●于米

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

一、“專業(yè)化”帶來的問題

近年來，隨著西方人力資源管理理論與工具的盛行，我國企業(yè)也掀起了學(xué)習(xí)先進(jìn)管理理念與技術(shù)的熱潮。先進(jìn)的西方管理思想有利于我國企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒，但是人們看到，企業(yè)對(duì)專業(yè)化理念和技術(shù)的學(xué)習(xí)取得的實(shí)效并不顯著，員工的理解和應(yīng)用尚不充分，在面臨管理難題時(shí)專業(yè)化工具起到的作用十分微弱，總言人力資源管理專業(yè)化工具與技術(shù)似乎與企業(yè)本身并不“兼容”（陳黎明，2000）。因此，對(duì)人力資源管理專業(yè)化亟待反思。目前企業(yè)的人力資源管理專業(yè)化主要存在以下問題：

1.戰(zhàn)略觀念未轉(zhuǎn)化。在企業(yè)實(shí)施人力資源管理專業(yè)化的一個(gè)主要問題是觀念接受與轉(zhuǎn)換的問題。對(duì)于人力資源管理者來說，盲目追求先進(jìn)的專業(yè)化工具而忽略企業(yè)實(shí)際和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的觀念亟待轉(zhuǎn)變。部分職工不能正確認(rèn)識(shí)人力資源管理專業(yè)化這一新型的管理體制，也給推行人力資源管理專業(yè)化帶來一定的阻礙。而企業(yè)對(duì)專業(yè)化業(yè)務(wù)與工具的宣傳和動(dòng)員不足，令員工面對(duì)專業(yè)工具而不知所措。

2.體系不配套。企業(yè)實(shí)施人力資源管理專業(yè)化的一個(gè)主要目的通常是“提高工作效率，降低人力資源管理成本”，也就是“減人增效”。這就需要企業(yè)引入與人力資源管理專業(yè)化相適應(yīng)的配套制度，如薪酬制度、評(píng)先制度和技能評(píng)級(jí)制度等一系列的激勵(lì)機(jī)制，來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，以達(dá)到人力資源管理專業(yè)化的工作目標(biāo)。然而目前許多企業(yè)在引進(jìn)專業(yè)化人力資源管理工具時(shí)，如平衡計(jì)分卡、360度績效考核等，只是片面關(guān)注工具和技術(shù)本身，而忽略了其他聯(lián)動(dòng)制度或職能的配合以及兼容程度。

3.不經(jīng)培訓(xùn)就上崗。企業(yè)所實(shí)施的人力資源管理專業(yè)化改革的關(guān)鍵，就是達(dá)到“專業(yè)精益求精”的工作目標(biāo)。然而，大部分企業(yè)在以往的工作環(huán)境中養(yǎng)成了一些工作“習(xí)慣”，與上述要求相差甚遠(yuǎn)。企業(yè)應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)化理念、技術(shù)、工具等專門培訓(xùn)，針對(duì)不同專業(yè)組的職責(zé)、業(yè)務(wù)范圍，由公司相關(guān)職能部室根據(jù)不同崗位設(shè)計(jì)出培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)大綱以及培訓(xùn)教材，促進(jìn)員工的專業(yè)化技能素質(zhì)的提高。而目前企業(yè)既缺少對(duì)在職員工的素質(zhì)摸底，又未能提供崗位自學(xué)、集中培訓(xùn)、社會(huì)教育等專業(yè)化學(xué)習(xí)模式。因此多數(shù)員工，尤其是人力資源管理者本身，不能完全理解專業(yè)化工具的本質(zhì)含義與內(nèi)容，費(fèi)時(shí)費(fèi)力卻成效甚微。

4.專業(yè)化績效不考核。實(shí)施專業(yè)化工具卻不對(duì)其績效進(jìn)行考核，使得企業(yè)無從判斷專業(yè)化工具帶來的好處?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)可分為業(yè)績考核和素質(zhì)考評(píng)，對(duì)人力資源管理專業(yè)化的績效考核，要從專業(yè)組工作考核細(xì)則，從工作質(zhì)量、紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、責(zé)任性，以及對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的控制和關(guān)鍵事件的處理的記錄入手，建立與之相適應(yīng)的績效考核體系。根據(jù)考核客體、考核目的，量化每項(xiàng)考核指標(biāo)。

5.業(yè)務(wù)流程不優(yōu)化。單純實(shí)施專業(yè)化管理工具，而不對(duì)其他業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，是阻礙專業(yè)化管理發(fā)揮實(shí)效的另一個(gè)重要阻礙。人力資源管理專業(yè)化應(yīng)與企業(yè)其他業(yè)務(wù)體系進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，形成動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，否則便難以使整個(gè)企業(yè)進(jìn)入專業(yè)化的運(yùn)行系統(tǒng)中。實(shí)施企業(yè)人力資源管理專業(yè)化，需要按照新的管理模式、工作標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)流程和工作傳遞程序，改變過去全面負(fù)責(zé)的工作標(biāo)準(zhǔn)和工作流程，體現(xiàn)出專業(yè)特點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)職責(zé)，讓員工有“章”可循，指導(dǎo)、規(guī)范員工人力資源管理專業(yè)化的工作行為。企業(yè)應(yīng)對(duì)工作業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，按照“方便、規(guī)范、簡(jiǎn)潔、實(shí)用”的原則，對(duì)工作流程進(jìn)行重新整理，方便員工的工作操作和客戶監(jiān)督，達(dá)到人力資源管理專業(yè)化的工作要求（儲(chǔ)小平，2004）。

二、企業(yè)人力資源管理專業(yè)化面臨挑戰(zhàn)

1.戰(zhàn)略性思維的挑戰(zhàn)。人力資源管理者應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略思維，結(jié)合企業(yè)所處環(huán)境、條件、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)戰(zhàn)略有針對(duì)性地實(shí)施專業(yè)化管理。戰(zhàn)略性人力資源管理，是指為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)人力資源各種部署和活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃的模式。它是企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分，包括了企業(yè)通過人來達(dá)到組織目標(biāo)的各個(gè)方面。人力資本是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源，戰(zhàn)略也需要人來執(zhí)行，最高管理層在開發(fā)戰(zhàn)略時(shí)必須認(rèn)真考慮人的因素。

戰(zhàn)略性人力資源管理的目的是依靠核心人力資源以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)今人力資源管理出現(xiàn)了許多新的特點(diǎn)。比如全球化的發(fā)展所帶來的國際競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇和相互依存程度提高的二律背反現(xiàn)象，信息通訊技術(shù)的迅速發(fā)展和普及引起的組織變革和人際交往的變化，更加突出的企業(yè)安全問題和對(duì)管理的不確定性的重新思考，以及企業(yè)管理和人力資源管理過程中面臨的許多具體問題和困惑，都是關(guān)乎企業(yè)與員工的生存與發(fā)展的重要課題，必須具備戰(zhàn)略性思維才能應(yīng)對(duì)。國際管理學(xué)家們普遍認(rèn)為，現(xiàn)在的管理和人力資源管理，已經(jīng)進(jìn)入了全球化和知識(shí)化的管理新階段。在這個(gè)階段，持續(xù)成長成為管理的目標(biāo)，知識(shí)管理成為管理的主題，人力資源成為管理的核心，國際化視野和本土化思維必須相結(jié)合，戰(zhàn)略性思維能力正迅速成為最重要的管理技能。

2.系統(tǒng)性知識(shí)的挑戰(zhàn)。人力資源管理需要系統(tǒng)性知識(shí)，近年來國內(nèi)外關(guān)于人力資源管理者勝任特征模型的研究值得參考。比如美國人力資源管理協(xié)會(huì)（IPMA）提出的有關(guān)人力資源管理者的勝任特征模型，就將優(yōu)秀的人力資源管理者的主要職責(zé)以四種角色類型來表示：一是人事管理專家角色，其職能是熟悉機(jī)構(gòu)或企業(yè)的人事管理程序，了解政府有關(guān)法規(guī)政策。該角色對(duì)應(yīng)一種勝任特征要求。二是業(yè)務(wù)伙伴角色，其職能是熟悉業(yè)務(wù)，參與制定業(yè)務(wù)計(jì)劃、處理問題，并保證業(yè)務(wù)計(jì)劃得到有效執(zhí)行。該角色對(duì)應(yīng)12種勝任特征要求。三是領(lǐng)導(dǎo)者角色，其職能是發(fā)揮影響力，協(xié)調(diào)平衡組織、部門對(duì)員工職責(zé)和貢獻(xiàn)的要求與員工對(duì)薪酬福利的需求之間的關(guān)系。該角色對(duì)應(yīng)8種勝任特征要求。四是變革推動(dòng)者角色，其職能是協(xié)助組織、部門管理層有效地計(jì)劃和應(yīng)對(duì)變革,并在人員培訓(xùn)和專業(yè)配備上為變革提供有力的協(xié)助。

值得注意的是，不同層級(jí)人力資源管理崗位的要求是不同的，深層次的勝任特征指標(biāo)也不可能完全適合用書面測(cè)驗(yàn)的形式測(cè)試出來。此外，對(duì)于具體的學(xué)科知識(shí)的要求，也因人而異，基礎(chǔ)性的要求也許可以包括大學(xué)人力資源管理專業(yè)所開設(shè)的所有必修課程，如管理學(xué)原理、戰(zhàn)略管理、人力資源管理、勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織行為學(xué)、工作分析和工作評(píng)價(jià)、國際人力資源管理、組織文化與變革、統(tǒng)計(jì)和調(diào)查、研究方法、計(jì)算機(jī)、寫作、外語，以及人力資源規(guī)劃、招聘與配置、績效考核與管理、薪酬與福利管理、員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展、勞動(dòng)法規(guī)與勞動(dòng)關(guān)系、工作安全與健康管理等等。但是所有這些理論知識(shí)與操作技能，都必須與打造前述人力資源管理者的勝任特征模型相聯(lián)系。

3.實(shí)踐性能力的挑戰(zhàn)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和中國加入WTO，管理國際化已經(jīng)成為許多學(xué)者和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的流行用語。但是，不能誤認(rèn)為只要國際化了也就專業(yè)化了。例如以下的幾個(gè)觀點(diǎn)：第一，認(rèn)為只要引進(jìn)了國際管理模式 （包括制度、程序、方法、技術(shù)等）就是管理國際化了。很多企業(yè)以IBM、沃爾瑪、GE等世界頂級(jí)企業(yè)為藍(lán)本，全面學(xué)習(xí)并引進(jìn)國際先進(jìn)管理模式；很多企業(yè)忙于高價(jià)聘請(qǐng)外國管理咨詢公司做診斷，今天進(jìn)行流程再造，明天出臺(tái)全面質(zhì)量管理，以為這樣一來企業(yè)的管理就是國際化的；第二，認(rèn)為管理的國際化不是管理模式的國際化，而是人的國際化。該觀點(diǎn)認(rèn)為員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)；把人變成企業(yè)有價(jià)值的資產(chǎn)，使人成為創(chuàng)新的資源；管理的本質(zhì)不在于控制員工的行為，而在于給員工提供創(chuàng)新的空間；第三，熱衷于對(duì)美國企業(yè)管理模式的模仿。于是中國的管理學(xué)界熱衷于推銷美國的管理學(xué)著作和案例，生吞活剝美國式跨國企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和做法，快速地引進(jìn)美國式的MBA制度和方法，以致出現(xiàn)了美國管理理論與中國式管理實(shí)踐相互吸引又相互摩擦和排斥的現(xiàn)象（李前兵，2005）。

這就向人力資源管理者提出了一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，那就是如何將各種理論、模式與中國的管理實(shí)踐結(jié)合起來。說管理模式并不存在一種國際標(biāo)準(zhǔn)模式，相反國際上流行的管理模式數(shù)不勝數(shù)，而且每天都在變化。采用了一個(gè)先進(jìn)國家或企業(yè)的某種管理模式只是一種手段，并不說明其管理就是國際化的。若把管理國際化定義為人的國際化，完全擺脫了對(duì)先進(jìn)管理模式和制度的引進(jìn)借鑒，也容易走向另一個(gè)極端，走入一種過于靈活和抽象的境地。其實(shí)，管理的國際化與其說是一種管理模式的引進(jìn)和消化，或是一種文化的開放和融合即人的國際化，毋寧說是一個(gè)管理的不斷整合提升與動(dòng)態(tài)的進(jìn)化過程。

4.職業(yè)化規(guī)范的挑戰(zhàn)。我國人事管理“理論”的發(fā)展堪稱古老，其實(shí)不成系統(tǒng)，尚不成熟。傳統(tǒng)的人事管理歷來以政治管理為中心，重視對(duì)官員的管理，相對(duì)而言，并不重視對(duì)“人”的管理，特別是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域“人”的管理。在傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變之后，人事管理的思維方式、觀念、方法仍然對(duì)人力資源管理有著不小的影響，亟需補(bǔ)上規(guī)范化這一課。只有規(guī)范化管理，才能更好地理解并操作專業(yè)化管理工具。改革開放以來，我國的人力資源管理水平的提高還是很初步的。無論從管理機(jī)制上，還是從管理文化上，特別是在人力資源管理者的職業(yè)規(guī)范化方面，都迫切需要全面的、系統(tǒng)的革新。筆者以為，目前我國的管理特別是人力資源管理正處于一個(gè)急劇整合與提升的進(jìn)化過程之中。

三、建立專業(yè)化的人力資源管理體系

面臨上述挑戰(zhàn)，如何真正建立起專業(yè)化的人力資源管理體系？筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行思考：

1.人才專業(yè)化。大量調(diào)查顯示，許多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)并非不重視人才，他們知道人是企業(yè)的主體，企業(yè)管理的根本是對(duì)人的管理，但在操作上找不到切實(shí)可行的方法。有時(shí)因?yàn)椴僦^急，不做認(rèn)真調(diào)研，沒有一套適合本企業(yè)的方法，只是簡(jiǎn)單模仿其他企業(yè)的模式，因而達(dá)不到真正的效果，反而產(chǎn)生不好的負(fù)面影響。企業(yè)要建立規(guī)范的人力資源管理體系，必須結(jié)合自身實(shí)際。從以往的經(jīng)驗(yàn)看，從局部入手循序漸進(jìn)開展工作是比較好的操作方法?？商暨x關(guān)鍵崗位的管理干部，參加相關(guān)機(jī)構(gòu)的專業(yè)化培訓(xùn)，首先提升人力資源部工作人員的專業(yè)素質(zhì)和能力，通過關(guān)鍵崗位的工作人員帶動(dòng)內(nèi)部員工思想觀念的逐步改變，并在工作中進(jìn)行嘗試，在局部工作中適當(dāng)應(yīng)用專業(yè)方法。例如招聘工作，許多企業(yè)沒有人才發(fā)展規(guī)劃，往往是急需用人時(shí)匆匆組織招聘。這顯然不是專業(yè)化的人力資源部門的工作模式，因?yàn)榻ㄔO(shè)人力資源管理體系是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是短期內(nèi)能夠做好的。企業(yè)應(yīng)該在面試的過程中適當(dāng)增加專業(yè)化的內(nèi)容，比如面試工作按規(guī)范的流程進(jìn)行，組織一些人才測(cè)評(píng)考試，更為詳盡地了解應(yīng)聘者的全方位狀況等，這雖然還不是系統(tǒng)地、全方位地規(guī)范化改革，但比較實(shí)用和具有可操作性，其他非人事部門的管理人員也容易配合。

2.觀念專業(yè)化。企業(yè)人力資源管理首先要?jiǎng)?chuàng)新觀念，不僅是人力資源部門，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)要樹立創(chuàng)新觀念，只有不斷創(chuàng)新，才能建立起一個(gè)充滿生機(jī)與活力的人力資源管理機(jī)制，從而為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)良好的契機(jī)。如何將企業(yè)決策者或高層管理者的人力資源管理思想和理念予以歸納總結(jié)，并通過專業(yè)化方式予以實(shí)現(xiàn)，是人力資源管理專業(yè)化的基礎(chǔ)，讓人力資源管理發(fā)揮其應(yīng)發(fā)揮的職能。一個(gè)企業(yè)好比一個(gè)家庭，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)就是家長，員工就是家庭成員。明智的和遠(yuǎn)見卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)傳播思想，并能將言談轉(zhuǎn)變成行動(dòng)。從美國成功企業(yè)來看，它精華的核心是企業(yè)總裁是人力資源的中堅(jiān)。因此要改變一個(gè)企業(yè)的觀念，自然要從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)做起。要使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)真正認(rèn)識(shí)到，在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源在企業(yè)價(jià)值鏈中的核心地位，一個(gè)充滿生機(jī)與活力的人力資源管理機(jī)制，從而為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)良好契機(jī)。只有建立起完善、規(guī)范的人才引進(jìn)、培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制，才能真正形成自身獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)永續(xù)發(fā)展奠定穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

3.體系專業(yè)化。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展加速了全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，專業(yè)化分工越來越細(xì)，人力資源管理者必須根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展規(guī)模，具體問題具體分析，結(jié)合經(jīng)濟(jì)承受能力，在實(shí)踐中選擇最佳的咨詢顧問，搭建企業(yè)與咨詢公司之間的有機(jī)橋梁，是人力資源管理專業(yè)化的重要途徑（鄭文哲，2006）。

企業(yè)變革是大勢(shì)所趨，但變革的主導(dǎo)力量并不僅僅是咨詢顧問，而是企業(yè)自身的全體員工，必須內(nèi)外結(jié)合，密切協(xié)作，有效推進(jìn)企業(yè)HRM體系的建設(shè)工作。首先要進(jìn)行企業(yè)全方位調(diào)研，其次要制定切實(shí)可行的操作方案。一般而言，專業(yè)化的人力資源管理體系應(yīng)包括以下九大系統(tǒng)內(nèi)容：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、工作分析與崗位評(píng)估系統(tǒng)、人才甄選與招聘系統(tǒng)、人才培養(yǎng)與開發(fā)系統(tǒng)、薪酬與福利管理系統(tǒng)、績效管理與評(píng)估系統(tǒng)、員工發(fā)展與激勵(lì)系統(tǒng)、員工資訊檔案管理系統(tǒng)和員工關(guān)系與合同管理系統(tǒng)。大量市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果顯示，相當(dāng)多的企業(yè)目前還沒有建立專業(yè)化的HRM體系，其人力資源管理工作尚處于初級(jí)階段。作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，如果能認(rèn)清形勢(shì)，把握大局，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快一步去加強(qiáng)自身企業(yè)的管理改善，加強(qiáng)專業(yè)化的人力資源管理體系建設(shè)，這對(duì)于建立良好的人才激勵(lì)機(jī)制，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力無疑是明智之舉。企業(yè)能夠及時(shí)把握企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的脈搏，引入現(xiàn)代管理理念，建立一個(gè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的專業(yè)化的HRM體系，利用企業(yè)現(xiàn)有的HIS（企業(yè)信息系統(tǒng)）有效地推動(dòng)企業(yè)E-HRM建設(shè)，促進(jìn)人力資源管理者的角色從具體事務(wù)型向戰(zhàn)略伙伴型轉(zhuǎn)變。

處于社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)與文化都發(fā)生激烈變革時(shí)期的企業(yè)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，最關(guān)鍵和最根本的是人才的競(jìng)爭(zhēng)，只有牢固樹立人力資源是第一資源，是最寶貴資源的觀念，從思想上和行動(dòng)上重視人力資源管理體系建設(shè)，企業(yè)人才能增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而使企業(yè)不斷做強(qiáng)做大，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和員工的同步發(fā)展（夏鳳，2008）。總之，人力資源管理應(yīng)當(dāng)適度進(jìn)行專業(yè)化，而切忌過度專業(yè)化。人力資源管理的本質(zhì)職能應(yīng)嵌入企業(yè)發(fā)展環(huán)境和階段，有針對(duì)性、實(shí)效性地進(jìn)行專業(yè)化管理。企業(yè)的人力資源管理部門的專業(yè)化應(yīng)體現(xiàn)在致力于成為具有企業(yè)戰(zhàn)略思維，對(duì)企業(yè)實(shí)際充分把握基礎(chǔ)上的組織、控制、協(xié)調(diào)管理能力的“全科醫(yī)生”，成為連接外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)、內(nèi)部職能部門之間的重要紐帶。

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