張肇申

【摘要】2009年，我國煤炭行業(yè)開展了迄今為止最大規(guī)模的一次并購重組，成果卓著。但并購后煤炭企業(yè)的整合涉及諸多方面，企業(yè)往往主要側(cè)重于資產(chǎn)、人員、財務等方面的整合，企業(yè)文化的整合則相對滯后，其中存在的問題亟待解決。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化;煤炭行業(yè);并購重組;整合策略

自2009年以來，在我國煤炭供需整體平穩(wěn)的基本態(tài)勢下 ，煤炭行業(yè)圍繞結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源整合穩(wěn)步推進煤炭企業(yè)兼并重組工作，取得了顯著成效，加快了大型煤炭企業(yè)的建設，提高了大基地煤炭產(chǎn)量的比重，推動了煤炭行業(yè)的科學發(fā)展?！笆濉逼陂g，煤炭行業(yè)也將把“推進煤礦企業(yè)兼并重組，發(fā)展大型企業(yè)集團”作為重點任務，繼續(xù)推進煤炭企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展。然而，在取得階段性成果的同時，我們也應該認識到煤炭企業(yè)的兼并重組仍然存在諸多的問題和障礙，并購后的文化整合問題尤為突出，已經(jīng)成為決定煤炭企業(yè)兼并重組能否取得成功的關(guān)鍵因素。

1.煤炭企業(yè)重組后文化整合過程中存在的問題

1.1忽視兼并重組后的文化整合

從并購重組后的情況來看，有些煤炭企業(yè)的重組效果并不好，沒有實現(xiàn)協(xié)同效應,究其原因是沒有深入推進實質(zhì)性整合。一些煤炭企業(yè)在并購中存在重并購、輕整合的傾向，一段時間內(nèi)只顧把外部資源歸集進來，但顧不上并購后的整合工作。即使進行了并后整合，但也只將主要焦點放在資源、資產(chǎn)、人員、技術(shù)等有形元素上，忽視了無形的企業(yè)文化的整合工作。然而從一定意義上講，企業(yè)文化的整合是并購重組由無序變有序、從沖突到融合，發(fā)揮并購雙方互補優(yōu)勢的關(guān)鍵，是衡量煤炭企業(yè)并購重組能否成功的重要指標之一，也是并購重組的最高境界。

1.2忽視企業(yè)文化的差異性影響

本次煤炭行業(yè)的并購重組規(guī)模龐大，是一次跨地區(qū)、跨所有制、整合主體復雜繁多的并購重組。在重組前，包括中央企業(yè)、國有地方煤礦還有民營煤礦在內(nèi)的各個整體主體由于不同的背景和歷史淵源，技術(shù)水平、生產(chǎn)經(jīng)營和管理機制各具特色，員工的思想意識、價值觀念和行為規(guī)范也各不相同，企業(yè)文化往往存在很大的差異。忽視企業(yè)文化的差異性，導致了整合后企業(yè)在使命愿景、企業(yè)形象、管理模式等方面存在種種沖突，利益關(guān)系難以協(xié)調(diào)，并購重組的規(guī)模優(yōu)勢難以發(fā)揮。

1.3忽視文化整合中基層員工參與的重要性

煤炭企業(yè)兼并重組是國家重大的能源戰(zhàn)略，也是煤炭企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展的重要決策，兼并重組能否取得實質(zhì)性進展，新企業(yè)能否正常運轉(zhuǎn)，關(guān)鍵在于各企業(yè)的員工能否真正積極融入新企業(yè)。而如今，煤炭企業(yè)文化整合工作往往停留在領導層層面，從方案設計到整合工作的執(zhí)行沒有充分考慮到基層員工的參與，也沒有聽取廣大員工的意見和建議，這對統(tǒng)一思想、增進認識、穩(wěn)定員工隊伍產(chǎn)生了不利影響。

2.基于核心競爭力的企業(yè)文化整合策略

圖1 企業(yè)文化整合的周期

文化整合過程可以分為四個階段：探索期、碰撞期、整合期和創(chuàng)新期。圖中曲線描述了四個階段中文化沖突的大小，兩條曲線所代表的兩種情況均有可能發(fā)生，即文化沖突的高潮可能發(fā)生在碰撞期也可能發(fā)生在整合期。除此之外，并購中各個階段文化接觸和碰撞的心理特征不同，整合工作的側(cè)重點也不同，所以，應在不同階段應制定不同的文化整合策略。

2.1探索階段

在探索階段，并購企業(yè)主要工作是全面考察和評估并購雙方企業(yè)的文化背景情況、文化差異問題和可能出現(xiàn)的文化沖突，并根據(jù)考察結(jié)果制定初步整合方案。雙方?jīng)Q策者不能忽視雖未發(fā)生但已經(jīng)潛在的文化沖突，應積極地進行相互了解、溝通，并努力尋找共同的企業(yè)文化基因。在這一階段，可采取的文化整合策略主要有:

2.1.1成立文化整合工作組

工作組成員可由涉及兼并重組的各煤炭企業(yè)主要領導牽頭，選派具備良好的溝通能力、熟悉和了解雙方的文化、并且具有一定的并購整合的經(jīng)驗和技能的人員組成，也可從社會上聘請有關(guān)專家參加。該小組組織、策劃和領導企業(yè)文化整合管理的全部運作過程，并直接向煤炭企業(yè)的最高管理層負責。當企業(yè)文化整合管理全部完成以后，此執(zhí)行機構(gòu)即可宣告解散。為了調(diào)動各方在整合工作中的積極性，推進整合工作的有效開展，還應該建立健全考核機制，如將相關(guān)領導的年薪及本企業(yè)的工資總額和整合成果掛鉤等。

2.1.2開展企業(yè)文化審計

簡單來說，文化審計就是對并購雙方企業(yè)文化狀況的價值觀、規(guī)章制度、行為方式等進行調(diào)查和比較，再以報告的形式提供初步的數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)對可能存在的文化沖突的性質(zhì)和程度進行定性和定量分析，進而了解并購發(fā)生后這些文化沖突將會產(chǎn)生怎樣的影響。在文化審計方式選擇上，整合工作組可以通過訪談、問卷調(diào)查、第二手資料研究等方式獲得主要文化信息，訪談對象包括公司高層、員工、客戶、供應商等企業(yè)相關(guān)利益者。企業(yè)文化審計可根據(jù)CAEM評估模型從戰(zhàn)略導向和意圖、目標、愿景、協(xié)調(diào)和溝通、配合、價值觀認同、授權(quán)與決策、團隊導向、能力發(fā)展、創(chuàng)新變革、客戶至上和組織學習12個維度來進行。通過開展文化審計活動收集內(nèi)外部企業(yè)文化數(shù)據(jù)，經(jīng)過分析反饋，建立文化檔案，并得出雙方企業(yè)的“文化審計曲線”，最終形成提供文化審計報告，從而為整合方案的制定提供可靠的事實依據(jù)。

圖2 企業(yè)文化審計評估模型

2.2碰撞階段

碰撞階段是文化整合計劃開始執(zhí)行的階段，這一階段由于新舊文化的碰撞，常常伴隨著較大的變革。這一階段的文化沖突往往會經(jīng)歷放大差異、形成成見、壓制的過程，兩個企業(yè)可感知的差異隨著時間的延長逐漸尖銳和突出，差異被放大，被壓制一方的員工就會表現(xiàn)出失望、沮喪、甚至憤怒等心理失衡的狀況，從而使文化沖突升級。在這一階段，煤炭企業(yè)主要是要做好文化沖突管理，可采取的主要策略有:

2.2.1建立有效的溝通機制

并購企業(yè)要在相互尊重和理解的前提下，盡快建立溝通機制，保證溝通渠道的暢通，通過不定期的員工面談、討論會、網(wǎng)絡等方式，促進企業(yè)和員工之間、員工和領導之間、員工和員工之間的溝通，促進價值觀、管理、情感、信息等多層面、多角度的溝通，促進企業(yè)目標的有效傳遞。從而，在企業(yè)內(nèi)部努力營造和諧氛圍，從而達到增進了解、相互信任，切實增強并購后企業(yè)的凝聚力。美國通用公司在其企業(yè)價值觀里明確提出“痛恨官僚主義”，并倡導管理人員深入基層，進行調(diào)查走訪，其前總裁韋爾奇的一句名言就是“溝通，溝通，再溝通”。

2.2.2選擇合適的文化整合模式

文化整合模式的選擇至關(guān)重要，適宜的模式可以使沖突的解決過程變得容易和順暢，反之則易于使沖突升級到破壞性的水平，進一步導致文化的破壞。一般地，文化整合模式分為注入式、融合式、保留式、破壞式和動態(tài)轉(zhuǎn)變式。文化整合模式的選擇應以文化審查的結(jié)果為依據(jù)來進行。煤炭企業(yè)應該結(jié)合煤炭行業(yè)環(huán)境結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和實際情況，并借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)成功的并購經(jīng)驗，選擇適宜的文化整合模式。

2.3融合階段

這是兩種文化逐漸融合、逐漸認同的一個的階段，也是企業(yè)文化整合的核心階段，要循序漸進地采取一定整合措施，推進文化整合的進程，成功實現(xiàn)企業(yè)文化的融合。融合階段主要可采取以下策略:

2.3.1開展形式多樣的活動，滲透企業(yè)文化

企業(yè)文化的滲透有多種方法，其目的就是真正有效地將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工共同的價值觀和行為規(guī)范。目前，煤炭企業(yè)可以廣泛采用以下兩種滲透方法①“反復法”。在某些大型活動或者會議上，企業(yè)領導反復強調(diào)本企業(yè)的企業(yè)文化，利用“名人效應”深化企業(yè)文化，也可以形成相關(guān)的口號標語或者廠歌礦歌強化企業(yè)文化②“環(huán)境法”。將企業(yè)文化視覺化，如以圖案來象征企業(yè)理念，做成匾額、壁畫和海報，或者布置成“文化墻”“文化長廊”的形式。

2.3.2制定相應制度，固化企業(yè)文化

為了提高企業(yè)文化整合的效率，實現(xiàn)企業(yè)文化從思想到行為的貫徹落實，煤炭企業(yè)需要依靠制度的強制力。理念固化于制度，是企業(yè)文化落實的必由之路，在高度重視企業(yè)文化建設的同時，必須高度重視企業(yè)制度建設，如領導體制、操作規(guī)章制度、人才激勵制度、民主監(jiān)督制度等等。

2.4創(chuàng)新階段

并購后的公司建立新的企業(yè)文化的過程并不是消除原有企業(yè)文化差異的過程，而是在尊重和保留原有文化的前提下，超越個別文化模式建立全新的企業(yè)文化的過程。在這一階段，主要可以采取以下措施：

2.4.1構(gòu)建共同的組織遠景

共同的組織遠景有利于減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務和宗旨結(jié)合起來，提高企業(yè)的整體凝聚力，增加并購后企業(yè)的文化變遷能力。并購后的企業(yè)應在對文化共性認識的基礎上建立起共同的組織遠景，明確實現(xiàn)這個遠景的計劃和步驟，同時通過各種方式在雙方員工中不斷宣傳和溝通這一方案，并得到大家的認同。

2.4.2內(nèi)化企業(yè)文化機制

在許多煤炭企業(yè)中，領導者對于企業(yè)文化的理解仍停留在從字面上對企業(yè)文化進行描述的階段，企業(yè)文化僅僅被當作是一種對內(nèi)和對外宣傳的工具，并沒有真正成為組織整體的信仰和價值觀，也沒有成為員工共同遵守的原則。所謂“內(nèi)化”，是對企業(yè)文化的深層次理解，理性上的認同和接受。只有企業(yè)文化內(nèi)化為員工的價值觀和行為規(guī)范，才能保證其從思想體系轉(zhuǎn)化為執(zhí)行性更強的行為文化，促進協(xié)同效應的發(fā)揮，達到“1+1>2”理想效果。

現(xiàn)階段，煤炭企業(yè)兼并重組不是簡單的資產(chǎn)重組，而是一項復雜的系統(tǒng)工程，因而，在重組時不應只重視資產(chǎn)、技術(shù)、財務、人力資源等硬性元素的整合，更應該注重企業(yè)文化、價值理念等層面的“軟融合”。只有在平等尊重的基礎上，兼容并蓄，吐故納新，創(chuàng)新開拓，塑造核心價值體系，積極開發(fā)企業(yè)精神資源，促進企業(yè)文化整合，才能真正取得兼并重組效果的最大化，實現(xiàn)煤炭企業(yè)的跨越式發(fā)展。[科]

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［８］《財富》.融化文化沖突的“冰山”—并購后的企業(yè)文化整合.[EB/OL]財富中文網(wǎng)http://www,fortunechina.com/magazine/c/2010-06/14/content_36615_2.htm.