楊懷德

任何管理體系運(yùn)行初期都容易遇到諸多不適，績效考核體系也不例外。

據(jù)統(tǒng)計，績效考核最容易失敗的時期，就是引入的初期。在這一時期，企業(yè)通常對考核效果預(yù)期較高，而收益又暫未顯現(xiàn)，難免讓人產(chǎn)生諸多困惑。

模式之困：

精細(xì)化的考核為什么難以推動？

L公司近年來隨著市場持續(xù)向好，業(yè)務(wù)狀況發(fā)展良好，在區(qū)域內(nèi)的影響力也大大提高，但反觀其內(nèi)部管理卻乏善可陳。公司管理層希望通過引入績效考核加強(qiáng)內(nèi)部管理，于是借助外部咨詢專家的力量設(shè)計了績效考核體系，并開始實施。誰知實施之后遭遇基層員工大面積反彈。員工的意見很簡單——認(rèn)為考核體系本身設(shè)計得并不合理。

嚴(yán)格地說，企業(yè)新引入績效考核時，其本身存在缺陷并不奇怪，但員工為什么那么強(qiáng)烈地反對呢？

項目組在詳細(xì)了解情況后發(fā)現(xiàn)，本次績效考核對象的重點定為基層員工，其初衷是想通過加強(qiáng)對每個人的績效管理，提升企業(yè)整體管理水平。想法很好，但因缺乏對整體績效考核基礎(chǔ)的考慮及推動過程的策劃，引起員工不滿也就在情理之中了。

所以，企業(yè)在引入績效考核體系時，尤其要把握好以下兩個要點：

第一，遵循循序漸進(jìn)原則，擴(kuò)大考核對象覆蓋面。

績效考核作為內(nèi)部管理的組成部分，通過系統(tǒng)的管理工具將企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)和壓力逐級向下傳遞。但如何才能有效傳遞，需要充分考慮企業(yè)整體管理基礎(chǔ)。通常情況下，在引入績效考核后，壓力會更加下移，正所謂績效考核可以使“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)”。如原有壓力在高層，引入考核后則會下移至中層；如原有壓力已到中層，引入考核后壓力會下移至基層。

考核對象范圍逐步擴(kuò)大有兩種路徑：一是“先部門，后個人”。對企業(yè)而言，各部門基本工作的完成質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)重于崗位職責(zé)的完成情況。二是“先關(guān)鍵崗位，后全部崗位”。在績效考核體系運(yùn)行初期立即全面推進(jìn)績效考核，工作量太大、內(nèi)部員工接受度不夠，對許多企業(yè)來說不太現(xiàn)實，所以在實際運(yùn)作時應(yīng)該有所側(cè)重，例如項目型公司可以先考核項目負(fù)責(zé)人，直線職能型組織則可以先考核業(yè)務(wù)線的部門負(fù)責(zé)人。

第二，先注重搭建考核框架，后逐步修正考核的缺陷。

績效考核運(yùn)行初期，管理層更多是希望考核能夠?qū)T工起到“監(jiān)督、促進(jìn)”作用，使員工敬業(yè)度提升。其實這只是績效考核作用的一個方面。績效考核對組織的一個重要作用是將“人治”逐步推向“自主管理”（用“法制”并不能確切描述績效管理的作用），讓管理者和被管理者通過績效考核體系，對企業(yè)的目標(biāo)和工作要求進(jìn)行溝通和確認(rèn)，建立員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系。員工在追求個人發(fā)展的過程中，同步實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

對員工來說，企業(yè)率先提出明確的工作目標(biāo)和管理要求，更有利于讓個人選擇自主發(fā)展路徑；對企業(yè)來說，績效管理體系有利于逐步甄別、篩選出具備職業(yè)化素質(zhì)和自主管理能力的個人，進(jìn)而有利于提高組織整體效率。

從這個意義上說，短期內(nèi)績效考核體系的精確性不高并不能抹殺績效考核體系對組織管理的重大作用。隨著績效管理理念在組織內(nèi)扎根，組織內(nèi)自然會積累改進(jìn)的動力。

指標(biāo)之困：為什么部分目標(biāo)已經(jīng)完成，整體目標(biāo)并未實現(xiàn)？

S公司引入了績效考核，為各個部門設(shè)置了考核指標(biāo)。粗略看起來考核較成功，其過程較順利，也起到了“獎勤懲懶”的作用，但離預(yù)期效果似乎仍有差距。主要體現(xiàn)為各部門基本都達(dá)到目標(biāo)，企業(yè)整體卻只有量的增加，缺少質(zhì)的提升。

項目組在詳細(xì)調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)問題出在目標(biāo)和指標(biāo)上。該企業(yè)在制定考核目標(biāo)時，各部門首先制定各自的年度工作目標(biāo)，然后由公司相關(guān)部門匯總和調(diào)整，最后下發(fā)到各部門成為其年度目標(biāo)，并成為考核目標(biāo)的依據(jù)。各部門制定目標(biāo)時，大多參考往年目標(biāo)進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。其中問題在于，部門目標(biāo)與公司整體目標(biāo)是通過兩個相互獨立的路徑制定出來的，相互的組合關(guān)系和因果聯(lián)系幾乎沒有，這種情況下很容易造成“部門目標(biāo)已經(jīng)完成，公司整體目標(biāo)并未實現(xiàn)”。

目標(biāo)管理是績效管理的重要組成部分，加強(qiáng)對目標(biāo)的管理才能確保企業(yè)各部門（各層級）工作具有較強(qiáng)的統(tǒng)一性和指向性，達(dá)到“各部門各自完成目標(biāo)，就等于企業(yè)整體完成目標(biāo)”的效果。

因此，企業(yè)需要對年度計劃流程進(jìn)行優(yōu)化，在各部門分別制定年度經(jīng)營計劃前增加一個環(huán)節(jié)：公司層面設(shè)置總體目標(biāo)并分解至各部門，作為目標(biāo)制定的指導(dǎo)意見。

目標(biāo)分解包括兩個維度，一是縱向分解，即總體向局部的分解；二是橫向分解，即分解為結(jié)果型目標(biāo)和驅(qū)動型目標(biāo)，根據(jù)與經(jīng)營結(jié)果的直接關(guān)聯(lián)度分為財務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與企業(yè)文化四個維度（如圖1）。

縱向分解中，會將目標(biāo)自上而下分解至各層級（及各區(qū)域），需要首先分析各業(yè)務(wù)板塊定位、綜合實力、目標(biāo)貢獻(xiàn)內(nèi)容和方式、歷史業(yè)務(wù)狀況等情況，然后進(jìn)行目標(biāo)的縱向分解（如圖2）。

橫向分解中，可以用已經(jīng)分解的財務(wù)目標(biāo)，和能力差距分析所得的職能目標(biāo)，構(gòu)建戰(zhàn)略地圖，對目標(biāo)進(jìn)行層次劃分，區(qū)分結(jié)果型目標(biāo)和驅(qū)動型目標(biāo)，使達(dá)成最終目標(biāo)所必須的前提性目標(biāo)一目了然，確保目標(biāo)之間的邏輯性；同時區(qū)分目標(biāo)的層次和重要性，得到各模塊目標(biāo)在考核中權(quán)重的指導(dǎo)性意見（如圖3）。

在完成戰(zhàn)略地圖后，根據(jù)其中所列舉的關(guān)鍵戰(zhàn)略主題，設(shè)置戰(zhàn)略計分卡。從組織總體、業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)部門三個層次均進(jìn)行戰(zhàn)略地圖的描繪，可以使各業(yè)務(wù)部門和職能部門得到各自專屬的戰(zhàn)略計分卡（目標(biāo)體系）（如圖4）。

在實際操作中，還需要注意以下問題：

第一，平衡計分卡理念下的績效考核實際已經(jīng)超出傳統(tǒng)考核的范圍。在制定目標(biāo)的同時，還要確定相關(guān)工作計劃、配置所需資源（其中包括團(tuán)隊、預(yù)算、其他部門支持等要素）。定計劃、配資源的工作通常并非績效考核主管部門可以完全決定的，需要高層參與推動。

第二，平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理重要工作，需要對各塊業(yè)務(wù)部門進(jìn)行評價，其中戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)最難設(shè)定考核指標(biāo)。對待這類問題需要既有彈性又有底線：一方面，戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)具有較強(qiáng)探索性質(zhì)，在一段時間內(nèi)均是摸著石頭過河的狀態(tài)，因此不能制定過于剛性的目標(biāo)。另一方面，即使難以制定目標(biāo)，也不能不制定目標(biāo)，否則容易讓相關(guān)業(yè)務(wù)部門處于目標(biāo)不明確、責(zé)任不清晰的狀態(tài)。

操作之困：考核為什么越來越繁瑣？

Z公司在設(shè)計績效考核體系時，唯恐考核主體、考核環(huán)節(jié)太少造成考核缺少公平公正性，于是選擇了相對復(fù)雜的考核方式。在績效實施過程中，管理人員紛紛抱怨考核過程太繁瑣，其中公司領(lǐng)導(dǎo)需對超過10個部門的中層考核，其考核工作量幾乎名列全公司之冠。最后，本來由公司領(lǐng)導(dǎo)提議開展的績效考核，竟然不了了之。

對于這個問題，項目組調(diào)研后認(rèn)為這是企業(yè)對績效考核的預(yù)期過高，同時對需要承擔(dān)的代價估計不足造成的。

首先，需要認(rèn)識到績效考核本身并非意味著管理層工作量減少，而是實現(xiàn)管理層責(zé)任、壓力的分解和下移，因此，短期內(nèi)的繁瑣是不可避免的。特別是在績效考核體系建立初期，一方面企業(yè)決策者需要通過逐步習(xí)慣績效考核體系開展日常管理；另一方面，決策者對人、對事直接管理的工作也不能放松。通常情況下，決策者的直觀感受是不僅沒有更輕松，反而更忙了。所以，要深刻認(rèn)識到“繁瑣”是一種必然。

第二，績效考核確實要考慮適當(dāng)簡化，應(yīng)當(dāng)“適當(dāng)繁瑣”但不應(yīng)當(dāng)是“無限制繁瑣”。過多占用管理資源本身就不利于績效管理的穩(wěn)步推進(jìn)。

在企業(yè)的生產(chǎn)活動中，績效考核是為了保證企業(yè)更有效的完成經(jīng)營目標(biāo)。如果績效考核工作追求精細(xì)到極致，就意味著會占用太多的管理資源。所以，推進(jìn)績效考核應(yīng)把握好占用管理資源的度，以對管理產(chǎn)生最大的促進(jìn)作用。

另外，在績效設(shè)置的過程中，目的和理念要清晰。很多企業(yè)考核指標(biāo)繁瑣的本質(zhì)原因并不是大家不懂得、不愿意簡單，而是在需要管理層做出判斷時，管理層過于含蓄，傾向于不直接表達(dá)意見，寄希望于用所謂“客觀”的數(shù)據(jù)來評判下級工作成效?？陀^數(shù)據(jù)越難采集，就越希望設(shè)置復(fù)雜的程序來“精確采集客觀數(shù)據(jù)”。管理層有這樣的意愿可以理解，但想在初期就能夠?qū)崿F(xiàn)這種結(jié)果是不現(xiàn)實的。

第三，在操作過程中，人力資源部須擔(dān)起責(zé)任來，要寧愿讓自己部門“繁瑣”，讓其他部門“簡單”，盡量做到策劃周全、服務(wù)到位。