淄博職業(yè)學院 劉智平

隨著經(jīng)濟的增長，技術知識對企業(yè)的生存、發(fā)展和競爭越來越重要，并滲透到企業(yè)的各個崗位。因此，做好知識型員工的績效考核管理是企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的關鍵。廣義上講，知識型員工包括在企業(yè)生產制造、科研開發(fā)、組織管理等各領域從事知識應用活動的所有員工，靠自身所掌握的知識技能為企業(yè)實現(xiàn)知識資本增值。本文認為知識型員工的定義應包括以下四個方面：(1)知識型員工擁有一定水平的理論知識和專業(yè)技能；(2)從事知識型崗位；(3)以運用知識為企業(yè)實現(xiàn)知識資本增值為崗位職責；(4)知識型員工包括企業(yè)的正式合同員工及臨時員工。知識型員工不同于其他員工，其績效管理工作也有其特殊性，有效的做好知識型員工的績效管理工作可以提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。

1 知識型員工績效表現(xiàn)特征分析

要有效識別員工績效，必須先了解知識型員工的績效表現(xiàn)特點。從而對知識型員進行有效管理，才能避免高風險帶來的損失，從而獲取最大企業(yè)效益。

1.1 工作成果不易直接測量和評價

一方面，知識型員工的工作業(yè)績通常表現(xiàn)為某種創(chuàng)意、設計或者管理理念，很難進行量化。另一方面，多數(shù)技術創(chuàng)新、設備改造或產品開發(fā)不是靠某一位員工自己完成的，而是需要各部門或部門內部多位員工分工協(xié)作，共同完成。因此很難將某位員工的業(yè)績從團隊業(yè)績中區(qū)分出來，而員工薪酬所得與個人業(yè)績的考核也很難做出準確比例?？傊鄬τ谥R型員工而言，單靠傳統(tǒng)的績效管理模式已經(jīng)不能滿足考核需要，無法對其工作成果做出正確評價。

1.2 追求自我實現(xiàn)

知識型員工擁有較強的創(chuàng)造力和自覺性，能準確、合理的解決工作問題，接受新事物能力較強，自身擁有較高的職業(yè)規(guī)劃和工作標準，希望通過工作發(fā)揮個人潛能，實現(xiàn)自我價值。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，其需求層次為最高級階段，即“自我實現(xiàn)”階段。優(yōu)秀的知識型員工將為企業(yè)的發(fā)展做出杰出貢獻，因此企業(yè)的績效管理應充分考慮員工的需求層次，為其提供良好的工作平臺，并制定科學的薪酬制度。

1.3 注重團隊合作

對于知識型員工的崗位性質而言，每個崗位都有不同的分工，但在完成某一項工作時，需要各崗位統(tǒng)籌安排，密切配合，相互協(xié)調。因此，團隊合作是知識型員工共同完成工作目標的必要前提。由于每個知識型員工自身都具有一定的專業(yè)技能和經(jīng)驗水平，因此科學、合理的分工，使各崗位充分發(fā)揮其個性化、專業(yè)化水平，同時注重團隊合作精神，將會更快、更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。

1.4 創(chuàng)新意識強

知識型員工不但擁有一定的知識和技術，同時也具有較高的潛能和創(chuàng)新意識。知識型員工可以通過專業(yè)知識及生產實踐，實現(xiàn)技術創(chuàng)新、設備改造及管理變革，由此而給企業(yè)帶來的知識資本增值將大大超出其自身需求。企業(yè)應制定高績效管理制度，激勵知識型員工更好的發(fā)揮潛能和創(chuàng)新意識，使其積極主動的為企業(yè)發(fā)展盡職盡責。

2 企業(yè)知識型員工績效管理中存在的問題

2.1 績效考評指標體系不科學、不合理

目前，大多數(shù)企業(yè)的績效考評指標體系都是由經(jīng)理層和人力資源部門共同制定的，各項考核指標受主觀因素影響較大，其科學性很難保證，評估指標隨意性強，考核不夠嚴謹。另外，考核指標的單一化，與現(xiàn)實情況不符。知識型員工因其崗位的特殊性，其工作成果通常表現(xiàn)為某種設計、創(chuàng)意或理念，很難做到量化。因此，運用績效指標對其進行評估時，主觀、隨意性更強，很難做到真實的反映其工作業(yè)績。由此而得出的考核結果公正性、科學性無法保證，如果考核結果與員工實際工作業(yè)績相差懸殊，反而會影響員工以后的工作積極性，甚至會導致人才流失。

2.2 績效管理理念落后

科學、合理的績效管理理念會有效的推動企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。然而，目前國內許多技術行業(yè)的企業(yè)都沒有對人力資源管理引起足夠重視。部分企業(yè)雖然設立了人力資源部門，其崗位工作大都局限于企業(yè)招聘、工資核算、員工調動等。沒有真正做到將人力資源管理理念、人員激勵機制提高至企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度，未有效的發(fā)揮人力資源管理的作用。更有許多中小企業(yè)的人力資源管理人員是企業(yè)領導者本身，或根本沒有設立人力資源部門，更談不上績效管理工作。當然，隨著知識型人才在企業(yè)中發(fā)揮的作用越來越大，各個企業(yè)管理層也越發(fā)地意識到，完善知識型員工績效管理制度將會有效的激勵知識型員工發(fā)揮自身潛能，但是其績效管理理念只停留在將考核結果與員工績效獎金掛鉤，未將其提高到有效的高度。要想充分發(fā)揮績效管理的激勵作用，必須轉變落后的績效管理理念，尤其是對知識型員工，要制定合理的激勵機制，最大限度的挖掘其潛能，使其為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

2.3 忽視知識型員工績效的提升機制

國內很多企業(yè)針對知識型員工未曾建立科學、有效的績效提升機制，從而使得績效考核結果無法得到合理的提升?？冃Э己酥皇轻槍T工工作業(yè)績進行測評，而績效提升則會將績效考核結果有效的改進，有利于知識型員工自身和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的共同發(fā)展，是企業(yè)實現(xiàn)價值增值的有效途徑。因此，企業(yè)高層管理者應該對知識型員工的績效提升機制引起足夠重視，并有效地發(fā)揮其積極作用。由于知識型員工的需求屬于“自我實現(xiàn)”階段，對工作成就的需求極為強烈，簡單的獎勤罰懶，評價優(yōu)劣機制已經(jīng)無法對其產生激勵作用，如果沒有完善的提升機制，會使知識型員工對企業(yè)的績效管理失去信心，進而影響其工作積極性。因此，企業(yè)應建立健全績效評估和績效提升機制，并使二者有機結合，從而有效地發(fā)揮績效管理職能，激發(fā)知識型員工的主觀能動性。

3 解決企業(yè)知識型員工績效管理中存在問題的對策

3.1 構建科學的評價指標體系

績效評價指標的構建應全面考慮企業(yè)和員工現(xiàn)狀，根據(jù)具體管理需求制定切實可行的績效評價指標體系。圣吉·彼得先生曾在他的《第五項修練》中提到：指標體系應考慮以下幾項因素：(1)各個評價指標間的邏輯關系。即要處理好業(yè)績與報酬的關聯(lián)，充分體現(xiàn)其價值取向。(2)指標系統(tǒng)化。構建評價指標體系要站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度，從全局出發(fā)，要兼顧風險管理、企業(yè)運營規(guī)模、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。另外，要充分考慮各知識型員工崗位工作特點，制定能夠體現(xiàn)其工作業(yè)績的評價體系，避免出現(xiàn)評價指標形式化、模糊化。作者認為績效評價指標體系的建立應遵循以下兩個原則：(1)明確目標?？冃гu價指標體系的建立應以“員工績效提升”為目標，使知識型員工能夠在績效評價后得到個人績效提升，滿足自我實現(xiàn)需求，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。企業(yè)制定指標體系要按照“以人為本”的理念，充分考慮知識型員工的職業(yè)發(fā)展和綜合素質的提高。同時，企業(yè)也要結合發(fā)展現(xiàn)狀及財務狀況，合理利用績效評價體系體現(xiàn)企業(yè)或顧客對知識型員工的要求和期望。(2)全面、客觀、公正的反映實際。通過績效評價體系必須能夠全面、客觀、公正的反映被考核者的實際工作業(yè)績，做到考核結果與工作實際相符，報酬與行為一致，并均衡考慮短期利益和長遠利益的關系。如果一項評價值指標不能直觀的表現(xiàn)工作內容，或不能做出科學的評價結果，應將其分解細化，直至能夠準確考核工作常項。

3.2 更新觀念，將績效管理提升至企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略高度

要轉變績效管理觀念，切實做到將績效管理提升至企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略高度，應把握好以下幾點：(1)要加強績效管理思想教育。企業(yè)內部不管是管理崗位還是技術崗位，都要認真接受績效管理思想教育，系統(tǒng)、規(guī)范的學習和了解績效管理理念，并鼓勵知識型員工踴躍參與到績效管理中來，從而實現(xiàn)績效提升，增加企業(yè)財富，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)健康發(fā)展。(2)各層級間要加強溝通。國有大中型企業(yè)組織結構復雜，層級設置較多。企業(yè)內部層級間溝通較少，使得組織環(huán)境沉悶、壓抑，影響員工間的協(xié)調及企業(yè)發(fā)展。因此要改變企業(yè)內部工作氛圍，提高工作效率，管理層應積極主動的與底層員工進行溝通、交流，使各知識型員工敢說話、說真話，從而避免因溝通受阻導致評價結果不真實，影響員工職業(yè)發(fā)展，進而制約企業(yè)發(fā)展。(3)做到評價過程和結果客觀、公正。如果績效評價過程和結果不能做到客觀、公正，不僅不會對員工產生激勵作用，影響其績效提升，反而會使其對企業(yè)的績效評價體系失去信心，影響其工作積極性，甚至離開企業(yè)?，F(xiàn)實中，很多企業(yè)的績效考核結果都表現(xiàn)為中庸，考核者都選擇做“老好人”，使得績效評價體系形同虛設。因此，只有做到評價過程和結果客觀、公正，才能有效的發(fā)揮績效評價體系的作用。

3.3 建立有效的知識型員工績效提升機制

本文認為實施“全面薪酬戰(zhàn)略”是企業(yè)建立、健全有效的知識型員工績效提升機制的關鍵。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人才的競爭將成為企業(yè)競爭的焦點。而對于知識型員工而言其需求已經(jīng)不僅僅著眼于薪酬的簡單分配上，而是更加重視精神上的自我實現(xiàn)。隨著經(jīng)濟的發(fā)展以及科技知識在生產力領域所占比重的加大，知識型員工在與企業(yè)的待遇談判中越來越占據(jù)有利地勢。再加上高端技術人才的緊缺，使得高層知識型員工的身價不斷增長。新形勢下，知識型員工選擇企業(yè)的標準已不再是簡單的貨幣薪酬，其他非貨幣形式的需求將成為其決定去留的主要因素。因此，企業(yè)要想吸引和留住知識型員工，必須實施“全面薪酬戰(zhàn)略”，即一手抓“顯性薪酬”，一手抓“隱形薪酬”，并使兩者有機結合?！帮@性的薪酬”指以往所說的貨幣性薪酬，其價值是可以用金錢量化的。而“隱性的薪酬”指的是非貨幣性薪酬，其價值不能用金錢量化。通常表現(xiàn)為企業(yè)為獎勵員工工作業(yè)績，給員工提供的各項優(yōu)越條件。如給員工提供各種培訓機會，參加知名交流會，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和公司人文環(huán)境，完善的福利保障機制及便利的交通工具等。企業(yè)要充分發(fā)揮“顯性的薪酬” 和“隱性的薪酬”的激勵作用，有效的實施“全面薪酬戰(zhàn)略”，滿足知識型員工的物質需求和精神需求，從而充分發(fā)揮績效管理的激勵作用，促使知識型員工為企業(yè)發(fā)展作出更大貢獻。

4 結語

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識的競爭已經(jīng)成為企業(yè)生存和發(fā)展的競爭焦點，知識資本取代物質資本成為企業(yè)經(jīng)濟得以發(fā)展的重要保障。企業(yè)知識資本的擁有和積累主要取決于知識型員工，因此有效地實施知識型員工的績效管理，充分發(fā)揮其激勵效應，滿足知識型員工自我實現(xiàn)價值，將會積極調動知識型員工的工作積極性，提高其工作效率，實現(xiàn)企業(yè)知識資本增值，從而增加企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。

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