重慶兩江新區(qū)開發(fā)投資集團(tuán)有限公司 堯偉華

整合是集團(tuán)公司的管理核心，把員工、經(jīng)營實(shí)體、下屬分公司有效的聯(lián)合起來，使其圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)來進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效整合的一個必要措施就是全面預(yù)算管理的合理實(shí)施。集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算主要分為以下幾個方面：預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行和預(yù)算的考核評價(jià)，也就是用預(yù)算的方式來對企業(yè)決策目標(biāo)、戰(zhàn)略意圖以及資源配置進(jìn)行量化，使之能夠滿足企業(yè)管理活動的要求。這樣的安排和對相應(yīng)利益的分配可以達(dá)到內(nèi)部激勵和監(jiān)督的目的。當(dāng)前，全面預(yù)算管理的觀念已得到我國集團(tuán)企業(yè)的廣泛認(rèn)同。然而因?yàn)槠浒l(fā)展比較緩慢，還有很多的認(rèn)識錯誤，所以需要不斷進(jìn)行完善。

一、集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理為一種多角度、全方位的管理模式

集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理在本質(zhì)上是一種全周期、全公司、全職能、全過程、全系統(tǒng)、全局觀的管理模式。集團(tuán)公司在對價(jià)值進(jìn)行最大化追求的過程中還必須照顧到其他利益相關(guān)者的權(quán)益。所以，集團(tuán)公司的全部下屬單位都是預(yù)算管理的實(shí)踐者和利益的相關(guān)者，只有確保集團(tuán)企業(yè)的全部下屬單位都參與其中，才可能實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的有效統(tǒng)一，真正把責(zé)任落實(shí)到實(shí)處，確保預(yù)算管理得到全面的實(shí)施。集團(tuán)公司的全面預(yù)算主要分為月度預(yù)算和年度預(yù)算兩種。同時，集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理還應(yīng)該為全過程的管理。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司的全面預(yù)算管理內(nèi)容涉及到企業(yè)的所有經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，它在本質(zhì)上是一個動態(tài)的、多因素的、繁雜的系統(tǒng)，必須結(jié)合責(zé)任預(yù)算和全面預(yù)算才能得到實(shí)施。所以，集團(tuán)公司要進(jìn)行全面的預(yù)算管理就必須有專門的預(yù)算管理委員會來進(jìn)行相關(guān)的工作，從而確保全面預(yù)算管理的工作實(shí)施。

同時，集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理也是一個全職能、全范圍的管理模式。通過對職能責(zé)任中心的設(shè)立，可以確保企業(yè)建立起完善的責(zé)任體系，有效的實(shí)施預(yù)算控制、獎懲和績效的考評制度。集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理是集團(tuán)的經(jīng)營方針、經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃的真實(shí)反映，對集團(tuán)企業(yè)的各部門、公司、層次、個人責(zé)任和目標(biāo)都進(jìn)行了明確的規(guī)定。這種全面的預(yù)算管理，具有重要的作用：第一是引導(dǎo)的作用，也就是把企業(yè)的各項(xiàng)活動引導(dǎo)到預(yù)定的軌道上來運(yùn)行，避免出現(xiàn)偏差的情況；第二便是激勵的作用，也就是在最大的限度上使得企業(yè)員工積極性得到發(fā)揮，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

此外，集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理還屬于全局性的戰(zhàn)略管理模式。首先，對于預(yù)算的目標(biāo)進(jìn)行定位時應(yīng)對不同類型企業(yè)進(jìn)行反應(yīng)；其次，在選擇預(yù)算模式時，也應(yīng)該對不同時期企業(yè)的競爭戰(zhàn)略進(jìn)行體現(xiàn)?？茖W(xué)合理的預(yù)算管理包含著企業(yè)的經(jīng)營思想和管理目標(biāo)，是未來一定時期內(nèi)集團(tuán)公司的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營思想、經(jīng)營決策的約束依據(jù)，是集團(tuán)公司的計(jì)劃方案。如果缺乏導(dǎo)向性的預(yù)算管理，那么集團(tuán)公司也就失去了靈魂。

最后，集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理屬于全系統(tǒng)的科學(xué)管理模式，其基礎(chǔ)是組織系統(tǒng)，所以應(yīng)以全局為重，對集團(tuán)公司的外部經(jīng)濟(jì)狀況和組織系統(tǒng)進(jìn)行綜合性的分析。

二、目前集團(tuán)公司全面預(yù)算管理存在的問題

(一)全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略之間存在脫節(jié)的情況

在我國，雖然集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理得到越來越多的重視，但是集團(tuán)公司的戰(zhàn)略和預(yù)算之間還存在著很嚴(yán)重的脫節(jié)現(xiàn)象。如果企業(yè)集團(tuán)中沒有戰(zhàn)略環(huán)境，那么也就沒有預(yù)算管理的存在空間，這是集團(tuán)企業(yè)往往只注重短期活動，而不會注意到長期的目標(biāo)，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期預(yù)算指標(biāo)之間的矛盾加劇，預(yù)算的編制存在較差的銜接性。這樣的狀況會導(dǎo)致集團(tuán)公司全面預(yù)算管理效果的減弱，可能還會出現(xiàn)預(yù)算影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有些集團(tuán)公司即使制訂了企業(yè)戰(zhàn)略，但是僅將其看做是集團(tuán)的一種文化、一種口號，并沒有對預(yù)算管理工作進(jìn)行實(shí)際的指導(dǎo)。

(二)預(yù)算的一般成本非常高、編制周期長、編制的過程會缺少協(xié)調(diào)性

因?yàn)閰⑴c預(yù)算的單位非常多，管理具有多層級性，這樣會使得管理層級間得不到透明、順暢的信息傳遞，這在一定的程度上會使得編制周期更加延長；在編制預(yù)算的過程中，各分公司和子公司之間沒有交流和合作，對自己的預(yù)算進(jìn)行各自的編制，而沒有提前確認(rèn)和溝通預(yù)算的前提。如果缺乏協(xié)調(diào)的預(yù)算編制，那么就容易在各部門之間產(chǎn)生資源分配之間的沖突。目前在很多企業(yè)之中，集團(tuán)公司的全面預(yù)算編制工作一般沒有有效、統(tǒng)一的機(jī)構(gòu)組織來組織實(shí)施。沒有各部門之間的溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制，那么就會出現(xiàn)不實(shí)際、不科學(xué)的預(yù)算編制，甚至導(dǎo)致出現(xiàn)各部門之間的資源分配沖突。

(三)沒有預(yù)算的完整指標(biāo)體系，缺乏統(tǒng)一的編制方法

缺乏包括財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算等內(nèi)容的總預(yù)算，所以不能有效的把經(jīng)營的各個階段組織起來，形成對全局的科學(xué)預(yù)測。在預(yù)算的方法方面，一直以來采用的是增量預(yù)算法、基數(shù)法等，通常是過去水平的基礎(chǔ)之上，進(jìn)行相應(yīng)的增減預(yù)算。這在一定程度上意味著對過去合理性的承認(rèn)，認(rèn)為實(shí)過去的不需要改進(jìn)，這樣會導(dǎo)致很多不合理開支會永久存在，出現(xiàn)預(yù)算的浪費(fèi)，沒有科學(xué)有效性。并且編制預(yù)算的主要方法仍為彈性預(yù)算、固定預(yù)算等，較少的使用滾動預(yù)算、零基預(yù)算等方法。目前集團(tuán)公司面對的市場環(huán)境發(fā)生著迅速的變化，不科學(xué)的預(yù)算編制方法，會使得預(yù)算的偏差越來越大，如果集團(tuán)公司的管控過于嚴(yán)格，那么就會導(dǎo)致預(yù)算編制的靈活性和質(zhì)量大大降低。

(四)在執(zhí)行的過程中沒有有效合理的分析和控制手段、機(jī)制

在預(yù)算的執(zhí)行過程中沒有足夠的分析和監(jiān)控力度，這樣會使得預(yù)算管理更加形式化、表面化，不能實(shí)際的控制和指導(dǎo)業(yè)務(wù)，也就無法確保預(yù)算能夠做到及時、深入、全面的分析。所以，集團(tuán)公司應(yīng)充分了解各個子公司的預(yù)算執(zhí)行情況以及各個部門在執(zhí)行預(yù)算時的情況，因?yàn)閿?shù)據(jù)量的繁雜、數(shù)據(jù)來源的寬泛，不能加以有效的信息取得，這樣會使得預(yù)算具有形式而沒有內(nèi)容，不能進(jìn)行有效的控制和指導(dǎo)。很多集團(tuán)公司在編制完預(yù)算以后，就認(rèn)為已經(jīng)完成了預(yù)算的所有工作，但是，卻沒有明白預(yù)算體系的核心是整個控制的過程，這是對預(yù)算管理效果產(chǎn)生影響的重中之重。同時，許多集團(tuán)公司在對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析時僅僅是簡單的比較預(yù)算的結(jié)果，而不去深入分析預(yù)算的差異以及出現(xiàn)差異的原因，以對其進(jìn)行有效的控制，這樣就不容易發(fā)現(xiàn)隱藏在差異背后的深層原因，更無法有效的解決問題。

三、加強(qiáng)預(yù)算管理的監(jiān)管，提高預(yù)算管理的實(shí)施效率

為了能夠使得集團(tuán)公司有效執(zhí)行使全面預(yù)算管理，第一便是要對預(yù)算進(jìn)行細(xì)化，把預(yù)算的指標(biāo)、責(zé)任、制度、費(fèi)用和定額都進(jìn)行細(xì)化，細(xì)化到管理的各個方面以及個人。使他們能夠有明確的過程和目標(biāo)監(jiān)控，這樣可以保證預(yù)算的執(zhí)行效率得到不斷提高。然而，要想使得預(yù)算成為企業(yè)的真正約束，還必須采用強(qiáng)制的方法來對預(yù)算進(jìn)行執(zhí)行。合理、準(zhǔn)確的預(yù)算實(shí)際上并不會提高企業(yè)的管理水平、獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益，但只有對其進(jìn)行認(rèn)真的執(zhí)行，嚴(yán)格按照程序和制度辦事，避免出現(xiàn)違規(guī)的操作，這樣才能保證集團(tuán)公司達(dá)到全面預(yù)算管理的效果。

在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中，公司的部門以及子公司作為責(zé)任的中心應(yīng)及時的將預(yù)算執(zhí)行報(bào)表報(bào)送給相關(guān)的財(cái)務(wù)管理部門。這份報(bào)表是財(cái)務(wù)部門監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程的重要依據(jù)，同時也是對集團(tuán)公司全面預(yù)算是否進(jìn)行調(diào)整的一個重要的依據(jù)。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理部門在追蹤處理子公司經(jīng)濟(jì)的過程中可以充分利用高科技比如計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)。這樣做不僅可以確?？偨?jīng)理能夠?qū)崟r監(jiān)控公司的預(yù)算執(zhí)行情況。而且也會導(dǎo)致會計(jì)信息的源頭失真，有效的避免了虛假會計(jì)信息的出現(xiàn)，對于公司內(nèi)部對執(zhí)行預(yù)算情況的監(jiān)督是非常有利的。而預(yù)算的執(zhí)行情況與預(yù)算的監(jiān)督狀況是密切聯(lián)系的，科學(xué)的監(jiān)督可以保證預(yù)算的有效執(zhí)行。

四、加強(qiáng)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的整合和考核

集團(tuán)公司的預(yù)算管理小組應(yīng)按年度和季度對公司的預(yù)算執(zhí)行情況來加以考核，對于出現(xiàn)的預(yù)算數(shù)和實(shí)際數(shù)之間的差異要認(rèn)真對待，不管是有利的原因或是不利的原因，都要加以認(rèn)真的分析，并且寫好所應(yīng)采取的解決方法。對集團(tuán)公司的全面預(yù)算進(jìn)行考核的重點(diǎn)是要發(fā)現(xiàn)差異的具體原因并及時采取合理有效的措施。通過對原因的分析，找到目前在管理中所存在的漏洞，及時總結(jié)教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，不斷加強(qiáng)公司的管理。集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的整合和實(shí)現(xiàn)需要有科學(xué)合理的獎懲、考核制度。在評估預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的前提上，要及時的考核預(yù)算的完成情況、所編制的預(yù)算是否具有及時性、準(zhǔn)確性等。對成績要給與肯定，并及時的找出問題，制定科學(xué)合理的制度。

在激勵的方案中應(yīng)設(shè)置預(yù)算執(zhí)行考核的指標(biāo)，再結(jié)合行業(yè)的不同特點(diǎn)設(shè)置不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，在定性指標(biāo)和定量指標(biāo)的雙重影響下，實(shí)現(xiàn)考核的科學(xué)合理化。定量性的指標(biāo)主要是指經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。應(yīng)結(jié)合集團(tuán)公司全面預(yù)算的執(zhí)行情況來加以獎罰，在本質(zhì)上屬于結(jié)果評估。而定性的指標(biāo)多為非經(jīng)濟(jì)性的指標(biāo)。主要是結(jié)合平時的表現(xiàn)來對員工進(jìn)行獎懲，在本質(zhì)上屬于行為性的評估。為了達(dá)到考核方案的科學(xué)性、合理性，可模擬測算不同預(yù)算的完成情況，將其作為對方案進(jìn)行了解的評定，并確立最終的獎懲程度，防止因?yàn)楣烙?jì)不足而出現(xiàn)不必要的風(fēng)險(xiǎn)。

結(jié)合集團(tuán)公司的獎勵和考核方案，應(yīng)對相應(yīng)的責(zé)任人進(jìn)行獎懲。如果原因是預(yù)算編制的不當(dāng)而引起的，那么應(yīng)對其進(jìn)行及時的調(diào)整，全面預(yù)算的調(diào)整要有必要的程序才行。并且應(yīng)有相應(yīng)的制度來對調(diào)整的程序加以保證；第一，應(yīng)該對調(diào)整的范圍進(jìn)行嚴(yán)格界定。只有在特殊的情況下才允許對全面預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，如價(jià)格變化、市場需求等。第二。全面預(yù)算的調(diào)整應(yīng)有規(guī)范的流程和權(quán)限，并且有相關(guān)的單位和責(zé)任部門來進(jìn)行負(fù)責(zé)。這樣才會在調(diào)整不同的預(yù)算項(xiàng)目后能夠依照不同的程序進(jìn)行審批，然后給以合理的調(diào)整。預(yù)算的重大調(diào)整需要經(jīng)過預(yù)算管理委員會的充分討論，才能決定。只有這樣，才能保證集團(tuán)公司全面預(yù)算的調(diào)整不會對預(yù)算的控制力度進(jìn)行削弱，并且可能使得全面預(yù)算的管理嚴(yán)肅性不斷加強(qiáng)。并且如果是能夠?qū)緫?zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生影響的調(diào)整，那么應(yīng)盡量減少調(diào)整的次數(shù)，最好是一年只能調(diào)整一次。如果是不會對戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生影響的調(diào)整，那么可以一個季度進(jìn)行一次調(diào)整。

集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理是能夠安排公司的未來經(jīng)營規(guī)劃，這是一種合理的、科學(xué)的、一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。因此，集團(tuán)公司應(yīng)充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營機(jī)制，以此來確定集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的整合和實(shí)現(xiàn)，然后在組織體系和戰(zhàn)略導(dǎo)向的保障下，全面的實(shí)施預(yù)算管理，確保集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。

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