[摘要]職業(yè)生涯高原（career plateau）是個(gè)體在當(dāng)前組織中的一種職業(yè)生涯狀態(tài)，西方研究者主要從晉升（promotion）、流動(dòng)（mobility）以及責(zé)任（responsibility）三個(gè)角度對(duì)職業(yè)生涯高原進(jìn)行概念解釋。本文基于“三因素說”分析了職業(yè)生涯高原的成因，并在此基礎(chǔ)上提出了職業(yè)生涯高原的應(yīng)對(duì)策略，對(duì)于個(gè)人職業(yè)進(jìn)程得以順利發(fā)展以及企業(yè)始終保持卓越的績(jī)效水平和競(jìng)爭(zhēng)力有一定意義。
　　[關(guān)鍵詞]職業(yè)；職業(yè)生涯；職業(yè)生涯高原
　　[中圖分類號(hào)]C93[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1005-6432（2012）40-0030-02
　　1職業(yè)生涯高原的概念
　　西方研究者主要從晉升（promotion）、流動(dòng)（mobility）以及責(zé)任（responsibility）三個(gè)角度對(duì)職業(yè)生涯高原進(jìn)行概念解釋。美國(guó)職業(yè)心理學(xué)家Ference（1977）最早從晉升的角度提出“career plateau”概念，譯為職業(yè)生涯高原或職業(yè)高原。他認(rèn)為，“職業(yè)生涯高原是指在個(gè)體職業(yè)生涯中的某個(gè)階段，個(gè)體獲得進(jìn)一步晉升的可能性很小”。同時(shí)他根據(jù)影響員工達(dá)到職業(yè)高原的組織和個(gè)人因素，將職業(yè)高原分為結(jié)構(gòu)高原與個(gè)人高原。結(jié)構(gòu)高原是指在一個(gè)組織內(nèi)缺少員工發(fā)展所需的機(jī)會(huì)，組織無法滿足員工個(gè)體職業(yè)發(fā)展的需要，而使員工達(dá)到職業(yè)高原；個(gè)人高原是指員工缺少進(jìn)一步晉升所需的能力和動(dòng)機(jī)，是因個(gè)體自身因素所導(dǎo)致的職業(yè)高原。Veiga（1981）將職業(yè)生涯高原的含義進(jìn)行了擴(kuò)充，他將職業(yè)高原定義成“由于長(zhǎng)期處于某一職位，從而使得個(gè)體未來的職業(yè)流動(dòng)包括垂直流動(dòng)和水平流動(dòng)，變得不太可能”。1988年，F(xiàn)eldman和Weitz對(duì)職業(yè)高原的概念又提出了新的見解。他們認(rèn)為現(xiàn)實(shí)中組織存在“明升暗降”（being kicked upstairs）的現(xiàn)象，從晉升和流動(dòng)兩個(gè)角度定義職業(yè)高原不能解釋這種現(xiàn)象。因此，他們認(rèn)為職業(yè)生涯高原是指“個(gè)體工作上接受進(jìn)一步增加責(zé)任與挑戰(zhàn)的可能性很小”。
　　2職業(yè)生涯高原的成因分析
　　2.1個(gè)人因素
　　個(gè)人因素包括員工的年齡、能力、人格特點(diǎn)等。①年齡。一般來說，中年員工遇到職業(yè)高原的情況比較普遍。20～40歲的階段，是人的奮斗期，而40歲后，除了少數(shù)人獲得進(jìn)入高階層的機(jī)會(huì)，其余的人則很難得到晉升，因此可能產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象。另外，由于中年員工對(duì)新事物接收能力和創(chuàng)新、應(yīng)變能力較差，因此更愿意任用年輕的有創(chuàng)造力的員工，這必然導(dǎo)致許多中年員工失去晉升機(jī)會(huì)。②能力。職業(yè)高原一般發(fā)生在職業(yè)生涯的維持期，此時(shí)員工已熟練地掌握了與工作相關(guān)的大部分的技能和信息，一旦缺乏進(jìn)一步獲取知識(shí)與提升技能的挑戰(zhàn)，也可能會(huì)出現(xiàn)職業(yè)高原現(xiàn)象。③人格特點(diǎn)。人格特點(diǎn)與職業(yè)高原也有一定關(guān)系。例如，個(gè)性激進(jìn)急躁的人，晉升的愿望可能較個(gè)性溫和的人要急切，產(chǎn)生職業(yè)高原的可能性較大；另外，有研究表明，外控型的員工較內(nèi)控型員工而言，對(duì)工作更不滿意，對(duì)工作的投入程度更低，因此發(fā)生職業(yè)高原的比例相對(duì)較大。
　　2.2家庭因素
　　家庭因素主要是指家庭滿意度、家庭生命周期等。①家庭滿意度。家庭滿意度高的員工，由于生活得更幸福，且家庭事務(wù)牽扯的精力也相對(duì)較小，因此對(duì)工作會(huì)更有興趣、熱情和精力，發(fā)生職業(yè)高原的可能性要比家庭滿意度低的員工要小。②家庭生命周期。家庭生命周期與個(gè)人的職業(yè)生涯有密切聯(lián)系。家庭生命周期可以分為單身期、新婚期、滿巢期、空巢期、鰥寡期。單身期和新婚期由于沒有孩子的負(fù)擔(dān)，工作中的動(dòng)力較足。而滿巢期是家庭生命周期中家庭關(guān)系最復(fù)雜的階段。這時(shí)候員工在家庭中的責(zé)任重大：既要撫養(yǎng)、教育子女，還要贍養(yǎng)父母，同時(shí)還得顧及與配偶之間的關(guān)系。這些不僅要求個(gè)人對(duì)家庭在感情上有更多的投入，還需要有穩(wěn)定、可觀的收入，以承擔(dān)家庭經(jīng)濟(jì)責(zé)任。因此在滿巢期，員工家庭負(fù)擔(dān)重，一方面可能會(huì)把對(duì)工作的投入控制在一定水平上，花更多的時(shí)間處理家庭關(guān)系；另一方面員工可能將注意力從工作本身轉(zhuǎn)移到組織的福利獎(jiǎng)酬上，較少關(guān)注工作創(chuàng)新及自身知識(shí)更新。這就導(dǎo)致了員工業(yè)績(jī)水平停滯不前，最終引致“職業(yè)高原”的出現(xiàn)。
　　2.3組織因素
　　結(jié)構(gòu)型職業(yè)高原現(xiàn)象的產(chǎn)生與組織方面的原因密切相關(guān)，主要包括組織結(jié)構(gòu)和職業(yè)路徑的影響：①組織結(jié)構(gòu)的限制。由于職位晉升一直以來都是企業(yè)激勵(lì)員工的一個(gè)重要手段，那些被提升的員工將比提升前負(fù)有更大的責(zé)任，擁有更大的權(quán)力，同時(shí)也往往得到更高的工資報(bào)酬，更好的福利以及其他特權(quán)。扁平化和網(wǎng)絡(luò)化能提高組織的效益，是現(xiàn)代企業(yè)組織發(fā)展的必然趨勢(shì)。而組織結(jié)構(gòu)的這種發(fā)展趨勢(shì)所產(chǎn)生的最直接的效果，就是管理層次的大大減少而導(dǎo)致中間管理崗位的大量消失，這無疑使組織中原本就十分激烈的職位競(jìng)爭(zhēng)變得更為嚴(yán)峻，并客觀上促使企業(yè)中的絕大部分員工在有限的晉升職位面前，不得不面臨職業(yè)生涯高原時(shí)期的到來。②職業(yè)路徑的影響。企業(yè)為員工提供的職業(yè)路徑的長(zhǎng)短與多寡對(duì)職業(yè)高原的產(chǎn)生有很重要的影響。一般來說，企業(yè)為員工提供的職業(yè)路徑越長(zhǎng)或者越多，員工遇到職業(yè)高原的可能性越少。在許多企業(yè)的職業(yè)路徑設(shè)計(jì)中，員工的職業(yè)發(fā)展只能從一個(gè)特定的工作到下一個(gè)特定的工作的單階梯途徑上進(jìn)行縱向發(fā)展。
　　3職業(yè)生涯高原的應(yīng)對(duì)策略探討
　　3.1個(gè)體應(yīng)對(duì)
　　Rantze和Feller（1985）提出了四種個(gè)體解決職業(yè)生涯高原問題的策略：①精心法（placid approach）——接受這種狀態(tài)，盡力克制自己的消極情緒；②跳房子法（hopscotch approach）——在原有職位不變的情況下，努力向其他方向發(fā)展，以求得在其他方面較好的發(fā)展；③跳槽法（change of uniform approach）——離開組織并在其他組織中找到相似的職位，希望通過環(huán)境的變化解決這一問題；④創(chuàng)業(yè)法（entrepreneurial approach）——通過嘗試、創(chuàng)新等途徑努力開發(fā)他們現(xiàn)有的工作，成功地與決策者進(jìn)行互動(dòng)，而不是被動(dòng)地接受。Rantze和Feller認(rèn)為這種方法是解決職業(yè)生涯高原最有效的方法。以上四種方法對(duì)員工個(gè)體應(yīng)對(duì)職業(yè)生涯高原提出了有益的參考：①首先要正確認(rèn)識(shí)自我，分析自己面對(duì)職業(yè)高原的類型。如果是組織高原，則是不可避免的，應(yīng)當(dāng)積極調(diào)適自我，接受現(xiàn)實(shí)；如果感到工作內(nèi)容缺乏挑戰(zhàn)，則是內(nèi)容高原，應(yīng)當(dāng)通過自己的努力克服。②提高個(gè)人能力，挖掘自我潛能。在工作中，不斷利用各種機(jī)會(huì)去提高自身的技術(shù)水平，不斷進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)去提升自我的職業(yè)素養(yǎng)，不斷接受挑戰(zhàn)性的任務(wù)去開發(fā)自我的潛能；在工作之余，努力學(xué)習(xí)新知識(shí)和新技術(shù)，不斷進(jìn)行充電，為以后的職業(yè)發(fā)展?fàn)幦「嗟闹鲃?dòng)性，獲得更多的發(fā)展機(jī)遇。③尋求上級(jí)反饋，認(rèn)識(shí)工作缺陷。通過尋求上級(jí)的真實(shí)反饋，員工可以樹立正確的自我觀念，在認(rèn)識(shí)到自我優(yōu)勢(shì)的同時(shí)也能認(rèn)識(shí)到自身的劣勢(shì)，從而為全面提升自我謀求后續(xù)發(fā)展預(yù)先做好準(zhǔn)備。
　　3.2組織干預(yù)
　　自從組織生涯高原這一概念提出以來，就有許多研究者從組織管理的角度提出了許多具體的干預(yù)策略。①重塑新的承認(rèn)員工價(jià)值的文化理念，打破傳統(tǒng)的晉升怪圈。毫無疑問，在傳統(tǒng)組織文化的理念中，組織對(duì)員工價(jià)值的承認(rèn)意味著員工必須一直向上運(yùn)動(dòng)，晉升是職業(yè)發(fā)展中對(duì)員工最有效的激勵(lì)方式。但事實(shí)上職業(yè)發(fā)展還包括工作輪換、賦予更多責(zé)任等其他多種職業(yè)發(fā)展方式。重塑新的承認(rèn)員工價(jià)值的文化理念，就是要打破傳統(tǒng)的晉升怪圈。為此，現(xiàn)代企業(yè)必須重新建立員工職業(yè)發(fā)展的價(jià)值趨向，用心理成功文化彌補(bǔ)晉升文化，在晉升觀念的引導(dǎo)方面，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，教育員工轉(zhuǎn)變對(duì)職業(yè)成功的看法，即成功意味著內(nèi)在的成就感和薪水的增加，而不純粹是職務(wù)上的提高而已；同時(shí)，組織內(nèi)的職業(yè)沒有貴賤之分，員工依照自己的知識(shí)、能力和其他因素的變動(dòng)量體裁衣，進(jìn)行職業(yè)上的橫向運(yùn)動(dòng)、在特定層次原地不動(dòng)以及向下運(yùn)動(dòng)（即傳統(tǒng)觀念中所謂的“降職”），都是組織內(nèi)員工的一種自然選擇。②建立靈活的員工職業(yè)發(fā)展路徑，改革傳統(tǒng)職業(yè)發(fā)展路徑，建立橫向職業(yè)路徑、網(wǎng)狀職業(yè)路徑、雙重（或多重）職業(yè)路徑幾種模式。橫向職業(yè)路徑，即組織采取橫向調(diào)動(dòng)來使員工煥發(fā)新的活力、迎接新的挑戰(zhàn)。這種發(fā)展并沒有給員工帶來職務(wù)上的升遷，但獲得了薪水的增加和組織的承認(rèn)。網(wǎng)狀職業(yè)路徑以橫向職業(yè)路徑為基礎(chǔ)，是縱向發(fā)展的工作序列與橫向發(fā)展機(jī)會(huì)的綜合。這一路徑承認(rèn)在某些層次的工作經(jīng)驗(yàn)的可替換性，使員工在縱向晉升到較高層職位之前具有拓寬和豐富本層次工作經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)歷。雙重（或多重）職業(yè)路徑專指為經(jīng)理人員和專業(yè)技術(shù)人員各自設(shè)計(jì)的一個(gè)平行職業(yè)發(fā)展體系。這兩條或多條職業(yè)路徑在責(zé)任、報(bào)酬和影響力等方面都具有可比性。③工作豐富化。工作豐富化是指工作的縱向擴(kuò)張，它在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。工作豐富化能提供充分的反饋，以便使員工可以評(píng)價(jià)和改進(jìn)自己的工作。這種方法通過擴(kuò)大員工的工作自主權(quán)和加重責(zé)任而增加工作的吸引力，這樣可以減輕處于職業(yè)高原期的員工對(duì)工作的倦怠感和因晉升困難而產(chǎn)生的心理壓力。④實(shí)行寬帶薪酬，采用多樣化的激勵(lì)方式。寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的幾個(gè)等級(jí)以及較寬的變動(dòng)范圍。寬帶薪酬有利于打破等級(jí)觀念、利于管理，并能推動(dòng)工作績(jī)效。實(shí)行寬帶薪酬后，績(jī)效工資和技能工資在整個(gè)薪酬中占據(jù)較大的份額。這樣一來，員工將專注于自身技能的提高與業(yè)績(jī)的改善，從而淡化對(duì)職位晉升的需求。寬帶薪酬使薪酬與崗位的聯(lián)系極度弱化，使向上晉升不再顯得那么重要，使更多的員工繞過了結(jié)構(gòu)高原障礙。⑤完善組織培訓(xùn)體系，注重對(duì)員工的人力資本投資，拓展員工的職業(yè)發(fā)展空間?，F(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐表明，人力資本是企業(yè)最基本最有價(jià)值的生產(chǎn)性投資，對(duì)其投資所帶來的收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對(duì)其他形態(tài)投資的收益率。員工處在職業(yè)生涯高原狀態(tài)時(shí)所表現(xiàn)出的知識(shí)技能及其結(jié)構(gòu)的老化，可以從一個(gè)層面上折射出企業(yè)對(duì)員工人力資本投資的不足。在當(dāng)今企業(yè)中，培訓(xùn)是改善員工知識(shí)技能結(jié)構(gòu)從而提高人力資本積累的根本途徑，是人力資本收益的重要決定因素。所以，對(duì)于處于職業(yè)生涯停滯時(shí)期的每位員工，企業(yè)應(yīng)針對(duì)他們各自的長(zhǎng)處和需要改進(jìn)的地方，配合業(yè)務(wù)需求和員工的職業(yè)發(fā)展興趣來進(jìn)行靈活多樣化的培