劉曉芳

一個(gè)男孩瘋狂地彈著電吉他，聲浪地動(dòng)山搖，攪擾了父親的晚餐，父親悄悄地過(guò)去把吉他電源拔了，釋然一笑。

CNN正在播放的這則廣告宣示了殼牌的商業(yè)信念——不回避分歧和矛盾，從縫隙中捕獲一切商業(yè)機(jī)會(huì)，并在事前作好嚴(yán)苛的風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)估。憑著這套黃金商業(yè)法則，殼牌在過(guò)去一個(gè)世紀(jì)中把自己的商業(yè)觸角延伸到了全球每個(gè)角落。

復(fù)雜的情景規(guī)劃

最近，來(lái)自卡塔爾天然氣四期的第一船液化天然氣運(yùn)抵江蘇如東液化天然氣接收碼頭，殼牌中國(guó)長(zhǎng)期液化天然氣戰(zhàn)略也隨之正式登陸中國(guó)。

天然氣是燃燒最清潔的化石燃料，用于發(fā)電時(shí)的二氧化碳排量比燃煤發(fā)電廠少50%~70%。天然氣發(fā)電廠成本更低，建設(shè)周期更短，且更易于啟停。天然氣已成為應(yīng)對(duì)能源需求增長(zhǎng)、控制二氧化碳排放最快速、最經(jīng)濟(jì)的方式。

殼牌在中國(guó)的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一就是與合作伙伴聯(lián)手，通過(guò)國(guó)內(nèi)和海外項(xiàng)目向中國(guó)供應(yīng)更多的天然氣 ?！爸袊?guó)將成為世界最大的能源生產(chǎn)和消費(fèi)國(guó)， 政府正在積極地尋求經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提高能效，減少碳排放勢(shì)在必行。”殼牌中國(guó)副總裁劉小衛(wèi)這樣表示。按目前合同量計(jì)算，殼牌已是向中國(guó)提供液化天然氣最多的國(guó)際能源公司。

可以說(shuō)，殼牌的每一個(gè)商機(jī)都是周密地“算出來(lái)”的。這個(gè)百年企業(yè)始終有著強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，并在此基礎(chǔ)上發(fā)展出一整套投資和管理科學(xué)體系。

殼牌的許多項(xiàng)目投資規(guī)模都相當(dāng)大，并且運(yùn)營(yíng)周期長(zhǎng)達(dá)幾十年。為此每隔一段時(shí)間，殼牌都會(huì)在世界范圍內(nèi)使用情景規(guī)劃進(jìn)行能源遠(yuǎn)景研究。公司內(nèi)部組成了一個(gè)十幾位頂級(jí)專家小組，并邀請(qǐng)各國(guó)專家組成的外部智囊，展開(kāi)一場(chǎng)持久的頭腦風(fēng)暴。所討論的議題包括各國(guó)政治穩(wěn)定性，人口結(jié)構(gòu)變化，技術(shù)趨勢(shì)，消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化，交通物流，城市化，甚至生活方式和文化因素等等。目的就是盡可能把涉及十幾個(gè)不同產(chǎn)業(yè)的變量因素都列入考核范圍之內(nèi)，然后在此基礎(chǔ)上，根據(jù)一套能源體系模型盡可能針對(duì)當(dāng)?shù)氐那闆r得出各自不同的一個(gè)量化結(jié)果。

殼牌能源遠(yuǎn)景規(guī)劃團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，到本世紀(jì)中葉，全球能源或?qū)⒊霈F(xiàn)巨大供需缺口——數(shù)量可能相當(dāng)于2000年全球能源行業(yè)的規(guī)模，而且化石能源仍將占世界能源結(jié)構(gòu)的60％。今后20年里，世界用電需求預(yù)計(jì)增長(zhǎng)75%。目前，許多國(guó)家還嚴(yán)重依賴燃煤發(fā)電，這占全球發(fā)電量的40％。中國(guó)及其他一些地區(qū)的燃煤發(fā)電比例高達(dá)80％。

盡管中國(guó)政府已把太陽(yáng)能、風(fēng)能等新能源當(dāng)作未來(lái)主要的發(fā)展方向，但在殼牌中國(guó)戰(zhàn)略中并未出現(xiàn)新能源這樣的字眼。中國(guó)政府計(jì)劃將天然氣在中國(guó)能源結(jié)構(gòu)中所占的比例提高近一倍，而殼牌認(rèn)為這是一個(gè)非常有力的推動(dòng)因素。

在中國(guó)市場(chǎng)，“新能源行業(yè)的實(shí)力已經(jīng)很強(qiáng)，而常規(guī)油氣開(kāi)采也屬于國(guó)有公司的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)，我們要做的是通過(guò)加強(qiáng)與國(guó)內(nèi)及海外伙伴的合作，為中國(guó)提供創(chuàng)新的能源開(kāi)發(fā)技術(shù)與解決方案。這才是我們的商業(yè)價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在?！眲⑿⌒l(wèi)分析道。

技術(shù)是關(guān)鍵鑰匙

殼牌的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估一直貫徹始終，從市場(chǎng)宏觀層面，會(huì)周期性地實(shí)施情景規(guī)劃；具體項(xiàng)目投資前，會(huì)有嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)估算；在投資后日常運(yùn)營(yíng)中，每一季度都要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣，來(lái)制定具體工作計(jì)劃。

中海殼牌南海石化項(xiàng)目是殼牌近10年在中國(guó)最核心的項(xiàng)目之一。該乙烯生產(chǎn)項(xiàng)目位于廣東惠州大亞灣石化經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)，總占地2.6平方公里，共投資43億美元，由中海油與殼牌各出資50%。在投資中海油前，殼牌先后對(duì)整個(gè)項(xiàng)目作了±30%，±20%以及±10%三重投資額度估算，將投資中每筆可能的開(kāi)支一一列出，經(jīng)過(guò)三次日益精確的估算后，殼牌在每一個(gè)項(xiàng)目投資前都能清楚地知道要花多少錢(qián)。

殼牌最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)可追溯到19世紀(jì)末，經(jīng)歷了上世紀(jì)30年代的業(yè)務(wù)頂峰、之后的戰(zhàn)亂和復(fù)興，以及業(yè)務(wù)在新的時(shí)期全面展開(kāi)，殼牌認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新與國(guó)際合作相輔相成，是開(kāi)啟成功的鑰匙。

相比之下，海上石油勘探、開(kāi)采的難度最大，殼牌首先選擇了中海油為自己的中國(guó)合作伙伴，以此作為深度推進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)的關(guān)鍵一步。南海項(xiàng)目的生產(chǎn)技術(shù)不僅可大幅降低成本，而且應(yīng)用了諸多世界領(lǐng)先的節(jié)能減排技術(shù)與工藝，僅其中一項(xiàng)專利技術(shù)，每年就能幫助該廠節(jié)約至少550萬(wàn)噸用水，這相當(dāng)于在工廠里有一座看不見(jiàn)的水庫(kù)。

當(dāng)前中國(guó)能源領(lǐng)域面臨三大課題：清潔用煤、發(fā)展清潔能源以及提高能效。在這些任務(wù)中，科技創(chuàng)新的作用至關(guān)重要?；诩夹g(shù)合作戰(zhàn)略，目前，殼牌已在中國(guó)簽訂了19個(gè)煤氣化技術(shù)許可合同，并通過(guò)其清潔煤技術(shù)服務(wù)中心提供技術(shù)支持。

另外，殼牌已授權(quán)11家中國(guó)本地制造商生產(chǎn)98％以上的殼牌煤氣化技術(shù)關(guān)鍵設(shè)備與部件，以便滿足國(guó)內(nèi)企業(yè)減低投資成本、加快交付進(jìn)度的需求。

2011年2月，殼牌與惠生工程（中國(guó)）有限公司簽署合作合同，在中國(guó)聯(lián)合開(kāi)發(fā)低成本的新型混合氣化技術(shù)示范裝置。

殼牌還與中國(guó)科研機(jī)構(gòu)開(kāi)展多個(gè)合作項(xiàng)目，比如正在與包括中科院微生物研究所、中科院青島生物能源與過(guò)程研究所在內(nèi)的全球6家學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)合作研究新的生物燃料原材料和生產(chǎn)工藝。

從2002年開(kāi)始，殼牌通過(guò)合作研發(fā)的方式向中國(guó)輸入技術(shù)，其中大部分都是直接與本土企業(yè)或研發(fā)機(jī)構(gòu)結(jié)合，可以更快更有效地貼近市場(chǎng)，加強(qiáng)殼牌技術(shù)在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，并最終縮短投資回報(bào)周期，達(dá)到效益的最大化。

本土化

殼牌的發(fā)展戰(zhàn)略是市場(chǎng)與技術(shù)并重的雙核模式，它是全球化的，同時(shí)也是具備適應(yīng)性的，本土化的，殼牌已經(jīng)把本土化戰(zhàn)略發(fā)展成為一套科學(xué)的評(píng)估計(jì)算體系。

殼牌近期在中國(guó)的戰(zhàn)略路線圖是： 與中國(guó)伙伴開(kāi)展海外合作，共同開(kāi)發(fā)國(guó)際項(xiàng)目，將能源帶回中國(guó)；在中國(guó)開(kāi)發(fā)非常規(guī)氣并提供天然氣、液化天然氣和高質(zhì)量油品等清潔能源；開(kāi)展研發(fā)與技術(shù)合作；幫助中國(guó)企業(yè)“走出去”，共同拓展業(yè)務(wù)。

本土化的進(jìn)程并非一帆風(fēng)順。有時(shí)體系過(guò)于嚴(yán)密，也會(huì)伴隨著靈活度部分流失的代價(jià)。為此，最近五六年，殼牌中國(guó)加強(qiáng)了管理上的維新力度，確立了“創(chuàng)業(yè)、樹(shù)人”的企業(yè)定位，并將本土人才培養(yǎng)提到了非常重要的位置。

2005年之前，殼牌中國(guó)重大事務(wù)的決策均由公司內(nèi)部 的“國(guó)家協(xié)調(diào)小組”負(fù)責(zé)，其中僅有一名中國(guó)人。殼牌對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的決策大多來(lái)自于歐洲本部的指揮， 殼牌中國(guó)集團(tuán)自身不參與項(xiàng)目決策。這種模式難免會(huì)帶來(lái)決策上的滯澀。

在過(guò)去4年多時(shí)間內(nèi)，“殼牌中國(guó)花50%左右的時(shí)間來(lái)創(chuàng)業(yè)，另外50%的時(shí)間來(lái)樹(shù)人?！眲⑿⌒l(wèi)介紹，到目前為止，殼牌中國(guó)的員工總?cè)藬?shù)超過(guò)了1.5萬(wàn)，其中約98%以上的殼牌及合資公司的員工和三分之二的殼牌中國(guó)國(guó)家管理委員會(huì)的成員都是中國(guó)人。

另外，殼牌在中國(guó)大多采用合資的模式來(lái)經(jīng)營(yíng)不同業(yè)務(wù)，合資公司對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)狀況直接負(fù)責(zé)，這樣可以確保其享有更大自主權(quán)。但同時(shí)，殼牌中國(guó)也會(huì)經(jīng)常向各下屬公司灌輸危機(jī)意識(shí)，并依靠推行一系列風(fēng)險(xiǎn)管理工具和“信任融合”體系，來(lái)實(shí)行有效的管理和制約。

殼牌會(huì)在合資公司內(nèi)部推動(dòng)外資和內(nèi)資股東雙方作定期的聯(lián)合演習(xí)，雙方根據(jù)各地政治、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，以及企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)的各種經(jīng)營(yíng)狀況，設(shè)定各自可能預(yù)見(jiàn)的不同情形，從中找到不同的應(yīng)對(duì)方法，得出經(jīng)驗(yàn)，從而形成一套預(yù)警系統(tǒng)。

這種演習(xí)實(shí)際是雙方高層相互培訓(xùn)的過(guò)程，也是股東各自管理體系和文化的磨合過(guò)程。正如殼牌的廣告中所蘊(yùn)涵的內(nèi)容一樣，不同的文化差異、管理差異在磨合甚至沖突中才可能達(dá)成新的平衡，有效促進(jìn)國(guó)際化與本土化的結(jié)合，使公司習(xí)得一種快速應(yīng)變力。殼牌百余年歷程中，先后經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)和三次石油危機(jī)，殼牌自身已成為這種能力的最大獲益者。