陳家瑞　徐敏

摘要：星級(jí)酒店餐飲部門一直受到酒店的詬病，究其實(shí)質(zhì)，就是大量的酒店依靠利潤(rùn)空間相對(duì)較高的住宿產(chǎn)品進(jìn)行盈利，往往忽視相對(duì)質(zhì)量要求高，且控制成本較大的餐飲業(yè)務(wù)。特別是點(diǎn)心類產(chǎn)品。其實(shí)這樣的現(xiàn)象在行業(yè)中已經(jīng)持續(xù)很久了，一直沒(méi)有專門的解決對(duì)策。本文通過(guò)一個(gè)真實(shí)的案例來(lái)談?wù)勅绾问剐羌?jí)酒店餐飲產(chǎn)品進(jìn)行專業(yè)的產(chǎn)業(yè)模式化運(yùn)行。

關(guān)鍵詞：餐飲產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)化

中圖分類號(hào)：F719.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-5336（2013）14-0056-02

星級(jí)酒店餐飲部門一直受到酒店業(yè)的詬病，究其實(shí)質(zhì)，就是大量的酒店依靠利潤(rùn)空間相對(duì)較高的住宿產(chǎn)品進(jìn)行盈利，往往忽視相對(duì)質(zhì)量要求高，且控制成本較大的餐飲業(yè)務(wù)。特別是點(diǎn)心類產(chǎn)品。其實(shí)這樣的現(xiàn)象在行業(yè)中已經(jīng)持續(xù)很久了，一直沒(méi)有專門的解決對(duì)策。究其實(shí)質(zhì)，還是相對(duì)的利潤(rùn)和操作難度高，再加上成本致上的年代，慢慢地星級(jí)酒店餐飲產(chǎn)品逐步被餐飲主流市場(chǎng)所淘汰，也顯得不足為奇了。本文通過(guò)一個(gè)真實(shí)的案例來(lái)談?wù)勅绾问剐羌?jí)酒店餐飲產(chǎn)品進(jìn)行專業(yè)的產(chǎn)業(yè)模式化運(yùn)行。

王寶和大酒店作為上海的一座歷史文化的餐飲飯店名聲由來(lái)已經(jīng)，它的特色就是以黃酒和大閘蟹聞名于世，且王寶和酒店于清光緒年見(jiàn)就已問(wèn)世，也屬于一家百年老字號(hào)企業(yè)，雖然名聲很大，但是基于屬地化管理只是黃浦煙草集團(tuán)旗下的一個(gè)企業(yè)，現(xiàn)在通過(guò)并購(gòu)已經(jīng)成為上海煙草集團(tuán)旗下的酒店產(chǎn)業(yè)。雖然王寶和酒店的業(yè)權(quán)歸屬方并不是專業(yè)酒店管理公司，但是基于上海煙草集團(tuán)的強(qiáng)力后盾，也敢于走出一片屬于王寶和自己的特色經(jīng)營(yíng)之路，特別是利用王寶和品牌旗下的三大飯店和一個(gè)管理公司的品牌優(yōu)勢(shì)以及資源優(yōu)勢(shì)和營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)對(duì)點(diǎn)心產(chǎn)品進(jìn)行突破創(chuàng)新和發(fā)展傳承。慢慢形成以蟹粉產(chǎn)品為特色點(diǎn)心產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈，利用最先進(jìn)的物流技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)化管理方法，以及引入研發(fā)技術(shù)管理等新型食品企業(yè)生產(chǎn)管理理念，結(jié)合酒店經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，避開(kāi)局限性，強(qiáng)化外延式發(fā)展，逐步形成一套屬于企業(yè)自身特色產(chǎn)品的發(fā)展模式和路徑。得益于企業(yè)的業(yè)主方是煙草企業(yè)，因?yàn)橹袊?guó)的煙草企業(yè)一直都注重品牌培育和產(chǎn)品創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)理念，所以運(yùn)用到酒店餐飲產(chǎn)品的業(yè)務(wù)上，反而盤活了王寶和酒店的蟹粉類點(diǎn)心產(chǎn)品，并對(duì)王寶和的品牌樹(shù)立起到一定促進(jìn)的作用和品牌推廣作用。今天本文就將從王寶和酒店點(diǎn)心產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)模式化成因、動(dòng)機(jī)、發(fā)展三個(gè)方面來(lái)分析星級(jí)酒店餐飲產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展路徑，給很多客房餐飲收入比還倒掛的企業(yè)一些啟示。

如果要分析王寶和酒店的餐飲產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化的成因，就必須分析下這個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)，其實(shí)王寶和的餐飲產(chǎn)品真正的生機(jī)來(lái)源于旗下一個(gè)社會(huì)餐廳王寶和酒家，這個(gè)酒家是整個(gè)王寶和品牌的溯源地，也是蟹粉餐飲的發(fā)源地，和發(fā)祥地。真正的餐飲點(diǎn)心產(chǎn)品就是來(lái)自于這家坐落在福州路上并不起眼的小酒家，但是酒家雖小，能量巨大。這個(gè)店點(diǎn)心制作水平高超，堅(jiān)持傳統(tǒng)工藝和優(yōu)質(zhì)食材相結(jié)合，確保產(chǎn)品品質(zhì)，并堅(jiān)持創(chuàng)新，制成以蟹粉系列為主打的點(diǎn)心產(chǎn)品系列，主打蟹殼黃、蟹粉小籠、蟹粉鮮肉月餅等產(chǎn)品，且這些產(chǎn)品除了滿足酒家的日常供應(yīng)，還開(kāi)放了對(duì)社會(huì)的供應(yīng)，真是這個(gè)社會(huì)化供應(yīng)，讓企業(yè)董事長(zhǎng)下定決心發(fā)展以王寶和蟹粉產(chǎn)品為主打品牌的點(diǎn)心產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈，從生產(chǎn)加工，物流配送，食材原料，標(biāo)準(zhǔn)化工藝管理，以及專門的新產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)和專業(yè)的營(yíng)銷渠道來(lái)確保形成一個(gè)立體化的產(chǎn)銷一體化模式的生產(chǎn)鏈。并且從組織結(jié)構(gòu)上對(duì)于點(diǎn)心產(chǎn)業(yè)模式進(jìn)行業(yè)務(wù)區(qū)分，以公司化形式來(lái)成立單獨(dú)的點(diǎn)心產(chǎn)品加工中心，通過(guò)這個(gè)中心輻射到公司旗下三大酒店和社會(huì)化供應(yīng)等。再通過(guò)設(shè)立新產(chǎn)品研發(fā)中心使旗下兩大高星級(jí)酒店形成了特有的蟹粉餐飲形式，開(kāi)發(fā)了蟹粉自助餐，以蟹粉類產(chǎn)品的自助餐點(diǎn)心（蟹粉披薩、蟹粉粽子等），反而形成了產(chǎn)異化經(jīng)營(yíng)特色，在餐飲市場(chǎng)上形成了獨(dú)樹(shù)一幟的特色和亮點(diǎn)；另一方面通過(guò)王寶和酒家的社會(huì)化供應(yīng)形成王寶和點(diǎn)心產(chǎn)品常態(tài)化供應(yīng)模式，常年供應(yīng)蟹粉月餅和蟹殼黃等社會(huì)化產(chǎn)品并逐步形成一個(gè)社會(huì)大眾的產(chǎn)業(yè)鏈，并推廣延伸到超市，電商等新渠道。而這樣的兩條腿走路就形成了王寶和的產(chǎn)品產(chǎn)異化路線。也為酒店更近一步發(fā)展餐飲產(chǎn)品的空間奠定了基礎(chǔ)。而近兩年實(shí)踐下來(lái)，已經(jīng)在這塊產(chǎn)業(yè)鏈上的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了整個(gè)酒店公司餐飲收入三分之一，可見(jiàn)產(chǎn)業(yè)化模式創(chuàng)立是對(duì)路的。

王寶和點(diǎn)心產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)模式發(fā)展的一個(gè)重要?jiǎng)右?，就是人員。王寶和酒店有著一批忠誠(chéng)度極高的點(diǎn)心制作工人，這些員工普遍在飯店都呆了近20年左右的時(shí)間，并對(duì)飯店形成了強(qiáng)烈的歸屬感，除此之外，這些員工還認(rèn)真鉆研產(chǎn)品，并經(jīng)常參加各類國(guó)內(nèi)國(guó)際的頂級(jí)點(diǎn)心制作比賽，并帶回這些新思想用于新產(chǎn)品的研發(fā)和開(kāi)發(fā)中去。正是基于這樣一批優(yōu)質(zhì)的員工，才使得企業(yè)得以在較短時(shí)間內(nèi)獲得較大的成功，和這樣一支隊(duì)伍是不無(wú)關(guān)系。也就是說(shuō)天時(shí)和地利王寶和都占盡了，連這個(gè)人和王寶和也是得天獨(dú)厚，在整個(gè)星級(jí)酒店里都是屈指可數(shù)的。

王寶和點(diǎn)心產(chǎn)品的發(fā)展除了有強(qiáng)大的人還有個(gè)持續(xù)性的戰(zhàn)略規(guī)劃，使王寶和點(diǎn)心產(chǎn)業(yè)化模式能夠做成熟，做扎實(shí)，做強(qiáng)大。要發(fā)展就要看本質(zhì)，基于酒店的點(diǎn)心產(chǎn)業(yè)屬于一種傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品，除了保持傳承老法的精髓外，更要注意創(chuàng)新和延續(xù)。這里就對(duì)點(diǎn)心產(chǎn)業(yè)管理提出要求，主要包括這樣幾方面的內(nèi)容：（1）加強(qiáng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理，結(jié)合食品冷鏈物流，推出適用于普遍渠道的新產(chǎn)品；（2）加強(qiáng)研發(fā)產(chǎn)品和生產(chǎn)管理，強(qiáng)化制成品質(zhì)量安全管控，做到零差錯(cuò)，并形成更多地產(chǎn)品系列；（3）利用新型網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)為產(chǎn)品找到渠道，形成更加持續(xù)的品牌建設(shè)和品牌影響力；（4）形成工廠式的配送中心和物流中心，以及建設(shè)適合點(diǎn)心類產(chǎn)業(yè)的中央廚房加工中心，通過(guò)人流、物流、產(chǎn)品流形成強(qiáng)大的生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理。相信通過(guò)以上的措施，王寶和點(diǎn)心產(chǎn)業(yè)化模式一定會(huì)運(yùn)行的更加好，創(chuàng)造出更多地經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)影響力。而在這發(fā)展過(guò)程中更要注意吸取一些行業(yè)失敗的教訓(xùn)案例，如像避風(fēng)塘盲目擴(kuò)展規(guī)模帶來(lái)的生產(chǎn)中心滯后反而影響酒店產(chǎn)品質(zhì)量下降，就是對(duì)于王寶和大酒店股份有限公司的一種活生生的反面教材，必須引以為鑒。

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