項(xiàng)保華

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)盈利與發(fā)展，需要解決其領(lǐng)導(dǎo)人的代際傳承問(wèn)題。前段時(shí)間，在《一江春水向東流》一文中，華為的任正非提出了采用“輪值CEO”方式進(jìn)行集體接班的制度構(gòu)想，乍一看，這似乎是為企業(yè)代際傳承提出了新的思路，只是從內(nèi)在決策機(jī)制的角度考慮，輪值制度似乎并未解決代際傳承中所遇到的關(guān)鍵問(wèn)題：接班人如何選拔？意見(jiàn)分歧誰(shuí)拍板？一個(gè)好的決策制度，應(yīng)該能夠做到“謀眾斷獨(dú)”，出謀劃策過(guò)程能做到集思廣益，方案抉擇時(shí)有人能夠果敢決斷。

輪值制度只解決了“謀眾”問(wèn)題，而沒(méi)有解決“斷獨(dú)”問(wèn)題，也就是并未說(shuō)明在眾人看法不同時(shí)，由誰(shuí)以及如何做出決斷。當(dāng)然，也仍然會(huì)遇到輪值CEO團(tuán)隊(duì)成員本身如何選拔與產(chǎn)生的問(wèn)題。借鑒世界各國(guó)政治制度設(shè)計(jì)與運(yùn)行的經(jīng)驗(yàn)可見(jiàn)，世襲獨(dú)裁或全民普選均存在根本性的制度缺陷，前者會(huì)因不能吸引、利用外部?jī)?yōu)秀人才而缺乏持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，后者會(huì)因民眾急功近利、黨派權(quán)力紛爭(zhēng)而難以達(dá)成整體長(zhǎng)期共識(shí)；也許只有集體領(lǐng)導(dǎo)、輪替接班才能克服世襲或普選之不足，使能干者有機(jī)會(huì)關(guān)注整體長(zhǎng)期發(fā)展。

輪值制形成：基因轉(zhuǎn)換

就代際傳承方式而言，現(xiàn)實(shí)中存在著多種不同做法，如子承父業(yè)、分業(yè)而治、能人治理等，盡管這其中有些做法更多地依靠子弟兵，另有些則依靠空降兵。盡管這些做法形式各有不同，但其本質(zhì)卻是相同的，所關(guān)注的重點(diǎn)都只是個(gè)體上的新老交替問(wèn)題，不像輪值CEO那樣，實(shí)際上涉及了從個(gè)人治理到團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的根本性的類(lèi)似基因重構(gòu)式的轉(zhuǎn)換。顯然，要想真正實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)時(shí)的個(gè)人英雄主政到精英團(tuán)隊(duì)輪值的轉(zhuǎn)換，必將會(huì)涉及兩種顯著不同的組織慣例或基因文化的交替，至少需要解決以下兩個(gè)問(wèn)題。

1. “形”的轉(zhuǎn)換：創(chuàng)業(yè)者愿意主動(dòng)引退或者到了非退不可的情況，這是一種有形的“身”退。如果做不到這一點(diǎn)，那種所謂的輪值CEO，實(shí)際上還只是垂簾聽(tīng)政式的牽線(xiàn)木偶，也就只是名義上的主政。例如，今年2月底，年逾81歲的沃倫 · 巴菲特在其致股東的公開(kāi)信中透露，董事會(huì)已物色好CEO接班人。去年底，在哥倫比亞廣播公司的訪(fǎng)談節(jié)目中，巴菲特表示希望兒子霍華德在其死后擔(dān)任非執(zhí)行董事會(huì)主席，但霍華德卻聲稱(chēng)，他們父子之間的交接不會(huì)很快發(fā)生，因?yàn)樗赣H“不會(huì)離開(kāi)公司，直到被埋進(jìn)土里”。

創(chuàng)始人若想做到主動(dòng)引退，必須要有自知之明，不會(huì)太過(guò)貪戀權(quán)位。有位企業(yè)家在電視訪(fǎng)談節(jié)目中當(dāng)被問(wèn)到為什么這么早就退居二線(xiàn)時(shí)就說(shuō)過(guò)，擔(dān)心自己年紀(jì)大了會(huì)變得缺乏闖勁，從而在無(wú)意中影響企業(yè)的發(fā)展！盡管從年齡對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響來(lái)看，可能有些業(yè)務(wù)的創(chuàng)新更需要基于長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)積累，而另有些業(yè)務(wù)的創(chuàng)新則更需要跨越式的超越，所以，對(duì)于年紀(jì)大是否就一定不能繼續(xù)擔(dān)當(dāng)決策重任，難有定論，但是就代際交替的真正實(shí)現(xiàn)而言，還是需以在位者的有形“身”退為前提。

2. “神”的更替：創(chuàng)業(yè)者能將精力淡出企業(yè)經(jīng)營(yíng)，形成新的興趣，這是一種無(wú)形的“心”退。如果做不到這一點(diǎn)，身退而心難舍，時(shí)不時(shí)地對(duì)繼任者發(fā)表點(diǎn)“高見(jiàn)”，提出些“建議”，就會(huì)使得繼任者左右為難，到底聽(tīng)還是不聽(tīng)前任的“指點(diǎn)”？例如，某公司董事長(zhǎng)自稱(chēng)采用了總經(jīng)理輪值制，很好地解決了接班人問(wèn)題，且多年來(lái)效益一直不錯(cuò)，但打開(kāi)該公司網(wǎng)站，所見(jiàn)均為董事長(zhǎng)個(gè)人言行，難有管理團(tuán)隊(duì)聲音。顯然，因?yàn)槎麻L(zhǎng)作為事實(shí)上的精神領(lǐng)袖存在，總經(jīng)理輪值只是名義上的形式。

對(duì)于“心”退，據(jù)說(shuō)，通用電氣的杰克 · 韋爾奇在2001年退休時(shí)曾提到：“我退休的原因不是因?yàn)槲夷杲?jīng)大了、身體不好、頭發(fā)掉光了，而是為了給GE注入新鮮血液和思想。我是擁有智慧的，但我擁有的是昨天的智慧。如果呆在這個(gè)職位上，沒(méi)有新的思想和新的血液出現(xiàn)，對(duì)于一個(gè)CEO或者一個(gè)創(chuàng)始人是最糟糕的情況——該結(jié)束的時(shí)候就結(jié)束！”由此可見(jiàn)，自知之明還需輔以知人之明，能夠謙卑地認(rèn)識(shí)到長(zhǎng)江后浪推前浪，從而發(fā)自?xún)?nèi)心地主動(dòng)引退。

輪值制關(guān)鍵：梯隊(duì)建設(shè)

要真正做到形神、身心的同時(shí)退出，對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，十分不易。畢竟是自己嘔心瀝血、經(jīng)過(guò)拼搏打下的江山，除非到了別無(wú)選擇之時(shí)，否則，要做到主動(dòng)引退，將其拱手讓給他人管理，在情感上總是會(huì)有難以割舍之情的。只是理性地看，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其持續(xù)盈利與發(fā)展，離不開(kāi)管理團(tuán)隊(duì)的支撐與人才梯隊(duì)的建立，畢竟沒(méi)有梯隊(duì)，后繼乏人，企業(yè)必將面臨被競(jìng)爭(zhēng)所淘汰的結(jié)局。對(duì)于這一點(diǎn)，即使是采取所謂的輪值CEO做法的企業(yè)，也同樣需要給予充分的重視。

對(duì)于接班人問(wèn)題，萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石的看法非常精到，他認(rèn)為：關(guān)鍵“不是如何培養(yǎng)接班人，而是創(chuàng)始人如何學(xué)習(xí)退出”。聯(lián)想的柳傳志曾多處宣講“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”的重要性，并認(rèn)為建班子是第一位的。但2008年，當(dāng)聯(lián)想面臨業(yè)績(jī)下滑的危機(jī)時(shí)，已經(jīng)退休的柳傳志卻重新復(fù)出，這若不是老馬戀槽，對(duì)后人不放心，就只能說(shuō)明聯(lián)想后繼乏人，并未形成發(fā)展所需的強(qiáng)大的班子、隊(duì)伍，只好老將再出馬。去年柳傳志再次宣布功成而退，但愿他不會(huì)、聯(lián)想也無(wú)需其再次出馬……

李嘉誠(chéng)認(rèn)為，成功的管理者都應(yīng)是伯樂(lè)，能夠不斷地甄選、延攬比自己更聰明的人才。企業(yè)人才建設(shè)的關(guān)鍵在于，能否建立吸引、使用、培養(yǎng)人才的機(jī)制，從而形成一代更比一代強(qiáng)的梯隊(duì)格局。這樣，才有可能保證企業(yè)生存與發(fā)展不依賴(lài)于天賦異稟的個(gè)人，而有多種人才團(tuán)隊(duì)的保障。例如，有些企業(yè)就明確提出要求，希望通過(guò)人才輪崗等多種措施，確保每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位至少有一個(gè)馬上可以接班的人，同時(shí)還有兩個(gè)超級(jí)替補(bǔ)儲(chǔ)備著。盡管這樣做短期內(nèi)可能會(huì)增加企業(yè)的人才培養(yǎng)成本，但卻為企業(yè)持續(xù)發(fā)展所必需。

具體就如何選拔與使用好人才而言，曾任通用汽車(chē)總裁的艾爾弗雷德 · 斯隆認(rèn)為：世上不存在用人最好的裁判，“只有能做好人事決策的人，和不能做好人事決策的人；前者是長(zhǎng)時(shí)間換來(lái)的，后者則是事發(fā)后再來(lái)慢慢后悔”。在用人上，要想少犯錯(cuò)誤，需憑審慎決策而非個(gè)人感覺(jué)。他強(qiáng)調(diào)，用人第一定律有如一句老話(huà)所說(shuō)，就是“別讓現(xiàn)任者指定繼承人，否則你得到的將是二等復(fù)制品”。畢竟受到情感本能的無(wú)意影響，人們即使喜歡人才，也會(huì)疏離比自己能干的人才；討厭奴才，也愿提拔讓自己開(kāi)心的奴才！

正是為了減少個(gè)人情感好惡對(duì)于人才選擇的影響，企業(yè)的創(chuàng)始人或者在位者在考慮梯隊(duì)建設(shè)特別是接班人的安排時(shí)，必須遵循一定的制度流程，以免自己在無(wú)意之中為企業(yè)選出一代不如一代的繼任者。例如，艾爾弗雷德 · 斯隆就能做到言行一致，為防止出現(xiàn)“二等復(fù)制品”，他在安排接班人時(shí)，請(qǐng)高級(jí)主管委員會(huì)做決定，并且不向委員會(huì)透露自己心目中的人選。他表示，假如委員會(huì)挑出的人選不夠格，自己也會(huì)提出意見(jiàn)，但絕不會(huì)去主導(dǎo)委員會(huì)的決定。據(jù)說(shuō)，最終委員會(huì)所選出的人還真的不是斯隆心目中想要的人。

輪值制運(yùn)作：過(guò)程管理

有人認(rèn)為，代際傳承不是一個(gè)事件而是一個(gè)過(guò)程，不僅涉及股權(quán)、職務(wù)、金錢(qián)與權(quán)力的交接，更涉及地位、身份、認(rèn)知與情感的轉(zhuǎn)換。代際傳承的過(guò)程管理，從理智邏輯上考慮，似乎還比較容易，可以采取誰(shuí)能干，也就更能帶來(lái)企業(yè)的盈利發(fā)展，就讓誰(shuí)接班的做法；從情感聯(lián)系上考慮，需要解決創(chuàng)業(yè)者的心理割舍、逐漸淡出的問(wèn)題；從過(guò)程體驗(yàn)上考慮，對(duì)于有些創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)是其全部人生意義，這種情況下的傳承，也許關(guān)鍵是要做到如何讓其覺(jué)得退而不休、老有所為。

正因?yàn)槿绱?，輪值制的成功運(yùn)作必須解決其中所存在的決策機(jī)制平穩(wěn)、平和過(guò)渡的問(wèn)題。為了防止代際傳承的濫情或無(wú)情，企業(yè)創(chuàng)始人除了自知之明、知人之明，還需要有先見(jiàn)之明，冷靜應(yīng)對(duì)，理性看待，及早做好規(guī)劃與采取措施。例如，可借助企業(yè)流程、制度、文化建設(shè)，形成組織整體的目標(biāo)共識(shí)、協(xié)同共事、成果共享運(yùn)行機(jī)制；加強(qiáng)自身及高管團(tuán)隊(duì)的德性修煉，以更好地化解或處理因各人的角度不同、看法分歧、價(jià)值觀差異所可能引發(fā)的決策過(guò)程矛盾與沖突，避免由此可能造成的內(nèi)部分裂與戰(zhàn)略迷失。

輪值制運(yùn)作代際傳承的一種形式，必然涉及相關(guān)各方當(dāng)事人的名、利、權(quán)、面子等，很容易在無(wú)意中激發(fā)出本能的爭(zhēng)斗響應(yīng)。為此，要求相關(guān)各方能夠弄清各自的角色定位，調(diào)整好自己的心態(tài)，從有利于企業(yè)整體長(zhǎng)期發(fā)展的角度出發(fā)，加強(qiáng)相互理解，注意順勢(shì)而為。例如，創(chuàng)業(yè)者要注意自我超越，擺脫超強(qiáng)的自我成就動(dòng)機(jī)與控制欲望，須知“江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年”，主動(dòng)功成身退；繼任者需尊重元老、忍辱負(fù)重、踏實(shí)做事，要學(xué)會(huì)努力證明前任的正確性，而不是無(wú)意中顯擺自己比前任更高明！

就輪值制運(yùn)作的動(dòng)態(tài)過(guò)程管理而言，首先要確保輪值高管團(tuán)隊(duì)具有全局觀。為了使得原先熟悉分管條塊的高管團(tuán)隊(duì)成員，在擔(dān)任輪值CEO時(shí)具有整體統(tǒng)籌的思維觀念，可以采取類(lèi)似寶馬公司那樣的干部輪崗做法，一方面，借此讓人們熟悉和了解不同部門(mén)的運(yùn)行特點(diǎn)，另一方面更重要的是，使得在企業(yè)內(nèi)形成有助于跨部門(mén)合作與快速響應(yīng)的非正式工作網(wǎng)絡(luò)。這樣做的好處在于，可以避免高管團(tuán)隊(duì)的成員因太過(guò)熟悉或關(guān)注單一業(yè)務(wù)或部門(mén)，結(jié)果無(wú)意中在情感上更偏向于自己聯(lián)系更多也更為了解的領(lǐng)域說(shuō)話(huà)。

對(duì)于企業(yè)整體來(lái)說(shuō)，借助于輪值CEO方式解決代際傳承問(wèn)題，其過(guò)程管理的根本在于如何確保企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)盈利與穩(wěn)健發(fā)展，關(guān)鍵是要形成一代更比一代強(qiáng)的柔性高管團(tuán)隊(duì)。從操作上看，特別需要建立在位者的退出機(jī)制，以便騰出空間，為更能干的后來(lái)者提供施展才能的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)實(shí)中，許多未能有效解決代際傳承問(wèn)題的企業(yè)，既沒(méi)有可馬上繼任者，更無(wú)后備人才，也沒(méi)有集體決策機(jī)制，有時(shí)直到企業(yè)面臨重大危機(jī)、創(chuàng)業(yè)元老難以招架，才不得不考慮臨陣換將，當(dāng)然，這樣做往往悔之已晚。

結(jié)論：持續(xù)發(fā)展之保障

為確保企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)盈利與發(fā)展，用于解決代際傳承的輪值CEO之類(lèi)做法，要想取得預(yù)期效果，都需要有相應(yīng)配套的重大決策集體參與、接班人獨(dú)立遴選、人才梯隊(duì)儲(chǔ)備等制度的支撐。特別地，就決策機(jī)制而言，有時(shí)需要能干者說(shuō)了算，有時(shí)需要集體智慧，無(wú)論采取怎樣的做法，均需明確其出發(fā)點(diǎn)是為了改善決策質(zhì)量。一般地，在涉及事實(shí)規(guī)律時(shí)，以怎樣做更有助于弄清情況、將事情做到位為原則；在涉及偏好與價(jià)值觀選擇時(shí)，以遵循組織整體的習(xí)俗、慣例與共識(shí)文化價(jià)值觀為準(zhǔn)。

正是由于重大決策的做出涉及規(guī)律認(rèn)定與價(jià)值判斷，常常需要面對(duì)眾人意見(jiàn)分歧、觀念不同、利益矛盾等沖突情況，盡管這些沖突有時(shí)并不一定涉及重大戰(zhàn)略事項(xiàng)，而可能只是多種做法互不相容。此時(shí)，輪值CEO到底該怎么做？若由一人說(shuō)了算，可能會(huì)慢慢形成類(lèi)似獨(dú)裁之治；若由多人說(shuō)了算，可能會(huì)逐漸引發(fā)政治派系。所以，對(duì)于輪值CEO制度運(yùn)作的挑戰(zhàn)在于，怎樣形成組織共識(shí)、共事、共享的文化價(jià)值觀，以平衡處理整體和諧性與個(gè)體特異性的關(guān)系，減少企業(yè)內(nèi)部政治爭(zhēng)斗，真正做到“和而不同”。

要使代際傳承真正實(shí)現(xiàn)神傳而不只是形變，輪值CEO之形式必須輔之共同文化價(jià)值觀之內(nèi)涵，以使相關(guān)各方都聚焦于企業(yè)整體發(fā)展，將德、勤、能、績(jī)作為指導(dǎo)接班人遴選與梯隊(duì)建設(shè)的原則。例如，在新老關(guān)系處理上，進(jìn)入輪值CEO系列的職業(yè)經(jīng)理人，需注意做事先做人，放低姿態(tài)，融入環(huán)境，積極證明創(chuàng)業(yè)元老的能干，滿(mǎn)足“創(chuàng)二代”的個(gè)人成就欲，而非證明自己的成功，致使企業(yè)老板的信譽(yù)與權(quán)威受到無(wú)形的挑戰(zhàn)，以此獲得企業(yè)上下的信任和支持，防止輪值CEO演變成內(nèi)部多頭政治斗爭(zhēng)。

最后需要說(shuō)明，考慮企業(yè)代際傳承與持續(xù)發(fā)展問(wèn)題，若將企業(yè)作為生命有機(jī)體，則從宏觀的生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與演化角度看，其生老病死應(yīng)該為常態(tài)，客觀上不可能做到所有的企業(yè)都能基業(yè)長(zhǎng)青、永續(xù)經(jīng)營(yíng)，甚至一個(gè)企業(yè)的衰亡可為其他企業(yè)的生存提供更多的機(jī)會(huì)，所以，只要企業(yè)群體的新陳代謝機(jī)制完善，即使真正長(zhǎng)壽的企業(yè)不多，也不會(huì)影響整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的正常發(fā)展。只是從微觀的個(gè)體經(jīng)營(yíng)與發(fā)展角度看，還是會(huì)有企業(yè)家希望自己經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)能夠持續(xù)盈利與發(fā)展，而不希望自己花費(fèi)心血打造的事業(yè)半途而廢。