□高翠娟 孫明明 劉麗麗

（1、2、3.東北石油大學(xué)，大慶 163318）

隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，面對快速變化的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)若要保持競爭優(yōu)勢，就必須具有強大的創(chuàng)新能力，建設(shè)成為創(chuàng)新型企業(yè)。中共中央一再強調(diào)：提高自主創(chuàng)新能力，建設(shè)創(chuàng)新型國家是國家發(fā)展戰(zhàn)略的核心。要把增強自主創(chuàng)新能力作為發(fā)展科學(xué)技術(shù)的戰(zhàn)略基點、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式的中心環(huán)節(jié)。企業(yè)的自主創(chuàng)新是一種需要廣泛的知識技術(shù)資源和研究開發(fā)能力的復(fù)雜性活動，只有在制度安排有利于知識創(chuàng)造的情況下，技術(shù)創(chuàng)新才會有效展開［1］，因此，成功的創(chuàng)新需要合適的組織結(jié)構(gòu)的支撐。目前，我國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以直線職能制、事業(yè)部制和矩陣制為主。這些組織結(jié)構(gòu)具有嚴(yán)格的權(quán)力等級系統(tǒng)，通過制定規(guī)則、制度和流程，要求組織成員按照規(guī)定的方式行事，保證組織目標(biāo)的達成。這種組織控制模式在處理日常事務(wù)中具有高效性的優(yōu)點，但對于創(chuàng)新業(yè)務(wù)卻顯得有些無能為力。Simons（1995）指出“通過建立標(biāo)準(zhǔn)操作程序和規(guī)則要求員工按照其進行操作會破壞他們的主動精神和創(chuàng)造性”［2］。本文首先分析了創(chuàng)新型企業(yè)要求的組織結(jié)構(gòu)特征，進而基于二元組織（Ambidextrous Organization）思想和生存系統(tǒng)模型（Viable Systems Model，VSM）進行了適合自主創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。

一、我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進軌跡

現(xiàn)代企業(yè)自產(chǎn)生以來，經(jīng)過兩百多年的發(fā)展，其組織結(jié)構(gòu)也不斷發(fā)生著變化。按照時間序列，可以將其演進過程分為三個階段：傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展階段（20世紀(jì)90年代以前）、現(xiàn)代企業(yè)出生階段（20世紀(jì)90年代初——21世紀(jì)初）和現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展階段（21世紀(jì)初至今）［3］。

（1）傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展階段（20世紀(jì)90年代以前）。傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主要是直線式和職能式，具有指揮權(quán)集中統(tǒng)一、管理機構(gòu)健全和工作規(guī)范等優(yōu)點，同時也存在機構(gòu)龐大、分工過細(xì)、協(xié)調(diào)不力、冗員過多等缺陷。到了80年代末，出現(xiàn)了一種將直線式和職能式結(jié)合起來的新的組織結(jié)構(gòu)模式——直線職能制。

（2）現(xiàn)代企業(yè)出生階段（20世紀(jì)90年代初——21世紀(jì)初）。這一階段企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多元化的格局，主要有職能式、直線職能式、事業(yè)部式、矩陣式和多維立體結(jié)構(gòu)等。趙純（2003）等認(rèn)為，創(chuàng)新型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)企業(yè)有很大的不同，應(yīng)以項目組為組織的基本單元，建立矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，充分利用人力資源，靈活、快速地適應(yīng)環(huán)境的變化［4］。

（3）現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展階段（21世紀(jì)初至今）。由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了較大的變化，直線式和職能式組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)很少見，直線職能式也不再是主要形式，事業(yè)部式、矩陣式和多維立體式組織結(jié)構(gòu)得到了較快的發(fā)展，同時，還出現(xiàn)了啞鈴型、三葉草型等新型組織結(jié)構(gòu)。

發(fā)展至今，我國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型已經(jīng)進入?yún)擦职l(fā)展時期［3］。創(chuàng)新型企業(yè)建設(shè)開始之后，企業(yè)紛紛對以專業(yè)化分工為核心的直線職能式組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和改造，實踐中出現(xiàn)了多個成功的個案。如，寶鋼集團采取的是“直線職能式+母子公司制”，華為采取的是“事業(yè)部+委員會+矩陣式”，青島海爾采取的是“市場鏈?zhǔn)健?。這些模式往往是某個成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型，未必適合所有的創(chuàng)新型企業(yè)，因此，本文嘗試建立一種適合創(chuàng)新型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

二、創(chuàng)新型企業(yè)的內(nèi)涵及對組織結(jié)構(gòu)的要求

（一）創(chuàng)新型企業(yè)的內(nèi)涵

隨著創(chuàng)新型企業(yè)試點工作的開展，許多學(xué)者對創(chuàng)新型企業(yè)的概念進行了界定。其中，科學(xué)技術(shù)部、國務(wù)院國資委、中華全國總工會三部委給出的創(chuàng)新型企業(yè)的定義為：“創(chuàng)新型企業(yè)即是在技術(shù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、體制機制創(chuàng)新、經(jīng)營管理創(chuàng)新、理念和文化創(chuàng)新等方面成效突出的企業(yè)”。這一定義強調(diào)了創(chuàng)新型企業(yè)的創(chuàng)新成效，即創(chuàng)新行為要有明顯效果。綜合各種觀點，可以認(rèn)為創(chuàng)新型企業(yè)是具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和強烈的創(chuàng)新欲望，以完善的創(chuàng)新體系和良好的創(chuàng)新資源條件為基礎(chǔ)，以具有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和品牌為核心，通過全面自主創(chuàng)新取得顯著績效，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè)。具有創(chuàng)新主動性強、創(chuàng)新自主性高、創(chuàng)新投入多、創(chuàng)新能力強和創(chuàng)新績效顯著的特征，一般以技術(shù)創(chuàng)新為核心，通過開展自主創(chuàng)新活動獲取自主知識產(chǎn)權(quán)，一方面提供滿足顧客需求的新產(chǎn)品，另一方面對技術(shù)不斷更新發(fā)展，從而提升組織績效和競爭能力。

（二）創(chuàng)新型企業(yè)要求的組織特征

自主創(chuàng)新能力強是創(chuàng)新型企業(yè)的主要特征。所謂自主創(chuàng)新，是指企業(yè)通過自身的努力和探索產(chǎn)生技術(shù)突破、攻破技術(shù)難關(guān)，并在此基礎(chǔ)上依靠自身的能力驅(qū)動創(chuàng)新的后續(xù)環(huán)節(jié)，完成技術(shù)的商品化，獲取商業(yè)利潤，達到預(yù)期目標(biāo)的創(chuàng)新活動［5］。企業(yè)的自主創(chuàng)新最終體現(xiàn)為各業(yè)務(wù)單元及每一位員工，尤其是研究開發(fā)部門及科研人員的創(chuàng)新活動。提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，需要各部門以及每一位員工在工作中充分發(fā)揮創(chuàng)新積極性，創(chuàng)造性地解決各種問題。企業(yè)的各業(yè)務(wù)單元需要具有較強的組織柔性和自我管理權(quán)力，員工在工作過程中也需要有一定的自主權(quán)。因此，創(chuàng)新型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有以下兩個主要特征：

（1）分權(quán)化。Shih和Yong（2001）認(rèn)為，權(quán)力過于集中的組織體系，很可能會破壞員工的創(chuàng)造性與冒險精神，從而對組織的創(chuàng)新活動產(chǎn)生不利影響［6］。而分權(quán)化有利于激勵創(chuàng)新實體的創(chuàng)新積極性和創(chuàng)新活力。自主創(chuàng)新過程的不確定性來源于兩個方面：創(chuàng)新活動本身以及創(chuàng)新活動在組織內(nèi)的協(xié)調(diào)以及組織與外部環(huán)境的聯(lián)系。只有創(chuàng)新實體最了解具體創(chuàng)新過程中所需要的資源如何獲取以及如何利用，分權(quán)化賦予創(chuàng)新實體自我管理的權(quán)力，有利于創(chuàng)新實體優(yōu)化配置資源，降低來自組織內(nèi)部的不確定性。同時，分權(quán)化的組織模式特征使得管理者能夠更有效地把握高不確定性的外部環(huán)境［7］，降低來自組織外部的不確定性，從而降低自主創(chuàng)新的風(fēng)險。

（2）開放系統(tǒng)性。佩羅（Perrow）指出常規(guī)的技術(shù)需要穩(wěn)定和結(jié)構(gòu)性良好的組織模式，而非常規(guī)的技術(shù)則需要開放型和有機型的組織模式。自主創(chuàng)新活動中各個環(huán)節(jié)之間是互相聯(lián)系、互相依賴的，這就要求組織各部分之間的聯(lián)系要緊密、穩(wěn)定，具有高度連續(xù)性和一致性。同時，市場分工的深化和專業(yè)化水平的提高促使企業(yè)紛紛實施開放式創(chuàng)新，開放式創(chuàng)新主要通過在內(nèi)外部創(chuàng)新要素流動的過程中實現(xiàn)自主創(chuàng)新能力的提升［8］。因此，一項成功的技術(shù)創(chuàng)新活動需要組織內(nèi)部研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等多部門的協(xié)作，并會受到外部環(huán)境中技術(shù)態(tài)勢、需求信息和市場趨勢等的影響，這就使得創(chuàng)新過程中各組織部門的協(xié)作以及內(nèi)外部信息溝通交流的重要性大大增加。因此，適合自主創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)是一個開放的有機系統(tǒng)。

三、基于二元組織和VS M的創(chuàng)新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

（一）二元組織思想

二元組織（Ambidextrous Organization）的思想是Duncan于1976年提出的，該思想認(rèn)為，組織的日常事務(wù)與創(chuàng)新事務(wù)對組織結(jié)構(gòu)、薪酬制度、人力資源和企業(yè)文化等有不同的要求，因而需要針對日常業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)分別建立結(jié)構(gòu)上獨立的項目團隊。不同的項目團隊采取不同的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和組織文化，再通過高層管理團隊進行整合，實現(xiàn)企業(yè)的整體效應(yīng)［9］。二元組織思想的核心是：將組織中的創(chuàng)新活動和創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化活動分開，對創(chuàng)新工作和創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化工作分別設(shè)置不同的部門，對不同的部門采取不同的管理方式。O'Reilly III等（2004）對二元組織思想進行了補充與完善，并給出了二元組織的結(jié)構(gòu)圖，如圖1所示［10］。

二元組織思想將創(chuàng)新業(yè)務(wù)從企業(yè)一般業(yè)務(wù)中分離出來，單獨設(shè)立組織部門，給予其自主管理權(quán)限，能夠體現(xiàn)分權(quán)化的要求，適合企業(yè)的自主創(chuàng)新活動。但是，傳統(tǒng)的二元組織結(jié)構(gòu)下現(xiàn)有業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)之間缺乏有效溝通和信息交流，阻斷了兩種業(yè)務(wù)之間必需的聯(lián)系，也為高層管理團隊的整合工作帶來困難。并且，傳統(tǒng)二元組織模式下創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門內(nèi)部仍然是集權(quán)制下的科層控制，并沒有實現(xiàn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的分權(quán)化；而且，創(chuàng)新業(yè)務(wù)各部門內(nèi)部之間缺乏有效的信息溝通渠道，難以實現(xiàn)創(chuàng)新的整體效應(yīng)，不具有開放系統(tǒng)性。因此，構(gòu)建創(chuàng)新型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，需要對傳統(tǒng)的二元組織結(jié)構(gòu)進行改進。

（二）生存系統(tǒng)模型

生存系統(tǒng)模型（VSM，Viable Systems Model），是英國學(xué)者Stafford Beer于20世紀(jì)70年代在研究傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)時提出的一種組織設(shè)計模型，該模型將組織作為一種具有獨立生存能力的系統(tǒng)進行組織設(shè)計和診斷［11］。生存系統(tǒng)模型的根本出發(fā)點是“多樣性平衡（Variety balance）”思想和遞歸分解（Recursion）思想［12］。Beer認(rèn)為，每一個可生存系統(tǒng)都包含著一些更小的可生存系統(tǒng)，這些更小的可生存系統(tǒng)可以用與它的上層控制系統(tǒng)相同的分析框架來進行分析。單一層次的生存系統(tǒng)模型主要包括五個子系統(tǒng)。系統(tǒng)1由具體執(zhí)行系統(tǒng)各轉(zhuǎn)化過程的運作部門構(gòu)成，它們之間能夠進行相互溝通，并且可以采取各種措施與所面臨的環(huán)境進行多樣性平衡。系統(tǒng)2是一個信息溝通渠道，負(fù)責(zé)系統(tǒng)1內(nèi)部溝通、系統(tǒng)3對系統(tǒng)1的監(jiān)測和稽核以及系統(tǒng)1共享資源的統(tǒng)籌。系統(tǒng)3代表結(jié)構(gòu)和控制，負(fù)責(zé)為系統(tǒng)1建立規(guī)則、分配資源、劃分權(quán)力和責(zé)任，為系統(tǒng)4和系統(tǒng)5提供界面。系統(tǒng)4負(fù)責(zé)監(jiān)測外部環(huán)境，確定企業(yè)能夠保持生存能力的未來需求。系統(tǒng)5是戰(zhàn)略決策機構(gòu)，負(fù)責(zé)制定組織發(fā)展戰(zhàn)略、平衡組織各部分需求，以保持組織的整體性?？傮w而言，系統(tǒng)1、2、3主要關(guān)注組織目前要完成的任務(wù)，系統(tǒng)4關(guān)注組織未來的發(fā)展，系統(tǒng)5負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略決策、平衡系統(tǒng)1、2、3與系統(tǒng)4，保持組織的整體性［11］。

生存系統(tǒng)模型從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，將組織建為一個具有自組織能力的系統(tǒng)，不僅強調(diào)各運作單元之間的聯(lián)系，而且注重與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)，通過制定規(guī)則和秩序，以監(jiān)督考核的方式實現(xiàn)組織控制。其基本思想非常完美地契合了創(chuàng)新對組織結(jié)構(gòu)的要求，對創(chuàng)新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計具有借鑒意義?；谠摾碚搶?chuàng)新業(yè)務(wù)部門進行改進，不僅能夠提高創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門的創(chuàng)新能力，而且能夠加強創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門內(nèi)部以及創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門與現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門及外界環(huán)境之間的聯(lián)系，激發(fā)更多創(chuàng)新的積極性，并保持其持續(xù)的創(chuàng)新能力。

（三）基于二元組織和VSM的創(chuàng)新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

在二元組織思想的基礎(chǔ)上，保留對現(xiàn)有業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)分別設(shè)立部門的做法，現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門即日常事務(wù)部，仍按照科層控制設(shè)置組織部門，對創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門應(yīng)用生存系統(tǒng)模型進行組織設(shè)計，如圖2所示。不僅能夠解決一般二元組織自身的局限，還可以更好地完成創(chuàng)新任務(wù)，滿足企業(yè)自主創(chuàng)新需求。生存系統(tǒng)模型把組織作為一個具有生存能力的系統(tǒng)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門內(nèi)部不再以命令和強制方式進行控制，而是以稽核和協(xié)調(diào)的方式進行控制。創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門不僅與高層管理部門和其他業(yè)務(wù)部門之間具有雙向的聯(lián)系，而且創(chuàng)新部門內(nèi)部也具有良好的溝通渠道，同時，創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門內(nèi)部還可以對環(huán)境直接作出反應(yīng)，在與環(huán)境的動態(tài)相互作用中，能及時獲取信息，從而獲取問題的解決方案。因此，在保持分權(quán)化的基礎(chǔ)上，很好地實現(xiàn)了開放系統(tǒng)性。

對企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)層面進行組織設(shè)計，主要目的在于提高創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門的自主創(chuàng)新能力，保持自我管理權(quán)力的基礎(chǔ)上提高創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門的系統(tǒng)性?；谏嫦到y(tǒng)模型，創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門的組織構(gòu)成主要包括五個子系統(tǒng)，分別為創(chuàng)新業(yè)務(wù)經(jīng)理、信息部、協(xié)調(diào)部、控制部和操作部。

1.創(chuàng)新業(yè)務(wù)經(jīng)理

創(chuàng)新業(yè)務(wù)經(jīng)理是創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門的最高管理機構(gòu)，其主要職責(zé)是為創(chuàng)新業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略布局，確定創(chuàng)新方向、創(chuàng)新項目以及資源在創(chuàng)新項目上的配置。創(chuàng)新業(yè)務(wù)經(jīng)理受高層管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)，其決策依據(jù)來自信息部提供的環(huán)境預(yù)測和分析以及控制部提供的目前的創(chuàng)新業(yè)務(wù)狀況，而作出的決策通過控制部向操作部傳達。

2.信息部

控制部關(guān)注的是創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門目前的經(jīng)營狀況，信息部關(guān)注的則是未來的創(chuàng)新方向。信息部要監(jiān)測企業(yè)的整體經(jīng)營環(huán)境，搜集并分析未來環(huán)境的變化趨勢，了解未來的市場需求、技術(shù)發(fā)展態(tài)勢等信息，為創(chuàng)新決策提供盡可能全面準(zhǔn)確的依據(jù)。需要注意的是，信息部不僅要關(guān)注企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境，更需要通過與控制部門溝通了解企業(yè)的目前經(jīng)營狀態(tài)。只有在對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都有清楚的認(rèn)識的基礎(chǔ)上，才能為創(chuàng)新業(yè)務(wù)經(jīng)理提供科學(xué)的決策依據(jù)。

3.協(xié)調(diào)部

協(xié)調(diào)部的主要職責(zé)是組織協(xié)調(diào)，保證操作部各操作單元之間信息溝通暢通，如搜集、整理、通報各操作單元的關(guān)鍵信息，組織各操作單元的負(fù)責(zé)人開展交流會等。協(xié)調(diào)部還負(fù)責(zé)協(xié)助控制部對操作部的考核，協(xié)調(diào)操作部內(nèi)部各操作單元的資源沖突以及與企業(yè)日常事務(wù)部之間的信息溝通。由于操作單元普遍存在追求自身利益的傾向，并且只了解自身的局部環(huán)境，操作單元之間在時間、費用等方面有時會產(chǎn)生沖突，這時就需要協(xié)調(diào)部進行協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)部的設(shè)立保證了信息在操作部內(nèi)部以及操作系統(tǒng)和控制系統(tǒng)之間的有效流動，有利于促進新思想的產(chǎn)生，同時也有利于實現(xiàn)企業(yè)的整體效應(yīng)。

4.控制部

控制部的職能是確保操作部門能有效貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略決策，同時保證操作部門運作的自主性。傳統(tǒng)的命令式控制方式，與創(chuàng)新對組織的要求相悖。因此，控制部主要以監(jiān)督考核的方式執(zhí)行?？刂撇扛鶕?jù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)經(jīng)理制定的戰(zhàn)略決策制定具體實施計劃和考核標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)控操作部門的計劃完成情況。傳統(tǒng)的計劃財務(wù)部、人事部等的職責(zé)可以歸入控制部?？刂撇亢筒僮鞑恐g也可以采取市場化的方式運作，如果操作部門沒有可能完成計劃，高層管理部門將會把任務(wù)外包出去。這樣對操作部門不僅具有提高績效的壓力，也會有更大的創(chuàng)新動力。

5.操作部

從系統(tǒng)的觀點來看，企業(yè)系統(tǒng)將資金、技術(shù)、人力、信息等資源輸入，經(jīng)過若干環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化過程，最終以產(chǎn)品和服務(wù)的形式輸出。按照資源在企業(yè)系統(tǒng)中的轉(zhuǎn)化過程，可以將操作部劃分為三個子系統(tǒng)：研究開發(fā)系統(tǒng)、生產(chǎn)運作系統(tǒng)和市場營銷系統(tǒng)。因此，創(chuàng)新業(yè)務(wù)的操作部包括研究開發(fā)部、生產(chǎn)運作部和市場營銷部三個操作單元。每一個操作單元都是一個可生存系統(tǒng)，可以按照VSM進行該子系統(tǒng)層上的生存結(jié)構(gòu)模型設(shè)計。具體表現(xiàn)為：擁有自我管理權(quán)，可以自主應(yīng)對環(huán)境變化，即采取相應(yīng)的措施使自身與其面臨的局部環(huán)境達到多樣性平衡。這種設(shè)計能夠激發(fā)操作單元的創(chuàng)新積極性，從而提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。三個操作部門之間可以直接交流信息，也可以通過協(xié)調(diào)部進行資源協(xié)調(diào)，同時受到控制部的控制。

四、結(jié)語

二元組織思想將企業(yè)的日常業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)分隔開，對創(chuàng)新業(yè)務(wù)采取分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)形式，有利于激發(fā)創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門的創(chuàng)新活力；采用生存系統(tǒng)模型對創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門進行組織設(shè)計，使其能夠根據(jù)環(huán)境的變化及時發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新需求，加強了業(yè)務(wù)部門之間以及創(chuàng)新業(yè)務(wù)與日常業(yè)務(wù)之間的溝通交流，有利于實現(xiàn)創(chuàng)新的系統(tǒng)效應(yīng)，從而提升企業(yè)的創(chuàng)新能力，是適合創(chuàng)新型企業(yè)的組織架構(gòu)。本文基于二元組織思想和生存系統(tǒng)模型進行了創(chuàng)新型企業(yè)的理論層面的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，在以后的研究中應(yīng)進一步探索理論在實踐中的具體應(yīng)用。

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