摘 要：本文主要從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境方面進(jìn)行國(guó)際經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分析，總結(jié)出民營(yíng)企業(yè)在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中的微觀風(fēng)險(xiǎn)來源主要為：缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)與跨文化管理能力；缺乏本土化發(fā)展戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新能力；企業(yè)治理機(jī)制不合理，國(guó)際經(jīng)營(yíng)模式不科學(xué)；缺乏高素質(zhì)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)人才。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；國(guó)際經(jīng)營(yíng)；微觀風(fēng)險(xiǎn)

作者簡(jiǎn)介：袁秋菊（1981-），女，漢族，漢口學(xué)院人力資源管理專業(yè)教研室主任，講師，研究方向：民營(yíng)企業(yè)管理、人力資源管理。

中圖分類號(hào)：F279.23；F752.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.09.16 文章編號(hào)：1672-3309（2013）09-35-02

根據(jù)美國(guó)教授法默（Farmer，R.N.）和里奇曼（Richman，B.M.）提出的法默-里奇曼模型，民營(yíng)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)受主客觀及環(huán)境等多種因素的影響，它們認(rèn)為，企業(yè)的效率是環(huán)境因素和經(jīng)營(yíng)機(jī)能的函數(shù)，其中環(huán)境是決定企業(yè)效率的外在條件，經(jīng)營(yíng)機(jī)能決定企業(yè)效率的內(nèi)在條件，因此，本文借鑒法默-里奇曼模型，并將國(guó)際經(jīng)營(yíng)理論與民營(yíng)企業(yè)在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中的實(shí)際調(diào)研數(shù)據(jù)結(jié)合起來進(jìn)行具體分析，總結(jié)出制約民營(yíng)企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的微觀風(fēng)險(xiǎn)來源，也就是從民營(yíng)企業(yè)自身內(nèi)部條件角度來研究其國(guó)際經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)成因，主要?dú)w納為以下幾方面：

一、缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)與跨文化管理能力

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)都是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境里成長(zhǎng)起來的，缺乏對(duì)特定歷史文化環(huán)境里的國(guó)際市場(chǎng)的深入了解，缺乏可能出現(xiàn)的各種意想不到的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理能力。比如簽署了不利的合同條款、出現(xiàn)了巨大的財(cái)務(wù)損失、東道國(guó)政策法規(guī)變更、市場(chǎng)狀況或競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化、新技術(shù)突破、新技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)、達(dá)成新的國(guó)際協(xié)議、東道國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)和文化習(xí)俗發(fā)生改變、企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人事變動(dòng)、雇員不按規(guī)程操作引發(fā)重大人員傷亡和財(cái)產(chǎn)損失、與雇員發(fā)生大面積糾紛、與顧客發(fā)生誤解等，都可能引發(fā)許多連鎖風(fēng)險(xiǎn)。還有很大一部分民營(yíng)企業(yè)投資失敗，一個(gè)重要的原因就是不適應(yīng)異鄉(xiāng)文化的土壤，缺少對(duì)東道國(guó)的價(jià)值觀念、文化習(xí)俗、宗教信仰、人情世故等方面的了解與認(rèn)識(shí)，缺乏跨文化管理的理念和能力。如中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在國(guó)內(nèi)一些被視作美德的行之有效的做法，在投資所在國(guó)則可能被視為是一種不以人為本的做法。2005年發(fā)生在西班牙焚燒中國(guó)制造的各種皮鞋案例，表面上看是不滿中國(guó)制鞋企業(yè)的低成本，實(shí)質(zhì)是中國(guó)制造的皮鞋具有西班牙制鞋企業(yè)無法相比的低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而排擠了西班牙本地制鞋企業(yè)，甚至使這些制鞋企業(yè)瀕于破產(chǎn)和大量西班牙制鞋工人失業(yè)，顯然，這種沖突實(shí)際上是來自于兩國(guó)文化的沖突。在國(guó)內(nèi)被視作比較正常的工作加班加點(diǎn)生產(chǎn)行為，在西班牙人看來就是未能以人為本，是剝奪工人享受正常休息的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為，類似的例子在意大利也發(fā)生過。

二、缺乏本土化發(fā)展戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新能力

鳩芮和裴啼森（Johri and Petison）通過分析汽車產(chǎn)業(yè)跨國(guó)公司分支機(jī)構(gòu)在泰國(guó)本土化戰(zhàn)略及其利益，發(fā)現(xiàn)這些公司不是簡(jiǎn)單地適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，而是實(shí)施廣泛的本土化戰(zhàn)略，不僅僅基于成本本土化，而是基于價(jià)值本土化，通過一種多種利益體系協(xié)同工作實(shí)現(xiàn)多種利益，例如掌握和處理不確定經(jīng)營(yíng)環(huán)境的管理能力，做出響應(yīng)開發(fā)有效的當(dāng)?shù)亟M裝和營(yíng)銷體系挑戰(zhàn)的已知決策，削減成本，對(duì)當(dāng)?shù)毓蛦T高度承諾，產(chǎn)品客制化及接受，更大的品牌資產(chǎn)和好公司公民印象，從而達(dá)到創(chuàng)造價(jià)值的目的。我國(guó)雖然有部分民營(yíng)企業(yè)的技術(shù)水平已達(dá)到國(guó)際水平，如浙江橫店集團(tuán)在境外已設(shè)立多家研發(fā)機(jī)構(gòu)，其照明電器系列的絕大部分產(chǎn)品已通過北美、歐洲、日本等國(guó)的最高認(rèn)證機(jī)構(gòu)的認(rèn)證，95%以上的產(chǎn)品出口，已進(jìn)入北美、歐洲和日本市場(chǎng)，并獲得美國(guó)能源部“能量之星”標(biāo)識(shí)的使用權(quán)，但由于在生產(chǎn)規(guī)模和資本積累方面處于劣勢(shì)，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)自主創(chuàng)新能力仍然薄弱，研發(fā)投入比重較高，擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)項(xiàng)目較少，產(chǎn)品一般化、同質(zhì)化嚴(yán)重，產(chǎn)品及服務(wù)沒有根據(jù)國(guó)情進(jìn)行客制化。它們往往設(shè)計(jì)一個(gè)新產(chǎn)品后全球通售，基本不做產(chǎn)品本土化調(diào)適。其所生產(chǎn)的出口產(chǎn)品都是以中國(guó)消費(fèi)者的嗜好、品味、文化習(xí)俗以及消費(fèi)水平等為研發(fā)和設(shè)計(jì)對(duì)象，并假定世界各國(guó)消費(fèi)者與中國(guó)消費(fèi)者無差異，出口到世界各國(guó)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一制式的產(chǎn)品，其出口產(chǎn)品除了具備成本價(jià)格等比較優(yōu)勢(shì)之外基本沒有產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、企業(yè)治理機(jī)制不合理，國(guó)際經(jīng)營(yíng)模式單一

目前，我國(guó)大概有60%的民營(yíng)企業(yè)存在明顯的家族管理，管理帶家族型傾向的更是占到約80%。但是，隨著我國(guó)民營(yíng)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以及國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，民營(yíng)企業(yè)的家族化經(jīng)營(yíng)方式的弊端也越來越突顯。首先，權(quán)力集中使得決策風(fēng)險(xiǎn)變大，跨國(guó)投資與經(jīng)營(yíng)存在一定的盲目性，前期論證不足，忽視可行性研究，草率確定項(xiàng)目，造成立項(xiàng)不當(dāng)；其二，這種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的“一把手”模式的決策是十分不適應(yīng)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的，國(guó)際市場(chǎng)的復(fù)雜性對(duì)企業(yè)提出了更高的要求，如高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理人才、先進(jìn)的監(jiān)督機(jī)制、市場(chǎng)化的激勵(lì)機(jī)制等，這些都是傳統(tǒng)的家族式管理所不能駕馭的。基于企業(yè)國(guó)際化漸進(jìn)理論，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)一般要經(jīng)歷國(guó)內(nèi)力量積蓄階段、產(chǎn)品間接出口階段、產(chǎn)品直接出口階段、國(guó)別投資階段和全球投資經(jīng)營(yíng)階段。受“家族化”管理水平的限制，目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在選擇國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式的時(shí)候，大部分選擇了產(chǎn)品出口這一形式，從而導(dǎo)致國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式過于單一、模式層次較低。

四、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才較為缺乏

民營(yíng)企業(yè)要采取國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，必須對(duì)東道國(guó)的市場(chǎng)需求特點(diǎn)、法律政策、文化習(xí)俗都有較深入的了解，熟練掌握東道國(guó)語言；具有國(guó)際投資知識(shí)以及跨文化溝通等管理才能；能夠處理跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中可能出現(xiàn)的種種危機(jī)、矛盾、糾紛和沖突，以及控制和管理跨國(guó)投資風(fēng)險(xiǎn)的能力。這些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)在書本很難獲得，必須從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐活動(dòng)中總結(jié)出來，但由于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)起點(diǎn)不高，目前的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人員一般來源于民營(yíng)企業(yè)原有營(yíng)銷人員的改進(jìn)提升，他們之前很少有機(jī)會(huì)站在國(guó)際前沿從事相關(guān)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因此跨國(guó)經(jīng)營(yíng)知識(shí)非常缺乏，仍然還是沿用以往模式來做工作，其結(jié)果肯定不會(huì)太理想；如果通過挖墻角模式將其他大企業(yè)富有跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人才獵聘過來，可能其經(jīng)驗(yàn)較豐富，但是不太可靠，如果該人才繼續(xù)被其他企業(yè)以更高薪酬聘走，在被他人挖走時(shí)還存在將企業(yè)資源帶跑的風(fēng)險(xiǎn)；如果從直接招聘高校國(guó)際貿(mào)易專業(yè)的畢業(yè)生來從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)工作，可能理論知識(shí)比較豐富，但是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和客戶渠道都太缺乏，如果民營(yíng)企業(yè)沒有規(guī)范與完善的管理培訓(xùn)體制，則很難使他們?cè)诙唐趦?nèi)成長(zhǎng)為優(yōu)秀的國(guó)際經(jīng)營(yíng)人才。民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才的缺乏造成了其對(duì)國(guó)際市場(chǎng)行情的判斷與把握不準(zhǔn)確，因此難以形成良好的國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及建立穩(wěn)定的消費(fèi)群體。

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