洋品牌質量好、品位高的神話時，洋品牌卻因問題頻出，顛覆了人們的固有印象。然而在危機面前，很多洋品牌的表現(xiàn)卻不盡人意。正是因為人們對洋品牌的高預期，當其出現(xiàn)問題時，他們的態(tài)度和行動也更為消費者所關注。
　　作為跨國企業(yè)，面對中國的消費者更應該以身作則。其實，危機并不可怕，可怕的是危機出現(xiàn)后的逃避與狡辯，這不僅傷害了中國消費者，同時也是對品牌形象的一種褻瀆。
　　危機之下盛名難副
　　2011年8月，日本知名餐飲企業(yè)味干拉面被曝出所謂的“用豬骨經過20多個小時熬制而成，含鈣量高達1600毫克”的骨湯實際是用濃縮湯液勾兌而成。就在味干還在為骨湯事件遮遮掩掩時，隨著各大媒體的調查，不斷被曝出“檢測門”、“添加劑門”以及關于“城中村加工廠”的質疑。
　　直至8月12日晚，味干才就“骨湯門”發(fā)布公告致歉書，就豬骨湯底、夸大宣傳及食品添加劑等問題向消費者致歉。對于其在廈門“城中村”設中央廚房，味干稱目前已經停止該加工中心的加工行為。
　　無獨有偶，最近，一位網友曝光了某肯德基門店外堆放的豆?jié){粉圖片，在網上引起熱議?！岸?jié){門”被揭露，人們懷疑肯德基的豆?jié){都是用豆?jié){粉勾兌出來的。對此，肯德基做出回應，承認豆?jié){系豆?jié){粉調配而成，但稱其豆?jié){粉有別于市面上一般出售的豆?jié){粉，而是與供應商益海嘉里集團開發(fā)的新配方與生產工藝加工而成。
　　雖然肯德基一再聲稱其豆?jié){廣告從未宣傳“現(xiàn)磨現(xiàn)做”，但消費者認為，打著醇豆?jié){的招牌，很容易混淆視聽。根據(jù)網上報價，每杯成本僅為售價的1／10。對如此懸殊的成本差價，肯德基的官方回應至今沒有作出任何解釋，而對消費者普遍關心的豆?jié){粉中是否加入添加劑一事，肯德基也同樣以沉默作答。
　　消費品整合營銷傳播專家、北京三十度空間傳媒創(chuàng)始人韋三水告訴《國際公關》記者，無論是味干拉面的說辭，還是肯德基的官方背書，這些都不能從根本上解決問題，消費者要的是安全，一個企業(yè)在針對于危機出現(xiàn)后對消費者的態(tài)度問題是大家最看重的，也恰恰反映出一個企業(yè)品牌的社會責任心。在透明化時代，任何人都無處可逃，都必須“老老實實地做事”，讓企業(yè)社會責任回歸到保障消費者安全這個基本面上來，而不是出現(xiàn)問題就閃爍其詞，首先應該有個誠懇的態(tài)度，并積極改正，還給消費者一個安全感。
　　態(tài)度、速度高于一切
　　北京大學危機管理課題組組長艾學蛟表示，危機管理要遵守四個原則，即早(未雨綢繆，早發(fā)現(xiàn)早預防)、快(快速處理，快速決策)、誠(真誠坦率，說正確的話)、恒(持之以恒，堅持不懈)。這決定著危機處理的成敗，關系企業(yè)和品牌的聲譽和形象。
　　肯德基在中國并非第一次遭遇危機。2005年，蘇丹紅事件曾經讓肯德基在很長時間內成為輿論關注的焦點。3月15日，肯德基熱銷食品“新奧爾良雞翅”和“新奧爾良雞腿堡”調料中被發(fā)現(xiàn)含有可能致癌的“蘇丹紅一號”成分。
　　第二天，肯德基便主動承認涉紅事件。接著，迅速向媒體發(fā)布數(shù)篇聲明，并適時地向公眾介紹涉紅產品的檢查和處理情況。隨后，肯德基召開新聞發(fā)布會，百勝餐飲集團中國區(qū)總裁出席發(fā)布會并就其旗下品牌肯德基的產品檢驗出含有蘇丹紅的事件發(fā)表聲明，并確認問題調料均來自其供貨商。同時，肯德基積極配合中央電視臺《新聞調查》以及《每周質量報告》等欄目的采訪，始終以不回避責任的正面姿態(tài)出現(xiàn)在公眾面前。
　　業(yè)內人士認為，在這次危機面前，肯德基的反應是非常迅速的，并且各項公關措施環(huán)環(huán)相扣，且處置得當。首先，由于其在第一時間以不回避問題的積極態(tài)度通過媒體公布事件進展，在公眾中塑造了“肯德基是一個有信譽和敢于承擔責任的企業(yè)”的良好形象，在一定程度上減輕了消費者的疑慮和來自媒體的壓力，防止了輿論環(huán)境的進一步惡化。其次，企業(yè)高管及時出現(xiàn)在新聞發(fā)布會上，以坦誠的姿態(tài)向公眾介紹事件的過程，并巧妙地將視線從肯德基產品轉移到供貨商身上，同時積極配合政府部門的調查，給公眾造成了“肯德基也是受害者”的印象。
　　在危機面前，深陷召回門的豐田就顯得遲鈍了許多。2007到2009年初，曾經發(fā)生過兩起因踏腳墊問題而召回的事件，但都沒有引起豐田足夠的重視，結果導致更大規(guī)模的危機爆發(fā)。
　　出現(xiàn)危機后，消費者最希望看到企業(yè)領導人站出來，承擔責任，給大家一個真誠的說法。面對危機，豐田一度推諉，2009年9月豐田就開始了召回行動，但2010年1月豐田才承認油門踏板“可能”存在問題，時隔兩個月，豐田總裁豐田章男才來到中國，向消費者道歉，態(tài)度不真誠。豐田在整個召回過程中的暖昧、模糊態(tài)度備受詬病，豐田的品牌形象也大打折扣。
　　有效溝通，未雨綢繆
　　韋三水認為，目前企業(yè)的危機公關態(tài)度和手法，的確有很大問題，出現(xiàn)問題一心想“捂蓋子”或逃避甚至想欺騙，實則是扭曲了公關的本質：有效溝通。當一方將另一方當成“傻子”的時候，這種溝通還有效嗎?這種溝通還值得信任嗎?因此，企業(yè)需要真正普及公關本質的教育。
　　出現(xiàn)危機以后，企業(yè)應該勇于面對，及時公開一些與消費者息息相關的信息。同時在前期的宣傳中也要做一些相應的知識普及，因為消費者不了解產品的制作工藝，容易被謠言左右，而且因為國外與國內存在眾多的差異化的東西，會導致中國消費者對產品的理解出現(xiàn)偏差。當然，如果真是大家親眼所見產品的安全與質量問題，那企業(yè)的管理就必須開始調整與整頓。
　　帕格索斯品牌策略部高級顧問宋寧認為，洋品牌之所以危機頻頻出現(xiàn)，皆源于追求發(fā)展速度而忽視了發(fā)展質量。中國有廣闊的二三線城市市場，出于競爭的考慮，洋品牌多年來只注重市場份額、銷售利潤和擴張速度，雖然也有相應的管理制度，但往往是流于形式的“華麗擺設”。
　　要避免危機的出現(xiàn)，洋品牌企業(yè)首先要轉變企業(yè)發(fā)展方式，放棄片面追求速度、規(guī)模和份額的戰(zhàn)略邏輯，尤其要有很高的風險意識，企業(yè)邁出的每一步都是堅實的，產品開發(fā)、規(guī)模擴大、市場擴張與戰(zhàn)略合作都要做充分的風險評估并有相應的防范機制。其次是狠抓管理，尤其是加強內部管理，包括完善制度建設和落實，做到精細化管理，舍得在時間、人力和資金上的投入。
　　宋寧表示，概括地講，洋品牌要做到“戰(zhàn)略轉變、管理跟上”，做不到這兩點，即使有再好的危機公關能力，也無法避免危柳的發(fā)生，招致形象和聲譽的損失。危機公關的最高境界是永遠不需要危機公