徐少芳

（長春公交集團 中興汽車公司，吉林 長春 130000）

一、“囚徒困境”中的博奕

在經(jīng)濟學中，“囚徒困境”是一個著名的博弈論例子。這個例子講的是：兩個嫌疑犯作案后被警察抓住，分別被關(guān)在不同的屋子里受審訊。警察告訴他們：如果兩個人都坦白，各判刑8年；如果兩個人都抵賴，各判1年（或許因證據(jù)不足）；如果其中一人坦白，另一人抵賴，坦白的放出去，不坦白的判刑10年（這有點“坦白從寬、抗拒從嚴”的味道）。表1給出“囚徒困境”的戰(zhàn)略式表述。

表1“囚徒困境”

這里，每個囚徒都有兩種戰(zhàn)略：坦白或抵賴。雙方博弈的結(jié)果是都坦白，即納什均衡為（坦白，坦白）：給定B坦白的情況下，A的最優(yōu)戰(zhàn)略是坦白；同樣，給定A坦白的情況下，B的最優(yōu)戰(zhàn)略也是坦白。在這里，（坦白，坦白）也是一個占優(yōu)戰(zhàn)略均衡：不論對方如何選擇，個人的最優(yōu)選擇是坦白。比如說，如果B不坦白，A坦白的話被放出來，不坦白的話判1年，所以坦白比不坦白好；如果B坦白，A坦白的話判8年，不坦白的話判10年，所以，坦白還是比不坦白好。這樣，坦白就是A的占優(yōu)戰(zhàn)略。同樣，坦白也是B的占優(yōu)戰(zhàn)略。結(jié)果是：每個人都選擇坦白，各判刑8年。

從“囚徒困境”我們可以看出，個人理性與集體理性是存在矛盾的。如果兩個人都抵賴，各判刑1年，顯然比都坦白各判刑8年好。很明顯，這符合集體理性，卻不符合個人理性，因此這個帕累托改進辦不到，（抵賴，抵賴）不是納什均衡。換個角度看，即使兩個囚徒在被警察抓住之前建立一個攻守同盟（死不坦白），這個攻守同盟也沒有用，因為它不構(gòu)成納什均衡，沒有人有積極性遵守協(xié)定。［1］

二、“囚徒困境”在經(jīng)濟學中的應(yīng)用

“囚徒困境”在經(jīng)濟學上有著廣泛的應(yīng)用?，F(xiàn)在我們來看兩個寡頭企業(yè)在“價格大戰(zhàn)”中的博弈，如可口可樂公司和百事可樂公司的爭斗。爭斗的目的，最后當然是為了增加自己企業(yè)的利潤。可能我們會想，要增加利潤，可以提高商品的價格，東西賣得貴了，錢不就賺得多了嗎？的確，如果市場上只有一家企業(yè)，提價就意味著利潤的增加。但問題是，如果存在兩家相互競爭的企業(yè)，消費者可以在兩家之間做出選擇。提高價格不但不會增加自己的利潤，反之還有可能使自己企業(yè)的利潤下降。這里，重要的因素是市場份額。如果自己企業(yè)提價，對方?jīng)]有提價，相比而言自己的東西貴了，消費者就會不買自己的東西而買對手的東西。這樣，自己的市場份額就到了對手的公司下，利潤也隨之下降。同樣的，如果對手降價，自己不跟著降價的話，也會產(chǎn)生同樣的效果。但是如果兩個企業(yè)都采取比較高的價格，消費者沒有別的選擇，貴也只好買，兩個企業(yè)的利潤就會上升。［2］

假定兩個企業(yè)都采取比較低的價格，可以各得利潤30億美元；兩個企業(yè)都采取比較高的價格，各得50億美元的利潤；如果一家企業(yè)采取較高的價格，而另一家企業(yè)采取較低的價格，那么價格高的企業(yè)的利潤為10億美元，價格低的企業(yè)因為多銷利潤將上升到60億美元。究竟是采用較高的價格好，還是較低的價格好？兩個企業(yè)面臨的博弈或?qū)Σ咭姳?，單位：10億美元。

表2 價格大戰(zhàn)

很明顯，對于兩個企業(yè)來說，無論對方選擇什么戰(zhàn)略，低價都是其最優(yōu)戰(zhàn)略，雙方價格大戰(zhàn)的結(jié)果是都采取低1，6價，各賺30億美元。

從上表可以看出，在“高價，高價”的情況下，雙方都可以取得更高的利潤，那為什么兩個企業(yè)要進行價格大戰(zhàn)呢？根據(jù)“囚徒困境”的博弈思想，很明顯“高價，高價”僅滿足集體理性的要求，而不滿足個人理性的要求，即使雙方勾結(jié)或合作，都實行比較高的價格，這種雙贏的格局也會因為一方偷偷地降低價格，取得更大的利潤而趨于崩潰。所以說，這種勾結(jié)或合作是不穩(wěn)定的，“高價，高價”不是納什均衡。［3］

同樣，如果多家企業(yè)進行“價格大戰(zhàn)”的話，也會出現(xiàn)上述的博弈，低價也會成為大家的最優(yōu)戰(zhàn)略。那么，如何跳出“低價”，使企業(yè)在“價格大戰(zhàn)”的博弈中取勝呢？

三、價格大戰(zhàn)博奕策略

（一）嚴格控制成本，創(chuàng)造更大的降價空間

一般情況下，企業(yè)的成本都是來源于實際經(jīng)營活動的耗費，耗費多少，成本就是多少。因此，控制成本就是控制各種活動的耗費?？梢圆扇∵~克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中提出的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過降低生產(chǎn)與銷售成本，在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，使價格低于競爭對手，以提高市場占有率。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求積極地建立起達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。通過控制成本驅(qū)動因素，如規(guī)模、學習、聯(lián)系、整合、自主決策等，以及重構(gòu)價值鏈的方法獲得相對于競爭者來說的成本優(yōu)勢，從而在價格戰(zhàn)中獲得超額收益。［4］

（二）利用技術(shù)創(chuàng)新，獲得核心競爭力

技術(shù)除了自身對成本或歧異性產(chǎn)生影響外，還通過改變或影響其它成本或歧異性驅(qū)動因素來影響競爭優(yōu)勢。技術(shù)開發(fā)能夠提高或降低規(guī)模經(jīng)濟，使以前不存在的關(guān)聯(lián)成為可能，在時機選擇優(yōu)勢中創(chuàng)造機會，并對幾乎每一種成本或獨特性驅(qū)動因素都產(chǎn)生影響。在價格戰(zhàn)中，企業(yè)可通過技術(shù)創(chuàng)新不斷獲得新的競爭優(yōu)勢。技術(shù)創(chuàng)新是產(chǎn)品優(yōu)勢的根本來源，是產(chǎn)品成本和質(zhì)量優(yōu)勢的來源。誰掌握了技術(shù)，誰就會在未來的格局中取得主動，也只有這樣才能避免單純的價格戰(zhàn)，進入深層次的價格競爭。高技術(shù)將是企業(yè)未來的出路，只有借助技術(shù)，企業(yè)才能更好地滿足顧客的需求，才能打敗對手，為企業(yè)贏得持久的未來。［5］

（三）不斷推出新產(chǎn)品，縮短產(chǎn)品的生命周期

在有限的市場空間上，要想創(chuàng)造無限的需求，就必須想方設(shè)法增加顧客的購買數(shù)量。企業(yè)可以通過改變款式設(shè)計，不斷推出新產(chǎn)品的方式來縮短產(chǎn)品的生命，讓產(chǎn)品迅速退出使用，不斷地變化，給企業(yè)帶來無限的市場需求。無形當中，企業(yè)改變了人們的消費觀念，穿時髦、用時尚。企業(yè)只要控制和引導這種潮流，并不斷變幻潮流，企業(yè)就贏得了永遠的市場空間。著名的卡西歐模式就是利用這種指導思想來取得商戰(zhàn)的主動權(quán)，以每年50%的速度更新產(chǎn)品，以每年100%的速度降低售價，以每年200%的速度增加產(chǎn)量。這就不再是純粹的價格戰(zhàn)，每一次降價，都有新款產(chǎn)品的推出；而且，增大產(chǎn)量就可以降低成本，就有了降價的空間；同時還有新款產(chǎn)品來保證企業(yè)的豐厚利潤。

（四）強調(diào)品牌建設(shè)，用品牌作價格戰(zhàn)的后盾

有人說三流企業(yè)賣力氣，替別人做一些生產(chǎn)制造等沒什么利潤的業(yè)務(wù)，賺取一些加工費；二流企業(yè)賣產(chǎn)品，比三流的企業(yè)好一點，為市場提供貨真價實的產(chǎn)品；一流企業(yè)賣品牌，靠著自己強大的品牌號召力，向市場提供產(chǎn)品，賺取高額利潤。品牌的價值是由幾個不同的能夠創(chuàng)造更多價值的要素組成的，比如市場運作能力和維護顧客忠誠的能力，用品牌作價格戰(zhàn)的后盾，你和對手就不再是在一個平臺上，因此，打價格戰(zhàn)也不要忘了品牌建設(shè)。企業(yè)要從爭創(chuàng)名牌出發(fā)，提高品牌自身的獨特價值——溢價能力，注重企業(yè)、產(chǎn)品形象建設(shè)，提高顧客忠誠度，通過抓質(zhì)量、用技術(shù)、創(chuàng)文化、抓服務(wù)，追求不斷創(chuàng)新，打造自己的巨大強勢品牌。同時，采取多品牌，分別針對不同的市場，執(zhí)行各自不同的戰(zhàn)略功能，高中低端都有品牌，形成“防火墻”，封殺并通吃市場。

（五）運用復合價格策略，采取靈活方式應(yīng)對價格戰(zhàn)

復合價格策略包括異地異價、批量折扣、分時段或季節(jié)采用不同的價格和捆綁式銷售等。通過改變顧客的選擇，采取靈活方式來應(yīng)對，比如降低部分商品或者服務(wù)的價格，采取分級定價策略，增加售后服務(wù)內(nèi)容，提供超值贈品，提供折扣等等，避免全面直接的價格戰(zhàn)，而把價格戰(zhàn)局限在有限的范圍，避免波及自己產(chǎn)品的其它市場。面對價格戰(zhàn)，企業(yè)不一定非要隨行就市。相反，在別人降價的時候適當抬高價格，有時可以起到意想不到的效果。因為一種產(chǎn)品明顯游離于市場走勢的時候可以給人一種質(zhì)高價高的感覺，從而可以穩(wěn)定一定份額的高端市場。而且，對于那些一貫面對高端市場的品牌來說，降價銷售雖然可以在短期內(nèi)為企業(yè)帶來贏利，但從長期來看，卻會損害企業(yè)的品牌形象。因此，應(yīng)根據(jù)自身的品牌采取“聲望定價策略”。

（六）真心解決顧客的問題，用服務(wù)感化顧客

優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是企業(yè)贏得消費者青睞的根本，周到的服務(wù)是連接客戶的感情紐帶。隨著市場競爭的日益激烈和競爭手段的不斷升級、優(yōu)化，企業(yè)競爭的焦點已經(jīng)轉(zhuǎn)移到服務(wù)功能方面?！半x顧客近一點、近一點、再近一點”，這是華為在銷售的過程中總結(jié)出來的經(jīng)驗。企業(yè)要贏得顧客，就要真正貼近顧客，一心一意為顧客的需求服務(wù)，真心地為顧客解決問題。企業(yè)必須提高服務(wù)品質(zhì)，為顧客提供滿足其個性化的服務(wù)需求，為顧客創(chuàng)造價值。

（七）關(guān)注市場發(fā)展的方向，不斷尋求市場的空檔

企業(yè)在市場上產(chǎn)生，在市場上經(jīng)營，在市場上成長，除了市場，誰也不能保證企業(yè)生命的延續(xù)，誰也不能保證企業(yè)的未來。要保證企業(yè)在價格大戰(zhàn)中的前途，就必須關(guān)注市場的機會，研究市場發(fā)展的方向，向市場尋找出路。只有大市場才能培育大企業(yè)，要做一個世界級的大企業(yè)，就必須有國際的眼光，適時走上國際化的道路，到更大的舞臺上去發(fā)揮自己。除了走國際化的道路，企業(yè)也可以走多元化之路，回避對手的正面力量，到對手的后方去，通過避開對手，避開過度激烈的競爭，從低層次的慘烈的價格戰(zhàn)中解脫出來，打一場更高層次的新價格戰(zhàn)。

綜上所述，“囚徒困境”為我們分析企業(yè)的價格大戰(zhàn)提供了基本的博弈思想，企業(yè)要在價格大戰(zhàn)的博弈中取勝，就必須積極尋找出路，釋放自己的產(chǎn)能，采取適當?shù)牟呗浴?/p>

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［1］張維迎.博弈論與信息經(jīng)濟學［M］.上海：上海人民出版社，2004.

［2］王則柯.新編博弈論平話［M］.北京：中信出版社，2003.

［3］江攀，左靜.生死攸關(guān)價格戰(zhàn)［M］.北京：中國經(jīng)濟出版社，2004.

［4］邁克爾·波特.競爭戰(zhàn)略［M］.北京：華夏出版社，1997.

［5］宋元雙.論企業(yè)如何應(yīng)對價格戰(zhàn)［J］.中國科技信息，2005，（15）.