王衛(wèi)紅 張 超

在經(jīng)濟(jì)全球化加速推進(jìn)的背景下，中國市場進(jìn)一步與國際接軌，實施品牌國際化是中國企業(yè)應(yīng)對跨國公司挑戰(zhàn)和謀求生存與發(fā)展的必由之路及戰(zhàn)略取向。品牌國際化是指企業(yè)從全球經(jīng)營視野出發(fā)來制定企業(yè)品牌戰(zhàn)略，并通過相應(yīng)的品牌營銷活動樹立企業(yè)全球性品牌形象的活動及過程。珠三角是我國改革開放的前沿，經(jīng)過30多年的發(fā)展，已經(jīng)成為一個國際化的世界制造業(yè)基地，在品牌國際化發(fā)展的道路上，珠三角涌現(xiàn)出了眾多具有啟蒙和教育意義的領(lǐng)軍企業(yè)。近年來，國內(nèi)學(xué)者對我國企業(yè)品牌國際化戰(zhàn)略進(jìn)行了廣泛的研究，本文主要探討珠三角企業(yè)品牌國際化進(jìn)程中的幾種路徑模式及其啟示，為我國企業(yè)品牌國際化提供參考。

一、珠三角企業(yè)品牌國際化的路徑模式

（一）“先易后難”與投資并購，多品牌進(jìn)入國際市場的TCL模式

1.“先易后難”，直接進(jìn)入欠發(fā)達(dá)國家市場

TCL集團(tuán)股份有限公司是目前國內(nèi)最大的消費(fèi)類電子集團(tuán)之一, 其旗下?lián)碛?家上市公司, 分別是: TCL集團(tuán)、TCL多媒體科技、TCL通訊科技?？偛课挥谥袊喜炕葜菔械腡CL集團(tuán), 從20世紀(jì)90年代以來, 連續(xù)多年保持高速增長, 2010年全球營業(yè)收入518.7億元人民幣, 6.3萬多名雇員遍布全球145個國家和地區(qū)。

TCL品牌國際化的特色是“先易后難” 戰(zhàn)略，先進(jìn)入不發(fā)達(dá)國家，再進(jìn)入發(fā)達(dá)國家，體現(xiàn)了TCL穩(wěn)扎穩(wěn)進(jìn)的務(wù)實哲學(xué)，成就了TCL成為家電行業(yè)品牌國際化較突出的企業(yè)。TCL的“先易后難”戰(zhàn)略是先從與中國文化背景相同或相近的東南亞國家入手，以自己產(chǎn)品占有相對優(yōu)勢的越南、菲律賓等國市場為突破口。因為，東南亞有一個華人經(jīng)濟(jì)圈，這個華人經(jīng)濟(jì)圈對企業(yè)拓展業(yè)務(wù)有一定的幫助。同時，東南亞受中國文化影響較深，投資環(huán)境優(yōu)越、勞動力低廉，相對于韓國、日本企業(yè)，TCL在這方面具有領(lǐng)先優(yōu)勢。2000年TC L投資30萬美元在越南建立了TCL越南分公司，2002年，TC L彩電在越南市場上銷售了10萬臺，市場占有率達(dá)到14%，成功進(jìn)入了三甲之列（依次為LG、三星和TCL）[1]，并進(jìn)一步縮短了與排在前面的兩個韓國品牌的差距。同時，TCL在菲律賓的市場也成長很快。在越南、菲律賓等國占領(lǐng)市場，培育品牌知名度和品牌形象，積累豐富的國際化經(jīng)驗，儲備足夠的國際化人才，熟悉國際化規(guī)則，然后再有步驟、有計劃地向發(fā)達(dá)國家市場擴(kuò)張。

“先易后難” 的模式風(fēng)險相對來說較小，而益處顯而易見：首先，經(jīng)營環(huán)境相似，學(xué)習(xí)成本低，使企業(yè)跨國經(jīng)營進(jìn)程能夠更為順暢；其次，中國企業(yè)國際化最大的障礙是缺乏國際化管理人才以及對國際貿(mào)易規(guī)則的掌握，通過這種方式能夠使中國企業(yè)在相對弱勢的市場逐步積累國際化經(jīng)驗，培育在全球經(jīng)營的國際化人才；第三，投入小，進(jìn)退方便，可以避免大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪費(fèi)。這種模式也存在著較大的弊端：第一，對于第三世界國家和東南亞國家來說，日本產(chǎn)品長期占據(jù)其高端市場，中國企業(yè)只能占據(jù)中、低端市場，而這些國家中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，企業(yè)利潤很難保障；第二，由于進(jìn)入的是發(fā)展中國家，對這些期望進(jìn)入國際品牌行列的企業(yè)的品牌形象來說有一定的弱化影響，并不利于其今后進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國家市場。

2.“曲線救國”，投資并購進(jìn)入歐美市場

在東南亞國家市場積累一定經(jīng)驗后， TCL著手開拓歐美市場，并堅持“投資并購”的國際化策略。面對歐美市場，研發(fā)力量薄弱、貿(mào)易壁壘、品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，國內(nèi)企業(yè)品牌國際化的道路并不順暢。于是，跨國并購與合作重組，成了許多企業(yè)通往國際市場的捷徑。2002年，TCL收購德國施耐德（Schneider）公司，繞開貿(mào)易壁壘由德國進(jìn)入歐盟市場[2]；2003年，TCL全資收購美國高威達(dá)（GoVideo）公司，繞開專利等封鎖進(jìn)入美國市場；2004年1月，成立“TCL-Thomson”電子有限公司（以下簡稱TTE）的[3]；2004年在歐洲并購了湯姆遜彩電和阿爾卡特手機(jī)，成立了由TCL控股的“TTE”合資公司，“TTE”合資電子公司將采取多品牌策略進(jìn)入市場。TCL在國內(nèi)市場及新興市場采用TCL品牌，在歐美市場采用THOMSON、RCA、施耐德等品牌。

然而，并購并沒有給TCL帶來好運(yùn)，品牌國際化的失利重創(chuàng)了TCL，公司管理曾一度失控。2004年，并購后的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)北美地區(qū)虧損嚴(yán)重，TCL立即著手重組；2005年，TTE的歐洲業(yè)務(wù)開始虧損[3]；2006年，TTE歐洲業(yè)務(wù)報出巨虧，最終TTE于2007年5月25日宣布破產(chǎn)。T&A公司運(yùn)營三個月之后，中方竟發(fā)現(xiàn)一個并購前完全不知道的財務(wù)黑洞，通過一系列整合T&A最終擺脫了倒閉的命運(yùn)，并于2007年開始盈利[4]。3年的國際化旅程使TCL近20年的積累被消耗殆盡，TCL的海外并購之路給國內(nèi)企業(yè)提供了很好的教訓(xùn)：海外并購，首先要考慮雙方企業(yè)是否在市場戰(zhàn)略上具有互補(bǔ)性；并購前必須對對方企業(yè)掌握充分的信息并進(jìn)行合理的測算；國際化是漫長的不斷提升企業(yè)國際競爭力的過程，不可能一蹴而就。 如今這場國際化戰(zhàn)爭還在繼續(xù)，勝負(fù)還未揭曉。綜上分析，TCI品牌國際化的發(fā)展軌跡是清晰的，在國內(nèi)或新興市場使用TCL品牌，在歐美則通過并購當(dāng)?shù)赜杏绊懙钠放茖崿F(xiàn)多品牌經(jīng)營[2]。

（二）“先難后易”，“OEM-ODM-OBM”的東菱凱琴模式

1. “先難后易”，從OEM向ODM突破

廣東東菱凱琴集團(tuán)（以下簡稱“東菱凱琴”）創(chuàng)立于1988年12月，二十多年來一直專注于小家電產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)。從上世紀(jì)90年代起承接OEM業(yè)務(wù)?？恐^硬的品質(zhì)，東菱凱琴建立起廣泛的小家電產(chǎn)品線，營業(yè)額從2003的16億元，一路攀升到2007年的40億元[5]，2008年在金融危機(jī)中逆勢增長，產(chǎn)值達(dá)55億元。東菱的產(chǎn)品95%以上出口到歐洲、美洲、澳洲等發(fā)達(dá)國家市場，進(jìn)入全球100多個國家和地區(qū)，成為飲譽(yù)全球的廚衛(wèi)小家電制造基地。與TCL不同，東菱凱琴走的是“先難后易”的國際化品牌之路。即先進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，在取得品牌地位后，再以高屋建瓴之勢進(jìn)入國內(nèi)市場及東南亞等發(fā)展中國家。東菱凱琴是珠三角家電制造業(yè)品牌國際化成功的典范。

隨著人民幣升值、出口退稅下調(diào)、貿(mào)易壁壘等國際市場環(huán)境的變化，加之原材料價格變化、勞動力成本上升、節(jié)能減排和全國性能源緊張等因素也都導(dǎo)致企業(yè)的利潤空間不斷縮小，在海外市場品牌與分銷渠道不是一朝一夕可以滲透的，惟有產(chǎn)品的設(shè)計環(huán)節(jié)，是東菱凱琴的機(jī)會。于是，東菱公司開始花大力氣加強(qiáng)人才的引進(jìn)和技術(shù)設(shè)備的投入。抓住這個增值環(huán)節(jié)的同時，東菱逐步從工業(yè)設(shè)計切入創(chuàng)新設(shè)計，還將原來一體化運(yùn)作的研發(fā)中心，分成創(chuàng)新設(shè)計中心和工程開發(fā)中心兩個環(huán)節(jié)，前者圍繞著產(chǎn)品的概念和設(shè)計開展工作，后者則面向模具制造，把設(shè)計輸出的結(jié)果工程化，制造出模具。經(jīng)過人才和設(shè)備以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，東菱從2000年開始起步的ODM，到2008年比例已經(jīng)達(dá)到了60%以上[6]。

由于研發(fā)能力的提升，使得東菱具備了有別于傳統(tǒng)OEM業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新設(shè)計能力的提升，使得公司獲得了飛利浦、Kenwood等國際一流客戶。在英國小家電行業(yè)的四大知名品牌 Morphy Richard、Kenwood、Breville、Russell Hobbs所銷售的70%以上的產(chǎn)品都是由東菱生產(chǎn)的[7]。在從OEM到ODM跨越的道路上，東菱凱琴無疑成為眾多國內(nèi)企業(yè)的榜樣。

2.從ODM再到OBM，應(yīng)對金融危機(jī)

2008年全球金融危機(jī)，隨著原材料價格的急劇下滑和庫存周轉(zhuǎn)的有效管理，東菱凱琴集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)盡管銷售收入下降，但利潤卻達(dá)到了歷史新高。2010年各種復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)波動輪番上演，再次把集團(tuán)推到了風(fēng)口浪尖。隨著全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇帶來的原材料價格快速上漲、用工荒再次出現(xiàn)、歐洲債務(wù)危機(jī)帶來的出口波動、人民幣升值的預(yù)期不斷加強(qiáng)、國內(nèi)的加息政策，這一系列的事件逼著集團(tuán)要加速其戰(zhàn)略的調(diào)整，從以O(shè)EM（代工生產(chǎn)業(yè)務(wù)）為主到加大ODM（自主設(shè)計業(yè)務(wù)）和OBM(自主品牌業(yè)務(wù))的比重，尤其是旗下東菱電器以自有品牌進(jìn)行研、產(chǎn)、銷一體化的中國國內(nèi)業(yè)務(wù)。

金融危機(jī)之后，東菱凱琴“鞏固海外領(lǐng)先優(yōu)勢，創(chuàng)建國內(nèi)強(qiáng)勢品牌”的戰(zhàn)略浮出水面，而長期與要求極為嚴(yán)苛的國際家電巨頭合作，東菱凱琴已經(jīng)積累了非常雄厚的工業(yè)設(shè)計能力。2010年，東菱凱琴突破60億元銷售收入，成為珠三角企業(yè)中成功應(yīng)對金融危機(jī)的典范。2010年6月東菱凱琴在安徽滁州建成家電工業(yè)園，進(jìn)一步加快了國內(nèi)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張步伐[11]。為了體現(xiàn)國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)力的決心，東菱凱琴集團(tuán)將把東菱電器作為事業(yè)部來獨(dú)立管理，以保證從品牌經(jīng)營上不受到以往代工業(yè)務(wù)形成的思想和體制束縛。

如果說從OEM到ODM是一個簡單的產(chǎn)業(yè)鏈的升級和延伸，那么，從ODM到OBM則意味著一種經(jīng)營導(dǎo)向的改變和業(yè)務(wù)重組及再造。如果說ODM實現(xiàn)了適應(yīng)功能和產(chǎn)品使用習(xí)慣上的需要，那么自有品牌，就需要建立以市場為導(dǎo)向和以消費(fèi)者為核心的經(jīng)營模式，對以產(chǎn)品為載體的品牌文化也需要企業(yè)文化導(dǎo)向性的改變。公司將自有品牌‘東菱’定位為法國情趣生活的西式小家電，這一品牌理念的提出，有利于促進(jìn)公司文化由制造文化向品牌文化的轉(zhuǎn)變。東菱未來的戰(zhàn)略是：穩(wěn)固OEM和ODM的優(yōu)勢，實現(xiàn) OEM、ODM、OBM三大業(yè)務(wù)平衡發(fā)展。

（三）“單點(diǎn)突破，帶動全局”，發(fā)展自有品牌的格力模式

1.“單點(diǎn)突破，帶動全局”，在國際市場發(fā)展自有品牌

1991 年，海利空調(diào)廠和冠雄塑膠廠合并，組成了格力電器。1998年格力提出了“走出去”戰(zhàn)略，當(dāng)年“格力”空調(diào)進(jìn)入巴西市場，憑著產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異和品種規(guī)格齊全的優(yōu)勢，很快就受到巴西消費(fèi)者的歡迎，當(dāng)年僅2個半月就在巴西實現(xiàn)銷售額300多萬美元。2000年格力公司才在巴西投資建廠，并于2001年6月正式建成年產(chǎn)20 萬臺空調(diào)的“格力電器（巴西）有限公司”生產(chǎn)基地。2006 年格力電器在巴基斯坦建立年產(chǎn)量10萬臺的第二個海外生產(chǎn)基地，2007 年在越南胡志明市建立了海外的第三個空調(diào)生產(chǎn)基地，并于2008年4月正式投產(chǎn)。短短數(shù)年的海外征程，格力的產(chǎn)能以幾何倍數(shù)急劇增加，產(chǎn)品已遠(yuǎn)銷歐洲、亞洲、非洲、南美洲及北美洲等150多個國家和地區(qū)，產(chǎn)品質(zhì)量、品牌已經(jīng)能和世界著名品牌同臺競爭[8]。格力電器采用的是“單點(diǎn)突破，帶動全局”的品牌國際化路徑，事先并不嚴(yán)格考慮進(jìn)入市場的順序，主要根據(jù)企業(yè)的實際情況，選擇適合自己的市場進(jìn)入，通過在這些市場的全面探索和嘗試，積累市場經(jīng)驗后，再全面發(fā)展品牌國際化。

雖然格力在國際市場上屢獲成功，但其海外擴(kuò)張的腳步并不是一路高歌猛進(jìn)，格力嚴(yán)格奉行“先有市場，后有工廠”的經(jīng)營思路。因為其認(rèn)為，一個企業(yè)“走出去”，一定要有抵抗風(fēng)險的能力，在有市場需求的情況下再考慮投資建廠，是穩(wěn)健而明智的做法。早在1993到1997年，格力就開始通過OEM生產(chǎn)積累出口經(jīng)驗，1988年在以貿(mào)易進(jìn)入巴西市場大獲成功并摸清當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境和政策后才開始籌建第一個海外生產(chǎn)基地。印度、土耳其等許多國家的空調(diào)經(jīng)銷商，都曾紛紛邀請格力去投資建廠，而且提出很優(yōu)惠的條件，盡管已經(jīng)如日中天的格力卻并沒選擇貿(mào)然進(jìn)入，而是以“當(dāng)?shù)厥袌霾⒉焕喂?，風(fēng)險不可控”而拒絕；美國一家知名白色家電企業(yè)看重格力的發(fā)展，向其伸出橄欖枝邀請收購，格力仍然不為所動。在穩(wěn)扎穩(wěn)打，不急于求成的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，格力在國際化的道路上始終是一步一個腳印[9]。且格力從一開始就十分重視發(fā)展自主品牌，保持產(chǎn)品與消費(fèi)者的溝通，注重品質(zhì)、科技、設(shè)計和創(chuàng)新等四要素在國際市場的同步發(fā)展，這是保證格力品牌與世界著名品牌同臺競爭的先決條件。

2.本土化跨文化管理模式

品牌國際化實際上是全球一體化與本土化的統(tǒng)一。由于不同國家和地區(qū)之間存在諸多的差異，跨國品牌的運(yùn)營不可能完全標(biāo)準(zhǔn)一致。品牌國際競爭的本土化首先表現(xiàn)為品牌文化的本土化，品牌文化應(yīng)當(dāng)符合當(dāng)?shù)氐膶徝?、風(fēng)俗習(xí)慣，才能被逐漸認(rèn)識和接受，畢竟今天的市場競爭，是消費(fèi)者心理的競爭。巴西雖然是一個發(fā)展中國家，但在法制建設(shè)方面比較完善和規(guī)范，既維護(hù)強(qiáng)者資方的應(yīng)有利益，又保護(hù)弱者勞方的合法權(quán)益，企業(yè)在運(yùn)作過程中制約性也較大。為穩(wěn)妥起見，格力電器員工中吸納了很多當(dāng)?shù)厝耍⒃诋?dāng)?shù)仄刚埵煜ぐ臀鞣煞ㄒ?guī)的經(jīng)濟(jì)師、會計師、律師顧問等，提供企業(yè)實際運(yùn)作過程中的各種政策法規(guī)援助。最大限度地減少失誤，避免造成各種各樣的經(jīng)濟(jì)損失。嚴(yán)格按巴西的政策法規(guī)辦事，這對格力電器在向國際化企業(yè)進(jìn)軍，尤其是首次在巴西這樣的發(fā)展中國家投資顯得非常重要和突出。

在格力，任何海外員工都能通過電子郵件與總裁董明珠對話，海內(nèi)外的市場變化情況都有電子報表在她的電腦上。頻繁出現(xiàn)在消費(fèi)者眼前的只有六個字“好空調(diào)，格力造”。公司2010年營業(yè)總收入為608.07億元，同比增42.62%，高于行業(yè)整體水平。2010年隨著全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，格力空調(diào)實現(xiàn)出口銷售收入97.51億元，出口業(yè)務(wù)取得了67.12%的巨大增長[12]。格力經(jīng)過近20年的發(fā)展，運(yùn)用高技術(shù)、高質(zhì)量、低價格三張王牌敲響了國際大市場，成為中國企業(yè)品牌國際化的佼佼者之一。

二、不同路徑的比較

以上介紹了珠三角具有代表性的三種企業(yè)品牌國際化路徑，可以看出，不同的國際化路徑并沒有絕對的難易之分，任何一個路徑都有其獨(dú)特的優(yōu)勢和一定的難處，企業(yè)必須根據(jù)自身情況選擇最適合自己的路徑模式，不可盲目照搬[10]。不同的品牌國際化路徑可以比較如下表：

表1 三種品牌國際化路徑的比較

?

三、珠三角企業(yè)品牌國際化路徑模式的啟示

以上珠三角企業(yè)的成功經(jīng)驗為我國企業(yè)品牌國際化戰(zhàn)略提供了以下的啟示：

（一）品牌國際化應(yīng)該以需求為導(dǎo)向，注重可行性研究

“需求”是海外目標(biāo)市場選擇不變的主題，無論東菱凱琴還是格力的成功經(jīng)驗都強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)。一個可選的海外目標(biāo)市場應(yīng)基本具備下列條件：一、具備沒有滿足的需要；二、本企業(yè)有能力滿足這一需求；三、在滿足需求的同時獲得一定的經(jīng)濟(jì)效益，不能貪圖虛名、沖動而做出無利可圖的決策。在海外目標(biāo)市場的選擇上，應(yīng)做好充分的可行性研究工作，可以聘請當(dāng)?shù)刂稍儥C(jī)構(gòu)協(xié)助調(diào)研，以取得第一手的、詳細(xì)真實的資料，特別是在境外建廠的選擇上，一般都選擇那些政局穩(wěn)定、勞動力豐富、產(chǎn)品有出口配額地區(qū)。

（二）要注重與當(dāng)?shù)丨h(huán)境的融合，重視對國際人力資源的利用

企業(yè)一旦走出國門，就進(jìn)入一個全新的環(huán)境，當(dāng)?shù)氐恼巍⒔?jīng)濟(jì)環(huán)境，乃至工商注冊、蓋房用地、原料選購、置車雇工等一系列具體問題，都必須有熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的誠心誠意的合作伙伴。中國品牌國際化最大的障礙，是缺乏跨國管理經(jīng)營的高級人才以及對國際化規(guī)則的了解。要想駕馭一個國際化企業(yè)，必須培養(yǎng)出一個具有國際化管理經(jīng)驗的團(tuán)隊。一個成功的企業(yè)，不僅要善于利用國際市場上的資本與技術(shù)，更要重視利用國際人力資源，包括聘請國外技術(shù)專家、管理專家、咨詢專家等。如TCL并購后的湯姆遜在2005年出現(xiàn)消化不良等負(fù)面現(xiàn)象，原因之一就是缺乏具有國際并購經(jīng)驗的高端管理人才。格力與巴西經(jīng)銷商的緊密合作，為格力在巴西市場獲得的巨大成功提供了重要條件。同時，格力員工中還吸納了很多當(dāng)?shù)厝?，聘請了巴西的?jīng)濟(jì)師、會計師、律師顧問等，提供企業(yè)實際運(yùn)作過程中的各種政策法規(guī)援助。最大限度地減少失誤，避免造成各種各樣的經(jīng)濟(jì)損失。

（三）要注重品牌國際化模式的創(chuàng)新與科技的創(chuàng)新

品牌國際化是我國企業(yè)參與國際化競爭的戰(zhàn)略選擇，沒有完全可以效仿的模式，雖然有學(xué)者將品牌國際化模式分成歐美模式（并購品牌為主）和日韓模式（推廣自有品牌）。但是，企業(yè)自身資源與戰(zhàn)略的不同，其模式的選擇也不同。

格力實現(xiàn)了成為中國世界名牌的大跨越：從廉價要素為基礎(chǔ)的比較優(yōu)勢到以自主創(chuàng)新為核心的品牌優(yōu)勢。品牌不僅提高了企業(yè)本身的國際競爭力，帶來了可觀的利潤，同時也是一個民族整體素質(zhì)的體現(xiàn)，一個國家綜合經(jīng)濟(jì)實力的象征，一個企業(yè)尋求長遠(yuǎn)發(fā)展的根本路徑。 TCL品牌國際化模式打破了原來人們對品牌國際化的狹隘理解。雖然現(xiàn)在評價該種模式是否成功為時尚早，但這種多品牌國際化營銷的模式是我國企業(yè)的一種新的嘗試。

（四）品牌國際化是一個系統(tǒng)工程，要注重對風(fēng)險的控制，樹立長期投資的意識

品牌的國際化實際上是一個系統(tǒng)工程，不僅需要企業(yè)有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實力、技術(shù)實力、管理實力和文化實力做后盾，還需要有一個良好的品牌國際化經(jīng)營戰(zhàn)略并進(jìn)行有效實施，才能在國際市場上獲得品牌權(quán)益和長期收益。

企業(yè)無論是在國內(nèi)還是在國外經(jīng)營都會有風(fēng)險，只是國際市場的環(huán)境更加復(fù)雜多變，風(fēng)險更大，我們無法完全逃脫，但是要盡量規(guī)避，嚴(yán)格控制風(fēng)險，在輸不起的時候，還是以求穩(wěn)為原則。

品牌國際化建設(shè)是一個長期投資的過程，企業(yè)一定要具有長期投資的意識。綜觀全球國際化品牌，沒有一個品牌是一蹴而就的。可口可樂、GE、西門子等企業(yè)都經(jīng)過了上百年努力，才成為世界頂級品牌。不論格力、東菱、還是TCL，畢竟它們成長的歷史不過二十幾年，向海外發(fā)展也是近幾年的事情，與國際上百年老品牌相比，在海外消費(fèi)者的心目中，很難樹立其品牌價值。這樣的難題，其實豐田、索尼和三星等日韓企業(yè)也都經(jīng)歷過，最終它們還是在全球范圍內(nèi)建立了強(qiáng)勢品牌地位。

（五）要注意不同文化的沖突與融合，加快本土化進(jìn)程是品牌國際化成功的關(guān)健

對兩個完全不同文化背景下組合而成的企業(yè)，與并購整合的阻力相比，文化的沖突更隱蔽。中國企業(yè)只有及時利用當(dāng)?shù)氐娜恕⒇?、物等多方面資源，實現(xiàn)從中國企業(yè)向“東道國企業(yè)”的轉(zhuǎn)變，才能盡快實現(xiàn)兩種企業(yè)文化的融合，吸納兩種文化的共性優(yōu)勢，排除兩種文化的巨大差異，在兩種異質(zhì)文化的基礎(chǔ)上派生出“共性文化”。許多企業(yè)的經(jīng)驗表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，派遣母國人員的成本太高，又與當(dāng)?shù)毓蛦T、政府、供應(yīng)商、顧客存在溝通上的障礙，如TCL在并購湯姆遜時，曾一度強(qiáng)勢進(jìn)入，結(jié)果員工流失了多半。因此，實施品牌本土化要放在中國企業(yè)品牌國際化的最重要一環(huán)來執(zhí)行。如“三位一體本土化”的巴西格力工廠就是這方面的典范。

[1] 崔煥平. TCL 越南路: 營銷立足[J]. 北大商業(yè)評論,2010 (02) :48-53

[2] 王延臣，中國品牌國際化路徑模式與啟示[J]. 中國商貿(mào),2009 (11):164-165

[3] 武勇. TCL 并購湯姆遜公司的動機(jī), 風(fēng)險與整合[J]. 管理現(xiàn)代化, 2005(04):36-38

[4] 吳定祥. TCL 收購阿爾卡特案[J]. 市場營銷案例,2010(07):54-56.

[5] 李麗萍, 肖建波. 東菱凱琴進(jìn)軍海外市場的多角度思維[J]. 日用電器, 2007(06):46-47

[6] 鄧勇兵. 東菱凱琴: 制造 “設(shè)計”優(yōu)勢 [J]. 中外管理,2007(07):39-40

[7] 馬永馳, 季琳莉. 從“微笑曲線”看“中國制造”背后的陷阱[J]. 統(tǒng)計與決策, 2005(05X):132-133

[8] 石山. 鷹擊長空: 格力的海外征程[J]. 日用電器,2007(009):21-22

[9] 杜博聰. 穩(wěn)扎穩(wěn)打 步步為營——看格力開拓巴西市場[J]. 今日工程機(jī)械, 2008(03):118-12

[10]孫曉強(qiáng)，蘇勇，中國企業(yè)品牌國際化的路徑選擇，[J].經(jīng)濟(jì)管理，2007（01）：6-10

[11] 王明明，東菱電器：OEM企業(yè)向OBM突破的范本解讀：南方網(wǎng)，2010-07-05

[12] 畢磊，格力電器去年總收入608億 同比增長42.62%，新京報，2011年03月31日