黃翠萍

隨著上世紀80年代企業(yè)集團化概念的迅速擴展，“教育集團”這一提法也應運而生，全國各地紛紛成立了各種形式的教育集團，幼教集團也如雨后春筍般迅速涌現(xiàn)?！皣畻l”中也鼓勵優(yōu)質(zhì)公辦幼兒園舉辦分園或合作辦園。誠然，幼教集團化能夠促進協(xié)作共贏及資源共享，形成園所之間的良性互動，推動各成員共同發(fā)展。但是，我們也必須正視集團化辦園所面臨的管理、園所文化建設等方面的難度。特別是在條件未成熟的情況下盲目進行擴張，我認為需要慎重行事。

一個地區(qū)，尤其是縣級市，如果僅以一個龍頭幼兒園為領銜者把所有的幼兒園全部收羅進來，成立一個幼教集團，這充其量只是在名稱上的改變。人還是原來的那些人，物還是原來的那些物，責任還是原來的那些責任，沒有得到根本上的改變，這并不能加快縣市幼教事業(yè)發(fā)展的步伐。但是，如果從既得利益出發(fā)，一個地區(qū)把幾所強勢幼兒園組合成幼教集團，形成強強聯(lián)合，其發(fā)展勢頭勢必更強。這對于弱勢幼兒園來說將是雪上加霜，很容易造成優(yōu)質(zhì)教師資源流失，會形成弱勢幼兒園師資素質(zhì)的下滑，容易引發(fā)一系列問題。

集團化管理可能會出現(xiàn)“層次重疊、冗員多、組織機構運轉(zhuǎn)效率低下”等弊端，而扁平化管理模式則加快了信息流的速率，提高決策效率。教育市場的“集團化”風暴中，難免會出現(xiàn)追求名園自身利益的市場化行為而缺乏公益性，或停留在經(jīng)驗的表層交流、切磋上而缺乏集團化內(nèi)涵，更有可能會出現(xiàn)不但未降低管理成本而因增加了交流活動，大幅度增加了無謂的經(jīng)濟負擔等現(xiàn)象。規(guī)模絕不等同于質(zhì)量，一旦指揮中樞出現(xiàn)了問題，其后果難以想象。執(zhí)行層如果人員眾多，也必然會導致決策的執(zhí)行打折扣。

一所優(yōu)質(zhì)幼兒園，一定通過悠久的歷史積淀了自身獨特的園所文化，此所謂“一方水土養(yǎng)一方人”，幼兒園文化引領著幼兒園的可持續(xù)發(fā)展。文化品位不高的教育集團，就像一個暴發(fā)戶，缺乏底蘊，甚至比較淺薄，只有數(shù)量沒有質(zhì)量，必然會出現(xiàn)教育“巨人癥”現(xiàn)象。

目前出現(xiàn)的幼教集團，其形式或聯(lián)合、或分園、或兼并，在資源配置與管理模式上會不可避免地產(chǎn)生同質(zhì)化現(xiàn)象，這不得不讓人想到近親結(jié)婚的后果。硬件資源被批量發(fā)放，統(tǒng)一配置，管理模式按照集團內(nèi)的規(guī)章統(tǒng)一施行，戴上集團化這頂時髦的帽子，致使各園失去了原有的特色。陶行知、蘇霍姆林斯基等人，就是在自己的一畝三分地上進行著教育實踐，創(chuàng)造出了驕人的業(yè)績，一直為后人所敬仰。

因此，為了促進幼教均衡化發(fā)展，全面提高我國幼兒園保教質(zhì)量，教育行政部門必須根據(jù)本地區(qū)具體情況進行統(tǒng)一調(diào)配，采用多種形式，加強對學前教育的宏觀指導和管理，充分調(diào)動各方面力量發(fā)展學前教育。下大力氣培養(yǎng)一支師德高尚、業(yè)務精湛的園長隊伍；嚴格執(zhí)行幼兒教師資格標準，切實加強幼兒教師培養(yǎng)培訓，提高幼兒教師隊伍整體素質(zhì)，依法落實幼兒教師地位和待遇。集團化也好，走單騎也罷，切實提高保教質(zhì)量，真正促進幼兒的可持續(xù)性發(fā)展，這才是我們幼教事業(yè)健康發(fā)展的根本。