蔡源

【摘要】企業(yè)聯(lián)合采購是指多個企業(yè)之間的采購聯(lián)盟行為。對于單個規(guī)模比較小，在采購中處于弱勢地位，風(fēng)險防范能力弱的中小企業(yè)來說，如果在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風(fēng)險的能力，形成規(guī)模效應(yīng)，降低采購成本。

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)聯(lián)合采購采購成本

企業(yè)聯(lián)合采購是指反向的集合競價，是多個企業(yè)之間的采購聯(lián)盟行為。具體而言，企業(yè)聯(lián)合采購是由某一企業(yè)率先提出對某種原料的采購意向，召集行業(yè)有相同需求的企業(yè)加人，吸引有實力的供應(yīng)商實時交互競價，最終能使企業(yè)以滿意的價格折扣采購到各自所需的原料，達(dá)到降低成本的目的。對于單個規(guī)模比較小，在采購中處于弱勢地位，風(fēng)險防范能力弱的中小企業(yè)來說，聯(lián)合采購不失為一個可行的采購路徑。中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風(fēng)險的能力，形成規(guī)模效應(yīng)，降低采購成本。

一 中小企業(yè)采購的現(xiàn)狀

采購是公司生產(chǎn)產(chǎn)品及維護(hù)正常運作而必須消耗的物品及必須配置的設(shè)施之購入活動的總稱，是公司成本控制的重點?，F(xiàn)有的中小型生產(chǎn)企業(yè)的采購模式是一種較為傳統(tǒng)的采購管理模式，從管理現(xiàn)狀分析看還存在著很多問題。

1.采購人員綜合素質(zhì)較低

目前，中小企業(yè)的采購人員大多沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，憑經(jīng)驗做事者居多。由于采購職位的重要性，在一些企業(yè)中經(jīng)常是企業(yè)負(fù)責(zé)人的親屬朋友充當(dāng)采購人員，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的專業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，不具備使用現(xiàn)代化辦公設(shè)備的能力。這種家族式企業(yè)管理現(xiàn)象在目前的中小企業(yè)中非常普遍。還有一些中小企業(yè)中，經(jīng)常是由銷售人員兼任采購工作，根據(jù)產(chǎn)品銷售情況，隨時提出申請，依訂單生產(chǎn)。面對物資采購價格與供應(yīng)數(shù)量的經(jīng)常變動，采購人員的工作的執(zhí)行能力有限，直接影響了中小企業(yè)采購的效率、質(zhì)量和效益。

2.缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)商

中小型企業(yè)因其資金受限，企業(yè)生存也不太穩(wěn)定，對采購成本的控制比大型企業(yè)更為嚴(yán)格，對采購價格也更為敏感，很難找到滿足自己需求的、能保持長期穩(wěn)定密切合作關(guān)系的供應(yīng)商。很多中小企業(yè)經(jīng)常面臨的問題是，當(dāng)物資短缺時，很難找到令人滿意的供應(yīng)商，價格過高，影響企業(yè)正常生產(chǎn)。但是當(dāng)物資供過于求時，許多供應(yīng)商又蜂擁而至，爭相推銷自己的產(chǎn)品，缺少的是穩(wěn)定的供應(yīng)商。

3.采購信息渠道參差不齊

中小企業(yè)獲取采購信息的渠道隨著信息化時代的到來，已經(jīng)變得越來越多，不僅通過上門推銷及媒體廣告等傳統(tǒng)方式了解采購產(chǎn)品信息，還通過網(wǎng)絡(luò)、展會等渠道獲取信息。雖然目前互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)越來越成為中小企業(yè)獲取采購信息的主要渠道，但大多沒有引進(jìn)高效的采購管理系統(tǒng)進(jìn)行高效的流程管理，這在很大程度上影響了采購效率。

二 中小企業(yè)聯(lián)合采購的優(yōu)勢與難點

1.中小企業(yè)聯(lián)合采購的優(yōu)勢

中小企業(yè)因為一次性采購量少，在原料價格的談判上處于弱勢地位，往往拿到的價格要高于具有傳統(tǒng)優(yōu)勢市場地位的行業(yè)競爭者，在享受售后服務(wù)方面質(zhì)量也同樣不如大客戶，這是市場規(guī)律的體現(xiàn)。但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走。中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風(fēng)險的能力。中小型生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)地區(qū)優(yōu)勢實施聯(lián)合采購，形成規(guī)模效應(yīng)，改善與供應(yīng)商的關(guān)系，建立高效、精干的采購模式，能有效降低采購成本。

首先，中小企業(yè)實施聯(lián)合采購，對某種商品或工業(yè)原材料具有共同需求的中小型企業(yè)聯(lián)合成一個大買家發(fā)起采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，降低采購成本。因而也可以促使企業(yè)將更多的精力放在核心技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)上，提升企業(yè)整體競爭力。

其次，中小企業(yè)實施聯(lián)合采購的對象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制造商交易，減少中間代理層次，整合供應(yīng)體系，優(yōu)化供應(yīng)鏈，提升聯(lián)盟成員在供應(yīng)鏈中的地位，增強企業(yè)的盈利能力和競爭能力

再次，中小企業(yè)實施聯(lián)合采購，可克服傳統(tǒng)的采購方式造成的相互間信息渠道不通暢，各企業(yè)之間的原材料的采購加強溝通，增強了對賣方市場的分析預(yù)測功能，有利于適時、靈活地調(diào)整采購策略，最大限度地降低采購成本。

最后，中小企業(yè)實施聯(lián)合采購，一方面，可以形成與中間產(chǎn)品供應(yīng)商的長期穩(wěn)定關(guān)系，逐步與賣方建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；另一方面，也可以通過聯(lián)合形成的壟斷勢力促進(jìn)供應(yīng)商之間的質(zhì)量競爭，從而確保中間采購品的質(zhì)量。

2.中小企業(yè)聯(lián)合采購的難點

聯(lián)合采購有很多優(yōu)勢，但是同時聯(lián)合采購也有很多難點存在，這些難點如何解決，對于中小企業(yè)的聯(lián)合采購具有重要的意義。

首先，聯(lián)合采購的成員之間既是合作者同時又是競爭對手。企業(yè)的原材料采購價格是企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)成的重要因素，既存在保密性，同時又不希望大家的統(tǒng)一進(jìn)價導(dǎo)致競爭的透明化。

其次，如何滿足聯(lián)合采購成員的個性化需求。中小企業(yè)發(fā)展多種多樣，不同規(guī)模的企業(yè)在不同發(fā)展階段，對采購物資的需求情況不一樣。在傳統(tǒng)采購管理中，每個企業(yè)都有不同的采購管理模式和不同的采購流程，在采購中一般都要求實用性和靈活性。在聯(lián)合采購中如何滿足聯(lián)合采購成員的個性化需求，則是一個重要問題。

再次，如何確定采購對象的范圍問題。對于采購對象非常標(biāo)準(zhǔn)化得行業(yè)，采購起來比較明確。但是對于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)非常不統(tǒng)一的產(chǎn)品領(lǐng)域，如何確定采購對象怎么成為非常困難的問題。例如，對于汽車行業(yè)來說，標(biāo)準(zhǔn)差異千差萬別，兩個整車廠之間的標(biāo)準(zhǔn)基本上很難是一樣的，即使是同一個公司，不同車型的標(biāo)準(zhǔn)都不一樣。如果要聯(lián)合采購做得好的話，在研發(fā)和標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域先就要確定并統(tǒng)一，如果不統(tǒng)一，對于供應(yīng)商來講就沒有意義，因為不是一樣的東西。

最后，如何與供應(yīng)商關(guān)系利益協(xié)調(diào)問題。供應(yīng)商與企業(yè)之間有很多人性化問題難以協(xié)調(diào)，每個企業(yè)都有自己的供應(yīng)商體系。如果參與聯(lián)合采購，在供不應(yīng)求的時候，供應(yīng)商先供給聯(lián)合采購成員中的哪一方也是個協(xié)調(diào)問題。

三 促進(jìn)中小企業(yè)聯(lián)合采購發(fā)展

1.選擇合適的聯(lián)合采購模式

聯(lián)合采購聯(lián)盟模式運行成敗的關(guān)鍵在于如何集中中小企業(yè)間的同質(zhì)性原料，即如何把購買同一產(chǎn)品的中小企業(yè)客戶聯(lián)合在一起，取決于如何選擇一個合適的采購聯(lián)盟主體來進(jìn)行運作。根據(jù)主體不同，有三種聯(lián)合采購模式：一是行業(yè)協(xié)會領(lǐng)頭組建的中小企業(yè)聯(lián)合采購模式。行業(yè)協(xié)會的區(qū)域性很強，在企業(yè)所處的區(qū)域中易形成采購聯(lián)盟，在這種模式下物流配送方便，能節(jié)約交易成本，可操作性程度比較高，便于管理。二是多家中小企業(yè)以結(jié)盟方式共同組建的中小企業(yè)聯(lián)合采購模式。這種聯(lián)合采購模式的優(yōu)點在于采購的目的性很強、中小企業(yè)親身參與到采購活動中去。三是第三方運營的中小企業(yè)聯(lián)合采購模式。第三方運營的聯(lián)合采購模式中，第三方作為中介組織，實際上等于中小企業(yè)把自己的采購業(yè)務(wù)外包給第三方，采購過程中所發(fā)生的業(yè)務(wù)，都要通過第三方來完成。筆者認(rèn)為，聯(lián)合采購的基礎(chǔ)應(yīng)該是中小企業(yè)的自愿參與，并且是在不干擾現(xiàn)有企業(yè)成熟采購體系的前提下合作，因此，建議從近期來說，采取第二種模式發(fā)展聯(lián)合采購，就是把聯(lián)合采購做成一個自由合作聯(lián)盟，充分把我國的資源優(yōu)勢，聯(lián)合采購的規(guī)模優(yōu)勢、會員企業(yè)的區(qū)域個性化優(yōu)勢結(jié)合起來，做會員企業(yè)缺少或弱項的商品，不與會員企業(yè)發(fā)生正面利益沖突。從長遠(yuǎn)來說，建議企業(yè)采購聯(lián)盟之間成立專門的采購公司，加強深層次合作。

2.優(yōu)化對供應(yīng)商的管理

對供應(yīng)商的管理是采購管理的基礎(chǔ)工作，也是重要環(huán)節(jié)。對供應(yīng)商實施動態(tài)管理——實現(xiàn)量化考核，建立原材料供應(yīng)商考核評分標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行評級，對考核不合格或者得分較低的供應(yīng)商，視情況減少或終止業(yè)務(wù)往來?？己嗽u分標(biāo)準(zhǔn)可確定為供應(yīng)商整體實力、供應(yīng)份額、合同實施情況、價格情況、服務(wù)情況等幾個類型的指標(biāo)，對每一類型的指標(biāo)根據(jù)聯(lián)合采購對象的不同，具體制定一些可量化的評判標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)不同權(quán)重對供應(yīng)商實行百分制打分，并且依據(jù)動態(tài)量化考核結(jié)果對供應(yīng)商進(jìn)行評價，對之予以評級，同時針對不同級別的供應(yīng)商采取差別對待策略。取得重大效益的供應(yīng)商，根據(jù)其貢獻(xiàn)大小分別實施一定程度的激勵；對存在違約行為的供應(yīng)商，根據(jù)其違約事實及對采購聯(lián)盟成員的影響程度，可以分別給予警告、通報、暫停業(yè)務(wù)、取消資格等處理，并且在動態(tài)量化考核綜合評分中扣減相應(yīng)分值。此外，在供應(yīng)商選擇上，也要相對集中，并非是供應(yīng)商越多越好。根據(jù)互為VIP的理論，集中客戶可以減少溝通成本，提供額外服務(wù)。

3.調(diào)整采購價格控制措施

采購價格控制的主要目的是使聯(lián)盟成員所采購的物料和產(chǎn)品價格達(dá)到甚至優(yōu)于市場價格，使聯(lián)盟成員產(chǎn)品在原料成本方面與聯(lián)盟外競爭對手相比處于優(yōu)勢地位。采購價格的高低受供應(yīng)商成本的高低、規(guī)格與品質(zhì)、采購物品的供需關(guān)系、生產(chǎn)季節(jié)與采購時機、采購數(shù)量、交貨條件、付款條件等各種因素的影響。對采購聯(lián)盟來說，具體可以通過以下方法來控制采購價格：通過付款條款的選擇降低原材料采購價格；把握原材料價格變動的有利時機；選擇信譽佳的原材料供應(yīng)商與其簽訂長期合同；充分進(jìn)行采購市場的調(diào)查和信息收集。當(dāng)然采購聯(lián)盟要做好價格控制除了上述方法外還需要不斷在實踐中運用和探索，找到真正適合本聯(lián)盟實際情況的采購價格控制方法。

4.合理分配聯(lián)盟成員之間的利益

聯(lián)盟成員之間的利益分成問題不解決好，聯(lián)合采購將可能夭折。加入聯(lián)合采購的中小企業(yè)有大有小，按道理應(yīng)該以份額分享收益。但大企業(yè)往往由于更具有支配權(quán)，會要求更多分成，小企業(yè)“搭便車”應(yīng)該少得，但具體如何劃分很難令大小企業(yè)均接受。或者很有可能這一次的聯(lián)采達(dá)成共識，但下一次又要重新分配利益。從長遠(yuǎn)來說，中小企業(yè)更應(yīng)該通過深層次的資本合作，借助資本的紐帶建立股份制公司，股份制公司中各成員的利益主體只有一個，大家按所占股份享受利益回報。只有這樣才能有效規(guī)避聯(lián)盟成員利益紛爭等弊端，并體現(xiàn)出規(guī)模效應(yīng)。

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