高健

企業(yè)外部成長戰(zhàn)略下高成效培訓(xùn)初探

高健

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要求企業(yè)實施與之相適應(yīng)的高成效培訓(xùn)。對于外部成長戰(zhàn)略企業(yè)來說，實施高成效培訓(xùn)需要理清外部成長戰(zhàn)略與高成效培訓(xùn)的關(guān)系，并全面分析實施高成效培訓(xùn)存在的障礙，進(jìn)而明確高成效培訓(xùn)的主要任務(wù)。

企業(yè)；外部成長戰(zhàn)略；高成效培訓(xùn)

在市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)為了獲得更大的競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造更多的財富，就必然實施一些經(jīng)營戰(zhàn)略計劃來實現(xiàn)目標(biāo)。通常，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略主要包括集中戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略、投資抽回戰(zhàn)略，而企業(yè)成長戰(zhàn)略又包括兩種方式，即內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略。[1]外部成長戰(zhàn)略主要依靠與第三方建立的關(guān)系，如合并、并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)、許可證經(jīng)營和特許經(jīng)營。[2]對于一家企業(yè)來說，選擇何種戰(zhàn)略來實現(xiàn)既定目標(biāo)將會對培訓(xùn)產(chǎn)生重大的影響，同樣，培訓(xùn)成效的高低也直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況以及戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)。

一般情況下，培訓(xùn)關(guān)注的是企業(yè)員工的基本技能，但隨著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定，對員工和管理者提出了更高的要求，高成效培訓(xùn)也就應(yīng)運(yùn)而生了。高成效培訓(xùn)是與企業(yè)的戰(zhàn)略性經(jīng)營目標(biāo)聯(lián)系在一起的培訓(xùn)，它通過采用一種指導(dǎo)性的設(shè)計程序來確保培訓(xùn)的有效性。[3]外部成長戰(zhàn)略下的企業(yè)通常采取橫向一體化、縱向一體化和集中多元化來完成整合重組，在這一過程中，外部成長戰(zhàn)略既有明顯的優(yōu)勢也存在很多缺陷，現(xiàn)有的培訓(xùn)體系已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，這就對高成效培訓(xùn)提出了明確而具體的要求，如整合被兼并企業(yè)與本企業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng)等；培訓(xùn)作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個組成部分，要想發(fā)揮更大的作用，就必須在外部成長戰(zhàn)略下強(qiáng)調(diào)一種更高的目標(biāo)，即成為知識共享和創(chuàng)造的有效途徑。此外，還必須與財務(wù)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略等一樣上升為戰(zhàn)略狀態(tài)，形成與企業(yè)外部成長戰(zhàn)略相一致的高成效培訓(xùn)體系，并能通過采取有效的措施來滿足企業(yè)外部成長戰(zhàn)略對培訓(xùn)的需要，從而有力地保障企業(yè)外部成長戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

一、企業(yè)外部成長戰(zhàn)略下實施高成效培訓(xùn)的障礙

企業(yè)戰(zhàn)略必然要求形成與之相適應(yīng)的培訓(xùn)戰(zhàn)略，企業(yè)的外部成長戰(zhàn)略同樣需要一個有強(qiáng)勁動力的培訓(xùn)戰(zhàn)略與之相配合，那就是高成效培訓(xùn)。然而，選擇外部成長戰(zhàn)略的企業(yè)要想一蹴而就地實施高成效培訓(xùn)幾乎是不可能的，其面臨的主要障礙就是培訓(xùn)體系之間存在的差異性。

（一）培訓(xùn)需求分析的復(fù)雜性

培訓(xùn)需求分析一般包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析三部分內(nèi)容。[4]外部成長戰(zhàn)略企業(yè)不僅需要對自身而且還要對被兼并企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、可利用的培訓(xùn)資源以及管理者和員工對培訓(xùn)項目的看法等進(jìn)行分析，理清企業(yè)之間不同的經(jīng)營模式；人員分析同樣要考慮被兼并企業(yè)管理者的管理水平和員工的基本技能，判斷誰需要培訓(xùn)以及確定他們是否已經(jīng)做好了接受培訓(xùn)的準(zhǔn)備；任務(wù)分析在明確被兼并企業(yè)員工需要完成哪些任務(wù)時，要與本企業(yè)的任務(wù)保持一致，上述情況都加大了培訓(xùn)需求分析的復(fù)雜程度。

（二）培訓(xùn)課程內(nèi)容的寬泛性

培訓(xùn)課程設(shè)置是建立在培訓(xùn)需求分析基礎(chǔ)之上，根據(jù)培訓(xùn)課程的普及型、基礎(chǔ)型和提高型，將培訓(xùn)課程分為員工入職培訓(xùn)課程、固定課程和動態(tài)課程三類。[5]外部成長戰(zhàn)略企業(yè)由于經(jīng)營戰(zhàn)略的特殊性，在對被兼并企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時比較困難，會忽視企業(yè)間員工的技能掌握程度以及存在的文化價值觀的不同，造成大部分企業(yè)往往沿用本企業(yè)一貫的培訓(xùn)課程內(nèi)容或當(dāng)前社會上企業(yè)運(yùn)用比較廣泛的培訓(xùn)課程，對包括被兼并企業(yè)在內(nèi)的所有員工進(jìn)行相對籠統(tǒng)的、缺乏針對性的培訓(xùn)。

（三）培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的低效性

培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化會受到轉(zhuǎn)化氛圍、管理者的支持、同事的支持、運(yùn)用所學(xué)能力的機(jī)會、技術(shù)支持以及自我管理等方面的因素的影響。[3]在外部成長戰(zhàn)略下，兼并其他企業(yè)會帶來一些沖突如管理者沖突和文化沖突，以及相關(guān)的經(jīng)營問題。這些沖突和經(jīng)營問題進(jìn)而又會影響管理者和同事的支持程度，管理者和同事支持程度的高低又直接關(guān)系到員工運(yùn)用所學(xué)技能的機(jī)會以及技術(shù)保障的強(qiáng)弱?？偟膩碚f，兼并其他企業(yè)后的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化氛圍不利于員工將獲得的新技能有效地運(yùn)用到實際工作中，造成了培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的成效不高。

（四）培訓(xùn)方法選擇的隨意性

用于幫助員工學(xué)習(xí)新知識和新技能的方法很多，絕大部分企業(yè)都采用面對面課堂講授法和錄像觀摩法。但隨著新技術(shù)的運(yùn)用，應(yīng)用高科技來進(jìn)行培訓(xùn)的做法也越來越普遍。然而，對于部分外部成長戰(zhàn)略企業(yè)來說，它們沒有考慮到外部成長戰(zhàn)略具有的特殊性，而與一般企業(yè)一樣仍然按部就班地使用應(yīng)用比較普遍的幾種培訓(xùn)方法；或者企業(yè)雖然注意到了外部成長戰(zhàn)略需要使用不同的培訓(xùn)方法來保障培訓(xùn)的有效實施，但因缺乏對本企業(yè)和被兼并企業(yè)關(guān)系的具體信息的掌握，往往選擇的培訓(xùn)方法都缺乏科學(xué)性，不能有效地幫助員工接受培訓(xùn)的內(nèi)容。

（五）培訓(xùn)評估結(jié)果的偏頗性

對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行客觀評價，有助于員工得到及時準(zhǔn)確的反饋信息，進(jìn)而促使員工不斷地優(yōu)化自己。培訓(xùn)結(jié)果可以劃分為五種類型：認(rèn)知性結(jié)果、技能性結(jié)果、情感性結(jié)果、成效以及投資回報率。[6]外部成長戰(zhàn)略企業(yè)往往忽視被兼并企業(yè)員工與本企業(yè)員工在認(rèn)知情感以及技能方面的不一致性，如本企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是員工的認(rèn)知能力而被兼并企業(yè)可能注重的是操作技能，而對所有員工設(shè)計統(tǒng)一的培訓(xùn)評價方案以及采用統(tǒng)一的培訓(xùn)評價標(biāo)準(zhǔn)，這不利于客觀地評價員工的培訓(xùn)結(jié)果，進(jìn)而引發(fā)一些員工的不滿，阻礙企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。

二、企業(yè)外部成長戰(zhàn)略下高成效培訓(xùn)的主要任務(wù)

企業(yè)培訓(xùn)的目的是為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)，同時，也要與員工的個人發(fā)展相結(jié)合。企業(yè)外部成長戰(zhàn)略下的培訓(xùn)體系存在的若干問題，對高成效培訓(xùn)提出了更加具有挑戰(zhàn)性的要求。

（一）強(qiáng)化需求分析的系統(tǒng)性

《學(xué)記》有云：“雜施而不孫，則壞亂而不修”。雜亂無章的教與學(xué)是不可能取得成效的，在教學(xué)或培訓(xùn)前要對學(xué)習(xí)需求進(jìn)行系統(tǒng)分析。企業(yè)要解決因?qū)嵤┩獠砍砷L戰(zhàn)略而帶來的培訓(xùn)需求分析的復(fù)雜性，就必須強(qiáng)化需求分析的系統(tǒng)性，確保復(fù)雜的需求分析系統(tǒng)變得有序。（1）要有分析的對象系統(tǒng)。企業(yè)培訓(xùn)部門要把被兼并企業(yè)的管理者和員工納入到現(xiàn)有的培訓(xùn)需求分析中來，明確被兼并企業(yè)的管理者的管理水平和員工的基本業(yè)務(wù)技能，并與本企業(yè)中的管理者和員工的水平區(qū)別開來，確保培訓(xùn)者能夠直觀有序地看到他們之間的差距，進(jìn)而劃分出不同的被培訓(xùn)群體。（2）要有分析的程序系統(tǒng)。培訓(xùn)需求分析一般分為組織分析、人員分析和任務(wù)分析三個階段，但在現(xiàn)實應(yīng)用中，這三個階段往往同時進(jìn)行，因此，企業(yè)培訓(xùn)部門要按照程序?qū)Ρ酒髽I(yè)和被兼并企業(yè)的培訓(xùn)資源、培訓(xùn)任務(wù)、人員狀況等進(jìn)行系統(tǒng)分析，避免遺漏某一階段的分析。（3）要有分析的方法系統(tǒng)。培訓(xùn)需求分析要按照一定程序進(jìn)行，就必須有一定的方法系統(tǒng)做保障，如使用電子化人力資源管理系統(tǒng)（e-HR），對包括被兼并企業(yè)人員在內(nèi)的所有人員進(jìn)行資料分析或調(diào)查分析。

（二）提高課程內(nèi)容的針對性

孔子教導(dǎo)學(xué)生時說過：“生而知之者，上也；學(xué)而知之者，次也；困而學(xué)之者，又其次也；困而不學(xué)，民斯為下矣?！边@從側(cè)面反映了每個人的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)動機(jī)是不一樣的。如果培訓(xùn)與員工的自身水平、當(dāng)前工作經(jīng)驗和工作任務(wù)有效聯(lián)系在一起，使培訓(xùn)有意義時，員工是最愿意去學(xué)習(xí)的。[7]要使培訓(xùn)內(nèi)容更有意義，就必須有針對性地對不同的員工提供不同的培訓(xùn)內(nèi)容。一方面，要依據(jù)系統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析確定被兼并企業(yè)和本企業(yè)中員工現(xiàn)有的知識層次與技能層次以及能力差距，并針對被兼并企業(yè)所有人員的業(yè)務(wù)水平以及基本技能選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)課程，如針對文化沖突開設(shè)企業(yè)文化課程，逐步實現(xiàn)與本企業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平以及基本技能相持平，以及設(shè)法采用員工熟悉的思路和邏輯思維以及模擬員工真實的工作環(huán)境將培訓(xùn)內(nèi)容傳授給他們；另一方面，要考慮到企業(yè)間培訓(xùn)課程內(nèi)容的差異性，當(dāng)被兼并企業(yè)與本企業(yè)所要求的技能相差很大時，培訓(xùn)部門就要針對不同的要求選擇不同的培訓(xùn)內(nèi)容，絕對不可按照一個標(biāo)準(zhǔn)實施一刀切，同時，在一定條件下要讓員工結(jié)合自己的能力測評報告，自己來選擇培訓(xùn)內(nèi)容，從而提高內(nèi)容選擇的針對性和員工接受培訓(xùn)的積極性。

（三）確保成果轉(zhuǎn)化的有效性

企業(yè)在外部成長戰(zhàn)略下會遇到管理者的沖突、文化的沖突以及合并后各種工作方法和程序的沖突等問題，要使被培訓(xùn)者將在培訓(xùn)中所學(xué)的知識技能和行為更有效地運(yùn)用到實際工作中，就必須營造良好的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化氛圍。（1）調(diào)節(jié)文化的沖突，獲取管理者和同事的支持。在培訓(xùn)前對管理者和員工進(jìn)行企業(yè)文化的灌輸，讓他們了解企業(yè)的文化是什么，明確自己在培訓(xùn)過程中的職責(zé)，例如，給與員工足夠的時間接受培訓(xùn)，向員工說明接受培訓(xùn)的原因以及怎樣更好地利用培訓(xùn)等。要給員工提供一個相互交流討論的平臺，讓他們可以共享自己在轉(zhuǎn)化培訓(xùn)內(nèi)容時的成功經(jīng)驗以及遇到的一些阻礙轉(zhuǎn)化的因素，同時，企業(yè)也應(yīng)該為每位受訓(xùn)者安排一位導(dǎo)師，以便于提供建議和指導(dǎo)。（2）保證受訓(xùn)者有足夠的運(yùn)用所學(xué)能力的機(jī)會。在培訓(xùn)之前，培訓(xùn)部門就要做好員工接受培訓(xùn)的善后工作，確保每位員工有應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容的機(jī)會。當(dāng)員工接受完培訓(xùn)后，管理者要積極鼓勵員工大膽地使用他們學(xué)到的新知識、新技能和新行為，并對培訓(xùn)內(nèi)容的應(yīng)用情況給予及時的評價反饋。

（四）實現(xiàn)方法選擇的科學(xué)性

在選擇培訓(xùn)方法時，培訓(xùn)方法的流行度以及技術(shù)含量不應(yīng)成為主導(dǎo)的決定力量。外部成長戰(zhàn)略企業(yè)必須依據(jù)自身狀況以及員工的思維習(xí)慣，科學(xué)地選擇培訓(xùn)方法，從而使培訓(xùn)的效用達(dá)到最優(yōu)化。（1）應(yīng)該選擇團(tuán)隊建設(shè)培訓(xùn)方法，幫助合并后企業(yè)的員工受訓(xùn)者分享自己的經(jīng)驗和看法、理清企業(yè)的文化發(fā)展脈絡(luò)以及培養(yǎng)對企業(yè)的認(rèn)同感。比如，戶外拓展訓(xùn)練、交叉培訓(xùn)、協(xié)調(diào)培訓(xùn)和行動學(xué)習(xí)法，等等。這些方法大都包括以下幾個步驟：尋求能使團(tuán)隊正常運(yùn)行所需要的感受及其信念；自由討論，各抒己見；設(shè)計方案把在團(tuán)隊中所學(xué)的東西應(yīng)用到實際工作中。（2）通過強(qiáng)調(diào)認(rèn)知改變的多元化培訓(xùn)解決隊伍多元化問題，讓員工清楚自己的固有觀念是如何影響其在多元化隊伍中的個人行為的，以及學(xué)會用欣賞的眼光對待企業(yè)間所存在的文化差異；對管理人員和員工進(jìn)行強(qiáng)調(diào)行為改變的多元化培訓(xùn)，讓他們知道在工作場所中應(yīng)該遵循哪些基本行為準(zhǔn)則。[8]例如，要讓企業(yè)人員知道，在本企業(yè)中帶有某種性別或文化內(nèi)容的歧視觀點(diǎn)和行為是不妥當(dāng)?shù)摹?/p>

（五）保證評估結(jié)果的公平性

培訓(xùn)評估作為企業(yè)培訓(xùn)的最后環(huán)節(jié)，體現(xiàn)企業(yè)和員工從中獲得的收益，是極其重要的，也是必不可少的一環(huán)。由于兼并企業(yè)后的員工存在工作的相對復(fù)雜和多樣，以及效率的影響因素比較多元等問題，所以必須采取措施保證培訓(xùn)評估結(jié)果的客觀與公平。按照柯克帕特里克的培訓(xùn)評估模型，可以將培訓(xùn)評估分為四個部分：反應(yīng)評估、學(xué)習(xí)評估、行為評估及成果評估。只有通過客觀公平的評估才能體現(xiàn)出高成效培訓(xùn)對外部成長戰(zhàn)略的支持，也有利于高成效培訓(xùn)的不斷優(yōu)化。要保證培訓(xùn)評估結(jié)果的客觀公平，就必須選擇適合企業(yè)自身的培訓(xùn)評估模型，并針對兼并企業(yè)后的員工的現(xiàn)狀設(shè)計合理的培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)，給予被兼并企業(yè)的員工充足的接受培訓(xùn)的時間，確保兩家企業(yè)的員工處于同一起跑線；制定相關(guān)的規(guī)章制度，強(qiáng)化培訓(xùn)評估過程的監(jiān)督作用，使評估者能以客觀公平的標(biāo)準(zhǔn)來評估所有員工的培訓(xùn)成果，避免某些評估者不合理地行使自己的權(quán)力，在評估過程中對關(guān)系不太好或者關(guān)系較好的員工摻雜個人情感。

[1]李非.企業(yè)集團(tuán)理論·日本的企業(yè)集團(tuán)[M].天津：天津人民出版社,1994：42-48.

[2]李良智,查偉晨,鐘運(yùn)動.創(chuàng)業(yè)管理學(xué)[M].北京：中國社會科學(xué)出版社,2007：127-130.

[3]雷蒙德·A·諾伊.人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢（第五版）[M].劉昕，譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，2011：345-349.

[4]I.L.Goldstein,E.P.Braverman,H.Goldstein“Needs Assessment”in Developing Human Resources[M].Washington:DC:Bureau ofNational Affairs,1991:5-35.

[5]百度百科.培訓(xùn)體系[EB/01].http://baike.baidu.com/view/1446195.htm，2012-02-02.

[6]P.Froiland.Action Learning[M].Newyork：Continuum,1994:27-34.

[7]K.A.Smith-Jentsch,F.G.Jentsch,S.C.Payne,E.Salas.Can Pretraining Expe-riences Explain Individual Differences in Learning？[J].Applied Psychology,1996(81):110-116.

[8]S.M.Paskoff.Ending the Workplace Diversity Wars[J].Training，1996（8）.

The High Effectiveness of the Training of Corporate External Growth Strategy

Gao Jian

Corporate strategy requires enterprises to implement corresponding to the high effectiveness of the training.For the enterprises of external growth strategy,the implementation of the high effectiveness of training need to sort out the relationship between the external growth strategy and the effectiveness of training and a comprehensive analysis of the main task of the implementation of the high effectiveness of the training obstacles,and then clear and effective training.

corporate;external growth strategy;the high effectiveness of the training

高健，男，曲阜師范大學(xué)職業(yè)與成人教育學(xué)院2010級碩士研究生，主要研究方向為成人教育課程與教學(xué)論。

G720

A 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：1674-7747（2012）19-0040-04

[責(zé)任編輯 金蓮順]