摘要 出版社由事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為企業(yè)，所有的出版社都在重新進行戰(zhàn)略定位，以適應新的市場競爭格局，尤其是中小出版企業(yè)，面臨前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，如何擺脫弱勢地位，謀求競爭優(yōu)勢，一直是中小出版企業(yè)面對的現(xiàn)實問題。文章對我國中小出版企業(yè)的現(xiàn)狀進行分析，找出其競爭中存在的劣勢和優(yōu)勢，提出在未來發(fā)展過程中應對的競爭戰(zhàn)略。

關鍵詞 中小出版企業(yè) 戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢 基本競爭戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略 虛擬企業(yè)

張國強，敦煌文藝出版社副社長兼副總編輯，副編審。

出版社由事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為企業(yè)后，與市場的關系也更為密切。與此同時，出版產(chǎn)業(yè)在發(fā)展過程中，也出現(xiàn)了各種各樣的問題，在各地大出版集團打造百億級“出版航母”企業(yè)集團的背景下，中小出版企業(yè)劣勢地位凸顯，面臨著前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。在出版機制發(fā)生重大變革的過程中，如何解決當下的生存問題、未來的發(fā)展問題，如何革除現(xiàn)存的阻礙企業(yè)發(fā)展的積弊，是目前我國中小出版企業(yè)必須面對的。

按照目前業(yè)界最為普遍的劃分標準，銷售碼洋5000萬元以下的為小型出版企業(yè)，5000萬元到1億元之間為中型出版企業(yè)，銷售碼洋1億元以上的為大型出版企業(yè)。據(jù)有關數(shù)據(jù)統(tǒng)計，目前國內(nèi)出版社共有573家（含副牌社34家），其中，年生產(chǎn)碼洋1億元以下的社約412家，年出書品種500種以下的社約445家，分別約占出版社總數(shù)的72%和78%。[1]所以，我國出版行業(yè)中，中小出版企業(yè)在數(shù)量上占大多數(shù)，這也符合市場經(jīng)濟中企業(yè)規(guī)模的分布格局。中小出版企業(yè)和大型出版集團的規(guī)模比較，可用表1數(shù)據(jù)說明。

從表1數(shù)據(jù)看出，我國的中小出版企業(yè)在碼洋占有率上主要介于0.1%～0.5%之間，其碼洋占有率非常低，而為數(shù)不多的幾家大型出版集團，則在碼洋占有率上占據(jù)上風，出版企業(yè)的兩極分化現(xiàn)象，使中小規(guī)模的出版企業(yè)面臨嚴峻的經(jīng)營形勢，如果不能做優(yōu)做強，就會慘遭市場淘汰。

一、我國中小出版企業(yè)的環(huán)境優(yōu)勢和劣勢分析

1. 我國中小出版企業(yè)發(fā)展的環(huán)境劣勢分析

（1）制約中小出版企業(yè)發(fā)展的內(nèi)因

①中小出版企業(yè)資金短缺，規(guī)模偏小，人才匱乏。資金短缺導致企業(yè)難以實施有效的市場策劃與強大的營銷模式，規(guī)模偏小導致出版企業(yè)圖書生產(chǎn)無法形成規(guī)模效應、成本較高、經(jīng)濟效益差，經(jīng)營管理和營銷人才匱乏導致出版企業(yè)管理和營銷水平低下。

②不少中小出版企業(yè)缺乏長期使命和愿景。長期使命的缺乏，導致大量中小出版企業(yè)在經(jīng)營上的短期行為嚴重，只關注眼下能快速掙錢的項目，而對企業(yè)長期生存、發(fā)展考慮較少或干脆不予考慮，各職能部門也只考慮本年度的經(jīng)濟指標，而沒有把經(jīng)濟指標與新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品線填補、市場開拓等活動結(jié)合起來。

③中小出版企業(yè)在市場上知名度小，無法形成品牌效應。大部分中小出版企業(yè)僅在本地有一些知名度，對廣泛意義上的讀者群和全國市場缺乏影響力。

④所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)未完全分離。出版單位轉(zhuǎn)企后，作為企業(yè)就要按市場規(guī)律辦事，完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，成為獨立的市場主體。但一些中小出版企業(yè)還未完全解決政企不分這一長期困擾，導致出版產(chǎn)業(yè)效率低；改制后的一些中小出版企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，或在實際運作中被扭曲，這必將導致企業(yè)運行低效率，直接影響企業(yè)的發(fā)展。[3]

（2）影響和制約中小出版企業(yè)發(fā)展的外因

①我國中小出版企業(yè)在市場競爭中遭遇多重擠壓。其一是作者資源的擠壓。大型出版集團和大型民營圖書企業(yè)資金實力雄厚，通過預付稿酬、高版稅等方式實現(xiàn)了對作者資源的壟斷，而中小出版企業(yè)作者資源相對匱乏，生產(chǎn)好產(chǎn)品的能力有限。其二是印刷企業(yè)和紙張供應商的擠壓。由于中小出版企業(yè)產(chǎn)品達不到規(guī)模經(jīng)濟的要求，印刷企業(yè)和紙張供應商給予的優(yōu)惠不多，圖書的生產(chǎn)成本較大型出版企業(yè)的要高。其三是市場占有率的擠壓。由于缺乏強大的營銷隊伍，中小出版企業(yè)沒有自己的圖書分銷渠道，或渠道弱小，對專業(yè)圖書營銷企業(yè)依賴程度高，其圖書的市場占有率有限。利潤空間被擠壓。圖書發(fā)行企業(yè)挾渠道優(yōu)勢，擠壓和蠶食中小出版企業(yè)的利潤空間。其四是閱讀形態(tài)的擠壓。數(shù)字出版和終端閱讀器的發(fā)展，使讀者的閱讀方式發(fā)生了革命性的變化，直接導致紙質(zhì)圖書的發(fā)展呈萎縮之態(tài)。

②多方面的競爭給中小出版企業(yè)帶來了巨大的生存壓力?，F(xiàn)階段給我國中小出版企業(yè)帶來巨大競爭壓力者，主要是大型出版企業(yè)集團和民營圖書公司，尤其是民營圖書公司，它們經(jīng)過嚴酷的市場淘汰才生存下來，其市場生存能力非同規(guī)模中小出版社可比，其規(guī)模大、選題水平優(yōu)良，以至于許多中小出版企業(yè)淪為其書號的提供者，更遑論同其競爭。

2. 我國中小出版企業(yè)發(fā)展的環(huán)境優(yōu)勢分析

（1）由于出版業(yè)的準入限制具有一定壟斷性，對處于體制內(nèi)的出版企業(yè)而言，潛在的發(fā)展機會一直存在。

（2）我國中小出版企業(yè)機制相對靈活，對市場反應較為迅速，能做一些“短平快”的選題來彌補實力弱的劣勢；且中小企業(yè)人少、規(guī)模小，一旦圖書創(chuàng)效，容易調(diào)動編輯和發(fā)行人員的積極性。

（3）擁有專業(yè)水平的編輯隊伍，有利于把握和提升出版物的質(zhì)量，專業(yè)圖書出版質(zhì)量和售后服務質(zhì)量有保證。[4]

（4）隨著中國大力發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)，社會對文化產(chǎn)品的需求會加速度增長，圖書作為文化產(chǎn)品將會有一定擴張，為中小出版企業(yè)的發(fā)展提供了更大的生存空間。

（5）網(wǎng)絡出版、電子圖書和手機閱讀等閱讀終端技術(shù)雖先進，但需大量的閱讀內(nèi)容，如果中小出版企業(yè)先人一步抓住與其合作的機會，將會享有新技術(shù)帶來的新的利潤增長點。

二、我國中小出版企業(yè)的應對戰(zhàn)略

1. 基本競爭戰(zhàn)略

（1）專業(yè)化戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略也稱為“集中化戰(zhàn)略”，指企業(yè)集中優(yōu)勢資源在一個市場上，這個市場未必規(guī)模很大，但能充分發(fā)揮優(yōu)勢；在這個市場上做強做大站穩(wěn)腳跟后，再向其他市場出擊。這種戰(zhàn)略一般對中小企業(yè)比較適用，可節(jié)約企業(yè)資源，發(fā)揮企業(yè)最大的優(yōu)勢，降低企業(yè)在多個市場同時出擊帶來的巨大風險。[5]

中小出版企業(yè)采用“專而精”的思路，體現(xiàn)了專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，但真正能做到位且做好的不多。很多出版企業(yè)在發(fā)展中容易誤入歧途：一是跟風，不少中小出版企業(yè)為追求總碼洋和經(jīng)濟效益，丟掉了自己原來的出版風格和文化品牌，出版大量跟風式的題材、粗制濫造的產(chǎn)品，造成社會效益下降和資源浪費的后果。二是一味追求規(guī)?；?guī)?；膶崿F(xiàn)是有條件的，即適用于具有多年資金積累和擁有大量知識產(chǎn)權(quán)的大型出版集團。中小出版企業(yè)的產(chǎn)品本就缺乏知名度、特色和吸引力，一旦有大量的退貨和庫存，資金鏈就會斷裂，產(chǎn)生嚴重的經(jīng)營危機，使企業(yè)陷于困境。三是過度追求多元化，特色不特。對于中小出版企業(yè)來說，有限的人力和財力使其多元化經(jīng)營方式捉襟見肘。

因此，中小出版企業(yè)應采用專業(yè)化戰(zhàn)略，也就是定位于出版某一類圖書，面對某一專業(yè)圖書領域，走特殊渠道營銷，通過“小而精”實現(xiàn)企業(yè)的文化升值，帶動企業(yè)的經(jīng)濟增值。

（2）差異化戰(zhàn)略

所謂差異化戰(zhàn)略指使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性，產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、功能、包裝、產(chǎn)品定位等都可成為產(chǎn)品差異的來源。[6]

圖書出版采用差異化戰(zhàn)略是比較適宜的。除考試類、專業(yè)類圖書，人們的閱讀習慣通常帶有強烈的個性化色彩，這種個性化色彩會影響人們對產(chǎn)品的選擇，其中又可反映出人們的受教育水平、愛好、個性特征等。其戰(zhàn)略基石是圖書選題的特色、目標顧客群的定位、產(chǎn)品市場細分、產(chǎn)品的內(nèi)容、獨特的營銷策略。

但差異化戰(zhàn)略存在一定風險：一是可能喪失部分客戶，此風險主要是同類產(chǎn)品的價格差異造成的。幾乎所有消費者都有選擇價格低廉的產(chǎn)品的趨向，因此同類選題同時在市場上出現(xiàn)，往往價格較低的更占有競爭優(yōu)勢；二是用戶對產(chǎn)品差異的理解不同，造成差異化戰(zhàn)略達不到預期的效果，從某種程度上說，這也是產(chǎn)品本身的定位不清造成的；三是大量的模仿和跟風產(chǎn)品縮小了消費者能感覺得到的差異。同類選題只要有一種銷售狀況可觀，馬上會出現(xiàn)大量的重復選題，低水平重復既敗壞了消費者的胃口，也影響出版企業(yè)自身的形象和聲譽。

2. 營銷戰(zhàn)略

營銷戰(zhàn)略是企業(yè)職能層戰(zhàn)略的一個重要組成部分，也就是戰(zhàn)略思想在營銷環(huán)節(jié)的體現(xiàn)。[7]

對于大部分中小出版企業(yè)來說，營銷戰(zhàn)略的缺位，或者說對營銷戰(zhàn)略總體認識的不足，是其發(fā)展的瓶頸，由此，“木桶效應”顯現(xiàn)，造成總體戰(zhàn)略實現(xiàn)的困難。一般情況下，不少中小出版企業(yè)將其原因簡單歸結(jié)為自身經(jīng)濟實力不足，所以在營銷環(huán)節(jié)上無法大量投入，因此不能建立有效的分銷渠道，也就無法與大型出版企業(yè)相抗衡。這是一個表面化的簡單結(jié)論，需進一步深層考慮的問題是：營銷環(huán)節(jié)的高投入一定會有高回報嗎？以博弈論中的“囚徒困境”為例，可這樣假定：假如現(xiàn)有兩家出版企業(yè)控制著某類圖書市場，現(xiàn)在必須決策是否要增加營銷投入，以增加市場份額；增加投入所產(chǎn)生的回報未必能抵消成本，所以需進行理性的選擇。按照“經(jīng)濟人假設”的理論，最理性的做法是雙方均保持較低水平的營銷投入?，F(xiàn)實環(huán)境中，出版企業(yè)的數(shù)量不是只有兩三家，再加上利益的驅(qū)動，往往會讓企業(yè)的選擇喪失理性，幾乎每個企業(yè)都希望通過增加投入超越對手，取得市場絕對的主導權(quán)和控制權(quán)，于是，營銷競爭發(fā)生了，在沒有降低經(jīng)營成本的前提下，無休止地增加營銷投入，結(jié)果只會產(chǎn)生惡性競爭，讓所有的企業(yè)利潤空間縮小，除大企業(yè)能通過規(guī)?；?jīng)營獲得微利，中小企業(yè)往往面臨入不敷出，甚至血本無歸的局面。所以，中小出版企業(yè)的營銷戰(zhàn)略不能簡單地歸結(jié)為增加投入與大企業(yè)抗衡，而應與自己的產(chǎn)品特色和差異化戰(zhàn)略相結(jié)合，搞特色營銷。另外，還可尋求政府對出版轉(zhuǎn)制的政策支持，如政策扶持、退稅政策等。還有一個不可忽視的新型營銷方式，就是網(wǎng)絡營銷企業(yè)。出版可與一些大型的網(wǎng)絡圖書經(jīng)營商建立長期合作關系，開發(fā)電子閱讀器，順應閱讀方式多元化的需要。

3. 虛擬企業(yè)

虛擬企業(yè)指在某一企業(yè)范圍內(nèi)，把技術(shù)上不同的生產(chǎn)、分銷和其他經(jīng)營過程結(jié)合起來。這種戰(zhàn)略的關鍵是找到適合的合作企業(yè)。企業(yè)可保留自己的核心業(yè)務，同時在不同企業(yè)之間，通過訂立長期合同或短期合同，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略合作，獲得一體化所帶來的經(jīng)濟收益；同時，這種合作關系又不至于給自己帶來過高的經(jīng)營成本，還可讓戰(zhàn)略合作伙伴與自己共擔經(jīng)營風險。其模式如圖1所示：[8]

在圖1中，母公司是中小出版企業(yè)的主體，經(jīng)營公司的核心業(yè)務。對核心業(yè)務的定位，各出版企業(yè)應根據(jù)自己的經(jīng)營特色加以選擇。子公司是各企業(yè)下屬的經(jīng)營單位，各經(jīng)營單位的產(chǎn)品線、產(chǎn)品定位應該沒有交叉，相互獨立。關聯(lián)公司即戰(zhàn)略合作伙伴，也就是上文所說的通過合同確立合作關系的其他企業(yè)。下文重點闡述的是關聯(lián)公司的種類和戰(zhàn)略合作方式。

（1）與民營圖書公司合作。民營圖書公司是中小出版企業(yè)直接的競爭者，有的圖書公司經(jīng)營水平很高，所以中小出版企業(yè)與其聯(lián)手，可充分發(fā)揮各自的資源優(yōu)勢。當然，出版企業(yè)與民營圖書公司的項目合作不可能一蹴而就，將會有一段磨合期，也不可能以一種方式進行合作，而是用分幾步走的發(fā)展戰(zhàn)略，且在每個時期，項目合作要采用不同的方式。

①與民營圖書公司合作初期和維持時期的經(jīng)營方式

方式一：書號合作。即出版社提供書號，民營圖書公司提供選題，出版企業(yè)編輯加工，收取“管理費”，圖書的營銷由民營公司負責完成，出版企業(yè)仍需掌握出版主導權(quán)，以自身的資源和編輯優(yōu)勢，把握出版方向，強化政治意識和責任意識，原則性的問題須堅持。[9]這種方式可作為剛開始合作的方式，此方式存在一定風險，不會也不應長久。

方式二：與實力較強的民營圖書營銷公司合作。這對于有一定策劃能力，但營銷能力較弱的中小出版企業(yè)較適合，其模式為出版企業(yè)策劃選題、組稿、編輯出版，圖書出版后，給予營銷公司一定折扣由其包銷。所以圖書營銷公司須有強大的營銷能力，才能保障收益。

②與民營圖書公司長期的合作方式：

方式一：與民營圖書公司選題合作。即出版企業(yè)與民營圖書公司只進行選題、稿件的合作，民營圖書公司不介入圖書發(fā)行領域。民營圖書公司相當于選題提供商，出版企業(yè)得到選題后，按選題的市場價值給民營公司支付部分利潤，其余出版環(huán)節(jié)由出版企業(yè)自行操作。這種方式主要發(fā)揮的是民營圖書公司豐富的作者資源，但只適用于沒有營銷渠道的民營圖書公司。

方式二：與民營圖書公司分市場合作。雙方共同投資選題，圖書出版后，雙方分別在不同市場進行產(chǎn)品營銷，即新華書店系統(tǒng)由出版企業(yè)營銷，除新華系統(tǒng)之外，其他所有的渠道都由民營圖書公司營銷。這種方式可保證雙方的利益均衡，出版企業(yè)既保留了出版策劃能力和發(fā)行能力，民營企業(yè)也同時有自己的出版策劃能力和發(fā)行能力。

（2）出版企業(yè)之間的合作。即與其他中小出版企業(yè)合作，進行人力和資金整合，共同申請國家出版基金項目，共同開發(fā)大地域圈的市場，共同做一些政府采購項目。

（3）與新華書店的合作。要有別于傳統(tǒng)的“主動發(fā)貨→書店銷售→退貨→結(jié)款”模式，雙方主要是營銷渠道合作，尋找共同的利益訴求，如與新華書店共同成立策劃或營銷公司，雙方參與開發(fā)適合所在地域讀者需求的圖書選題、共同商議定價及利潤分配，使書店成為圖書產(chǎn)品制造的主要參與者，消除書店對圖書銷售“能賣則賣，不能賣則退”的消極心態(tài)，提高圖書發(fā)行量，使出版企業(yè)和書店的盈利水平都能增加，形成雙方共贏局面。

（4）出版企業(yè)與專業(yè)領域相近或不同的行業(yè)的合作。如出版企業(yè)作為內(nèi)容提供商，可與擁有技術(shù)優(yōu)勢的IT企業(yè)、通信企業(yè)合作進行電子圖書、網(wǎng)絡在線閱讀、手機閱讀等新興的數(shù)字出版活動，爭奪網(wǎng)絡和數(shù)字出版的利潤空間。

結(jié) 語

中小出版企業(yè)在轉(zhuǎn)制后，會遇到較為殘酷的現(xiàn)實，但這并不意味著中小出版企業(yè)已進入絕境、沒有發(fā)展的余地，各出版企業(yè)只要對自身優(yōu)勢和劣勢有清醒的認識，根據(jù)出版企業(yè)的實際情況，制訂出適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略，一定會在出版領域的廣闊天地里大有作為。

參考文獻：

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