學(xué)校的一切工作都是為了學(xué)生更好地發(fā)展，教學(xué)工作在學(xué)校所有工作中占據(jù)核心與關(guān)鍵的地位，教師和學(xué)生是主體，這是學(xué)校工作必須確立的一個(gè)前提。在這樣的前提下，校長如何正確管理與領(lǐng)導(dǎo)教師，充分發(fā)揮教師各自的潛力與能動(dòng)性，進(jìn)而為學(xué)生的良好發(fā)展提供充足的條件就成為校長領(lǐng)導(dǎo)與管理中的一項(xiàng)基本而重要的任務(wù)。本文主要從校長——教師的角度論述校長的權(quán)力資源及其領(lǐng)導(dǎo)力。

一、對(duì)權(quán)力及校長權(quán)力資源的認(rèn)識(shí)

權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)和管理中重要的稀缺資源，掌握權(quán)力的人往往比別人擁有更大的能量與辦事能力。

1.有關(guān)權(quán)力的詮釋

權(quán)力傳統(tǒng)上被定義為有能力使別人做他不想做的事，強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者都是可以克服下位者對(duì)他的抗拒[1]。另一種權(quán)力的定義認(rèn)為，權(quán)力是有能力影響結(jié)果或?qū)τ谟行зY源的控制[2]。從學(xué)校來看，校長對(duì)教職工是否有權(quán)力，要看校長的手中是否有員工所珍視的資源，例如職位的提升、獎(jiǎng)金的發(fā)放、專業(yè)的發(fā)展等。權(quán)力被視為一種可以控制別人的優(yōu)勢(shì)資源，通過對(duì)權(quán)力的運(yùn)用，可以達(dá)到權(quán)力擁有者所期望的目的。

2.權(quán)力的來源

在組織分類學(xué)上，按權(quán)力的運(yùn)作方式可以分為科層組織和非科層組織。前者的權(quán)力來源主要是行政職務(wù)，強(qiáng)調(diào)按組織中的上下等級(jí)關(guān)系和命令行事。后者的來源一般是專業(yè)分工和人格魅力。

約翰·弗蘭克和伯倫特·拉文認(rèn)為權(quán)力資源有強(qiáng)制性權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)性權(quán)力、合法性權(quán)力、專家性權(quán)力、崇拜性權(quán)力等五種[3]。權(quán)力是校長管理、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校的資源憑借，校長領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮依靠對(duì)權(quán)力資源的正確應(yīng)用。能否正確運(yùn)用權(quán)力，這其中涉及權(quán)力能否成為權(quán)威。權(quán)力運(yùn)用不當(dāng)，只能造成被管理者“口服心不服”的局面；權(quán)力運(yùn)用得當(dāng)，則會(huì)形成管理者有效的權(quán)威。只有那些得到下級(jí)認(rèn)同的、被下級(jí)視為正當(dāng)?shù)臋?quán)力才稱得上是權(quán)威[4]。校長權(quán)威的“合法性”確立涉及教職工的認(rèn)同，它與教職工的價(jià)值觀念、教育理念和工作方式等“隱性約束”相關(guān)聯(lián)。

3.校長的權(quán)力資源

英國著名教育管理學(xué)家托尼·布什認(rèn)為，學(xué)校中最重要的權(quán)力有以下六種：即職位權(quán)力、專業(yè)權(quán)威、人格力量、獎(jiǎng)賞控制、強(qiáng)制性權(quán)力、資源控制權(quán)力[5]。職位權(quán)力是因擁有正式職務(wù)所帶來的權(quán)力。中小學(xué)校長在學(xué)校組織中具有最高的職位權(quán)。專業(yè)權(quán)威是擁有一定專長和技術(shù)的人身上蘊(yùn)涵著有效的和值得重視的權(quán)力。“專家的權(quán)力和知識(shí)的運(yùn)用相聯(lián)系，專長能使人們期望做的事情合法化。專家常帶有權(quán)威性，其權(quán)威可以增加其參與決策的分量?！盵6]人格力量作為一種權(quán)力，是指具有魅力、口才和品格優(yōu)勢(shì)的人可能會(huì)因此權(quán)力而在學(xué)校產(chǎn)生一定的影響力，成為有人格魅力的非正式領(lǐng)導(dǎo)。獎(jiǎng)賞控制權(quán)力對(duì)希望得到獎(jiǎng)賞的教師而言是有力的控制手段。強(qiáng)制性權(quán)力是指在等級(jí)管理的學(xué)校中，領(lǐng)導(dǎo)者可以實(shí)施強(qiáng)權(quán)，法定的權(quán)威支持著強(qiáng)制性的管理，領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)要求教師服從上級(jí)提出的命令。獎(jiǎng)賞控制和強(qiáng)制性權(quán)力相結(jié)合，“胡蘿卜加大棒”的權(quán)力往往對(duì)員工有很強(qiáng)的制約力。資源控制權(quán)力是自我管理的學(xué)校對(duì)所分配的資源控制。

通過對(duì)以上六種權(quán)力資源的分析可以看出，在自我管理的學(xué)校以及校長負(fù)責(zé)制管理的學(xué)校中，校長擁有實(shí)質(zhì)上的權(quán)力和權(quán)威，他們?cè)趯W(xué)校的管理中有權(quán)力進(jìn)行決策，并且依仗手中的權(quán)力資源支配、影響教職工，從而發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)力。

盡管對(duì)校長所擁有的權(quán)力資源的分類方法不同，但歸納起來有這樣幾種：一是科層權(quán)威。與科層制相聯(lián)系的權(quán)威，是“建立在相信統(tǒng)治者的章程所規(guī)定的制度和指令權(quán)力的合法性之上，他們是合法授命進(jìn)行統(tǒng)治的。”[7]在校長的權(quán)力資源中，校長因職位所獲得的職位權(quán)力、強(qiáng)制性權(quán)力、資源控制權(quán)力等都屬于科層權(quán)威。二是心理的權(quán)威。心理權(quán)威是來自運(yùn)用人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)和滿足人們需要的獎(jiǎng)賞權(quán)威。三是個(gè)人權(quán)威。這是以領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人格魅力、激勵(lì)他人的能力等形式表現(xiàn)出來的個(gè)人權(quán)威。個(gè)人權(quán)威是近些年來大家為增加校長的領(lǐng)導(dǎo)力而尋求的一個(gè)目標(biāo)轉(zhuǎn)向。四是專業(yè)權(quán)威。專業(yè)權(quán)威以適用的技藝知識(shí)和個(gè)人的專長為表現(xiàn)形式，它使校長擁有專家性權(quán)力。當(dāng)校長的管理實(shí)踐以專業(yè)權(quán)威為基礎(chǔ)時(shí)，教師就會(huì)對(duì)共同的目標(biāo)、被接納的實(shí)踐原則和內(nèi)化的專長作出響應(yīng)，從而大大增強(qiáng)校長的領(lǐng)導(dǎo)力。

二、傳統(tǒng)管理模式下校長所擁有的權(quán)力資源及其領(lǐng)導(dǎo)力

自從近代公共教育制度建立以來，科層制是它最普遍選擇的組織形式[8]。在我國目前校長負(fù)責(zé)制的管理體制中，校長獲得由政府及教育行政部門授予的權(quán)力，校長和他的工作班子對(duì)授權(quán)者（政府和教育行政部門）負(fù)有報(bào)告義務(wù)和完成任務(wù)的責(zé)任，以校長為首的學(xué)校管理班子人員的職權(quán)有嚴(yán)格的等級(jí)之分。

在科層制的學(xué)校組織里，傳統(tǒng)的管理模式下校長認(rèn)為要順利開展學(xué)校的工作，需發(fā)揮其手中的權(quán)力資源。校長發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力所憑借的權(quán)力資源主要有科層權(quán)威、個(gè)人權(quán)威、心理權(quán)威。校長處于學(xué)?？茖又颇Ｊ降捻敹?，享有了科層權(quán)威所包括的各種權(quán)力，例如，職位權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)、人事權(quán)、資源控制權(quán)、強(qiáng)制權(quán)等。以上這些權(quán)力都以強(qiáng)制性、利益性等特點(diǎn)使教師不得不遵從校長的領(lǐng)導(dǎo)。

伯恩斯認(rèn)為有兩種基本的領(lǐng)導(dǎo)類型：交易式領(lǐng)導(dǎo)和轉(zhuǎn)化式領(lǐng)導(dǎo)[8]，兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)觀背后是不同的人性假設(shè)。交易式領(lǐng)導(dǎo)的理論假設(shè)是教師是理性的人，他們只受自我利益的激勵(lì)，不斷為最多的獲得和最少的付出而努力，常常不顧及集體的利益。轉(zhuǎn)化式領(lǐng)導(dǎo)的假設(shè)是教師發(fā)揮著以規(guī)范為參照的個(gè)體作用，他們屬于某一特定的群體，并受群體規(guī)范的影響；他們?cè)敢鉅奚鼈€(gè)人日常利益以發(fā)展共同利益。

在運(yùn)用科層權(quán)威、心理權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)的過程中，校長與教職工的互動(dòng)方式基本上是一種“交易”。“交易式領(lǐng)導(dǎo)”所強(qiáng)調(diào)的規(guī)則是“為獎(jiǎng)勵(lì)而做”，對(duì)校長來說，要求他人追隨的最有效方式就是“聽我的”，各種制度也預(yù)先設(shè)定了“游戲的規(guī)則”，以服從為首要任務(wù)；教師的工作動(dòng)機(jī)主要是“外在的收獲”，即各種經(jīng)濟(jì)利益或獎(jiǎng)懲等?？茖訖?quán)威的領(lǐng)導(dǎo)下，校長往往依靠監(jiān)督、規(guī)章制度、評(píng)價(jià)體系等去督促下屬工作；下屬用對(duì)工作的獎(jiǎng)賞作為對(duì)工作投入的滿意交換，這種狀況經(jīng)常導(dǎo)致員工為“計(jì)算自我得失”所左右，大利大干，小利小干，無利不干。員工關(guān)注付出的與所得到的價(jià)值的匹配性，而不關(guān)注工作本身的興趣和對(duì)工作的責(zé)任感與義務(wù)感。單純以科層權(quán)威、心理權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校，必然造就一群“唯利是圖”的下屬，難以保證員工持續(xù)而盡責(zé)地追求卓越。

盡管科層權(quán)威在發(fā)揮校長領(lǐng)導(dǎo)力的過程中是有用的，但校長僅利用科層權(quán)威發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)顯示其已有的弊端。所以，目前社會(huì)上更多地在呼吁校長的個(gè)人權(quán)威，期望校長通過個(gè)人的率先垂范，以自己的工作和突出的成就、個(gè)人的人格魅力來領(lǐng)導(dǎo)教職工，以期彌補(bǔ)單純的科層權(quán)威管理的不足。

但美國著名的管理學(xué)者薩喬萬尼認(rèn)為：“無論是科層權(quán)威還是個(gè)人權(quán)威，從長遠(yuǎn)看，都要失敗，因?yàn)樗麄冏顝?qiáng)調(diào)‘聽我的’。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者要求他人追隨時(shí)，最有效的方式也就是‘聽我的’，我的職位使我有能力獎(jiǎng)賞‘你聽我的’，也有能力懲罰你‘不聽我的’，或者，領(lǐng)導(dǎo)者說，‘聽我的’，是因?yàn)椤摇辛己玫娜烁窈皖I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，況且，如果你聽‘我’的，‘我’還有能力滿足你的需要?！盵8]可見，盡管“個(gè)人權(quán)威”在校長的管理實(shí)踐中有其獨(dú)特的作用，但它的運(yùn)行機(jī)制卻無法跳出科層權(quán)威所遵循的模式。校長依靠科層權(quán)威和個(gè)人權(quán)威要求下屬員工服從他的命令、工作安排，最終會(huì)導(dǎo)致這樣的結(jié)果，即校長個(gè)人成為教職工所追隨的目標(biāo)，大家成為“為校長工作的人”，教職工都成了校長的隨從。從表面看，每個(gè)人都服從校長，校長很有領(lǐng)導(dǎo)力，但實(shí)質(zhì)上，校長卻因束縛了員工的發(fā)展，使員工喪失自我領(lǐng)導(dǎo)、自我管理的能力，從而校長也失去其本應(yīng)該有的更大的領(lǐng)導(dǎo)力。

三、利用新的權(quán)力資源，構(gòu)建學(xué)習(xí)共同體

陶行知說“校長是學(xué)校的靈魂”，作為一校之長，校長領(lǐng)導(dǎo)的最終目的是促進(jìn)學(xué)校的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，使教師、學(xué)生在其中健康地學(xué)習(xí)、成長；而不是憑借手中的權(quán)力為自己撈取資本，以證明自己是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者。我們常說，對(duì)教師而言，“教是為了不教”，通過教師的教導(dǎo)與管理，讓學(xué)生最終學(xué)會(huì)自主學(xué)習(xí)，自我管理；那么對(duì)校長而言，校長“管理的目的也是為了不管”，校長領(lǐng)導(dǎo)的最終目的是讓教師學(xué)會(huì)自我管理，成為一個(gè)不需要?jiǎng)e人監(jiān)督的、為了自己所承諾的理念和擔(dān)負(fù)的責(zé)任而積極主動(dòng)工作的人。

“領(lǐng)導(dǎo)屬于每一個(gè)人，……我們的角色在于培育我們學(xué)校系統(tǒng)中的每一個(gè)雇員、學(xué)生、家長的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)?！盵9]校長應(yīng)該相信，只要提供適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)與條件，每一個(gè)教師在自己的領(lǐng)域內(nèi)都可以成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。如果校長創(chuàng)造條件使各個(gè)領(lǐng)域的教師都發(fā)揮了自己領(lǐng)導(dǎo)者的積極作用，那么校長就將自己的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮到了極點(diǎn)。

為培育和充分發(fā)揮每一個(gè)教師在自己領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)作用，校長在領(lǐng)導(dǎo)過程中需要利用新的權(quán)力資源，即專業(yè)權(quán)威和道德權(quán)威。

當(dāng)校長將專業(yè)權(quán)威作為領(lǐng)導(dǎo)的主要權(quán)力資源時(shí)，教師就會(huì)對(duì)專業(yè)規(guī)范作出響應(yīng)，教師的工作將變成為集體性的工作，工作的過程中無需領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督。校長將不是依賴規(guī)則、人格魅力或人際技能等進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，而是將專業(yè)規(guī)范作為行事的依據(jù)和理由。

當(dāng)將專業(yè)權(quán)威作為主要的權(quán)力資源時(shí)，校長需要賦予教師充分的自主權(quán)，促進(jìn)教師間的交流，給教師提供幫助、支持及專業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。校長賦予教師自主權(quán)意味著校長對(duì)教師應(yīng)該進(jìn)行必要的授權(quán)。校長負(fù)責(zé)制的管理體制下，校長在接受上級(jí)教育行政主管部門的授權(quán)后，必須借助全體教職工的力量才能進(jìn)行有效的學(xué)校建設(shè)，校長有權(quán)對(duì)教師授權(quán)。當(dāng)校長成功授權(quán)后，就把權(quán)力凌駕變成了權(quán)力給予。在共享價(jià)值觀的前提下，人人都有自由去做任何有意義的事情。成功授權(quán)有助于解放校長，減輕其負(fù)擔(dān)；也有助于解放教師，使其有了放開手腳的機(jī)會(huì)，從而為共同體的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)大膽創(chuàng)新。

在以專業(yè)權(quán)威作為領(lǐng)導(dǎo)的主要資源時(shí)，校長通過權(quán)力給予的方式，鼓勵(lì)教師在自己專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的自由發(fā)展，滿足了教師的自我管理與發(fā)展，教師就會(huì)積極主動(dòng)地投入工作，為自己所信奉的目標(biāo)而努力。此時(shí)，教師所追隨的目標(biāo)不再是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人或是外在的獎(jiǎng)懲，而是其專業(yè)的發(fā)展。教師的專業(yè)發(fā)展一方面使教師在教學(xué)上憑自己的專業(yè)基礎(chǔ)進(jìn)行實(shí)踐、研究，為自己的專業(yè)發(fā)展承擔(dān)責(zé)任；另一方面使教師在同事之間相互幫助，對(duì)學(xué)生的成長給予更多的關(guān)注。以專業(yè)權(quán)威作為領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校的基礎(chǔ)，不僅促進(jìn)了教師的發(fā)展，使教師成為自我管理者，也給學(xué)校的發(fā)展注入了活力。

在學(xué)校管理領(lǐng)域，注重的應(yīng)是“強(qiáng)調(diào)能帶來道德權(quán)威的共同價(jià)值觀、共同理念、共同標(biāo)準(zhǔn)和共同的目的?！盵8]當(dāng)以道德權(quán)威作為發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的主要資源時(shí)，校長就需將學(xué)校構(gòu)建成為一個(gè)學(xué)習(xí)共同體，在這個(gè)學(xué)習(xí)共同體內(nèi)，校長和教師、學(xué)生共同學(xué)習(xí)、成長。在學(xué)習(xí)共同體內(nèi)，工作成為集體的事情，在團(tuán)隊(duì)精神的指引下，校長和教師都為如何實(shí)現(xiàn)對(duì)共同體理念的承諾而奮斗。學(xué)校成為學(xué)習(xí)共同體，對(duì)教師而言，同伴的壓力是一種有力的自我督察力量，鞭策教師不斷前進(jìn)；同時(shí)，為了共同的理念與目標(biāo)，大家會(huì)分享彼此的信息，共同探尋解決問題的良策。

在學(xué)習(xí)共同體內(nèi)，團(tuán)隊(duì)精神會(huì)使教師之間形成真正的聯(lián)結(jié)?？茖又平M織的學(xué)校中，專業(yè)化的發(fā)展和社會(huì)分工成為必然，如何在彼此不同的分工間形成合作？明茨伯格說：“任何有組織的人類活動(dòng)……都會(huì)引發(fā)兩個(gè)基本而又相對(duì)立的要求：在要實(shí)施的各項(xiàng)任務(wù)中的勞動(dòng)分工，以及為完成活動(dòng)而對(duì)這些任務(wù)進(jìn)行的協(xié)調(diào)?！盵10]如何解決這種控制悖論？專業(yè)人員的社會(huì)化是較高級(jí)的方法，即專業(yè)人員為達(dá)到共同目標(biāo)的社會(huì)合作。正如明茨伯格所言：“當(dāng)一個(gè)麻醉師和一個(gè)外科醫(yī)師在切割闌尾的手術(shù)室相遇時(shí)，他們幾乎不需要什么溝通，憑借各自的訓(xùn)練所長，他們確切地知曉相互間期待的是什么。”[10]如果說麻醉師和外科醫(yī)生為共同的目標(biāo)——治好病人而通力合作，那么教師之間則應(yīng)該為學(xué)生的優(yōu)異發(fā)展和完善而精誠團(tuán)結(jié)。一旦學(xué)校團(tuán)隊(duì)精神得以建立并發(fā)揮作用，教師將更多地依靠自己的才智和同事間的合作幫助，為共同的理念、責(zé)任而積極主動(dòng)地工作，此時(shí)校長就成為服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。

服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)既不是要求校長凡事直接指揮領(lǐng)導(dǎo)，也不是要求校長為服務(wù)而服務(wù)，以至于投身日常的雜務(wù)之中，而是要服務(wù)于能把學(xué)校塑造成學(xué)習(xí)共同體的價(jià)值觀和理念。此種情況下，每一個(gè)教師都是共同體的成員，都要分擔(dān)服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)的重任，都要成為一個(gè)自我管理、自我領(lǐng)導(dǎo)者。此時(shí)的校長看似無所作為，但卻將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮到極致，道家“無為而無不為”的思想精髓在此得以充分地運(yùn)用，這樣的校長才是高明的校長，才是“學(xué)校的靈魂”。

現(xiàn)階段校長領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校的權(quán)力資源主要是科層權(quán)威、心理權(quán)威和個(gè)人權(quán)威，這有其歷史的必然性和現(xiàn)實(shí)的需要性，我們提出專業(yè)權(quán)威和道德權(quán)威是為了補(bǔ)充和完善前者，而不是簡單地替代。為了完整而豐富的領(lǐng)導(dǎo)理論及實(shí)踐的發(fā)展，我們應(yīng)該將原有的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐理論和技能加以擴(kuò)展。

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（責(zé)任編輯 付一靜）