馮培

摘 要：高校內(nèi)部管理的行政化，確與大學(xué)管理的本質(zhì)與初衷相背離。但如何“去行政化”，則需要理性地加以辨析。“高校管理去行政化”改革的路徑，一是要著力建設(shè)和構(gòu)筑專業(yè)化、專家化的學(xué)校管理團(tuán)隊，努力實(shí)現(xiàn)從經(jīng)驗型向素養(yǎng)型的管理隊伍轉(zhuǎn)變；二是要切合管理對象新需求，努力實(shí)現(xiàn)自身從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的管理角色轉(zhuǎn)變；三是要回應(yīng)組織變革的新趨勢，努力實(shí)現(xiàn)從科層制向團(tuán)隊型的管理架構(gòu)轉(zhuǎn)變。

關(guān)鍵詞：高校 管理 去行政化

管理是一切組織強(qiáng)基固本、有效運(yùn)行、持續(xù)發(fā)展的前提。但眾所周知，高校作為在推動社會進(jìn)步中肩負(fù)著人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)和文化傳承使命的教育組織，因其自身一直具有海納百川的精神文化、民主平等的制度文化、典雅人文的環(huán)境文化的傳統(tǒng)特質(zhì)，基于群體普遍持有的追求真理、信仰科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)、推崇人生抱負(fù)等在理念價值與精神使命層面高遠(yuǎn)博大的共有特征，在大學(xué)長期的發(fā)展運(yùn)行中，也形成了與其他組織的日常運(yùn)行差異明顯的管理情境、特色鮮明的管理風(fēng)格和迥然有別的管理方式。這種分殊，集中表現(xiàn)在高校管理作為以知識為中介的活動過程，其管理指向凸顯為科學(xué)理性的學(xué)術(shù)管理；表現(xiàn)在高校作為一個具有文化屬性的系統(tǒng)，其管理屬性定位在互動共享的教育管理上；更表現(xiàn)在面對的高校師生群體，是一個具有高起點(diǎn)知識視野、高層次精神追求的管理客體，所以其管理本質(zhì)必然著眼于柔性的人本管理。

然而，在當(dāng)今社會組織環(huán)境發(fā)生顯著變化的大背景下，隨著高校從以往封閉的“象牙塔”變?yōu)楫?dāng)下面向社會的“玻璃屋”，大學(xué)越來越快地從過去的安靜邊緣走入社會的關(guān)注中心和評判中心，也隨著由此而引發(fā)的各種各樣的誘惑和急功近利的心態(tài)，越來越多地滲透進(jìn)以往清雅的學(xué)術(shù)殿堂。一方面，高校管理的當(dāng)下風(fēng)貌，確實(shí)存在著與上述大學(xué)管理的初衷和本色，某種程度上漸行漸遠(yuǎn)的形態(tài)偏移；另一方面，隨著高校師生呈現(xiàn)的從習(xí)慣聽取向注重參與的方向轉(zhuǎn)變的群體心理趨勢，高校原有的管理理念、管理模式和管理思維，也越來越頻繁地與急劇變化的內(nèi)外部管理環(huán)境，發(fā)生著這樣或那樣的沖突與挑戰(zhàn)。因此，高校如何通過富有實(shí)效的改革創(chuàng)新，使管理回歸大學(xué)本源，彰顯人本特色，弘揚(yáng)人文精神，提升管理績效，就成為當(dāng)下每一名高校管理者必須正視和亟待解決的現(xiàn)實(shí)問題。而在眾多的關(guān)于高校管理改革的探究輿情中，“高校管理去行政化”則是一個被人們廣泛熱議的命題。

現(xiàn)有研究認(rèn)為，高校行政化現(xiàn)象主要指兩個層面：一是政府部門對學(xué)校管理的行政化，二是學(xué)校內(nèi)部管理的行政化。前者是指由于政府部門在對學(xué)校管理的過程中，過多地以行政方式的控制和指令為主，進(jìn)而使學(xué)校的辦學(xué)自主權(quán)受到影響，導(dǎo)致了在大一統(tǒng)的指標(biāo)評價體系下，同質(zhì)化的取向代替了“各美其美”的獨(dú)特性；后者則是指由于學(xué)校的管理人員以行政權(quán)力擠壓學(xué)術(shù)權(quán)力，或者憑借職權(quán)獲取和占有資源，導(dǎo)致了學(xué)校的價值取向發(fā)生扭曲。在“官本位”的權(quán)力誘惑下，學(xué)者疏離和淡漠了對于教學(xué)和科研的潛心鉆研與靜心專注。毫無疑問，當(dāng)下高校管理的行政化現(xiàn)象所帶來和衍生的種種弊端，諸如管理導(dǎo)向的“霧霾”、管理情境的“沙化”、管理價值的“水土流失”，都與大學(xué)的精神與宗旨相背離，致使它成為高校管理改革的眾矢之的，也是理所當(dāng)然的。

對于高校管理者而言，大學(xué)外部管理的“去行政化”，顯然并非是我們寄望就可實(shí)現(xiàn)。它更有賴于政府相關(guān)部門真正落實(shí)黨的十八屆二中全會和新的國務(wù)院第一次全體會議精神，把該放的權(quán)力放掉，把該管的事務(wù)管好，從而為大學(xué)內(nèi)部管理的去行政化，構(gòu)建良好的外部環(huán)境。但大學(xué)內(nèi)部管理該如何“去行政化”，是否對現(xiàn)有高校的管理系統(tǒng)簡單地控編、撤崗、減人的一個“去”字，就可以一蹴而就，是高校管理者通過科學(xué)探究、理性思考和改革實(shí)踐，可以在所轄范圍內(nèi)加以校正，乃至可能解決的重要命題。

我們必須理性地看到：在整個世界的高等教育領(lǐng)域，大學(xué)作為一個有機(jī)的正式組織，而非“鄉(xiāng)村俱樂部”或“微信好友圈”，基于其自身的組織使命、組織特征和組織結(jié)構(gòu)，它必然也必須要有一個有序高效、科學(xué)理性的管理體系來支撐和維系其日常運(yùn)行，并專注地研究和推動其面向未來的發(fā)展。就高校行政管理來說，無論從管理學(xué)的范疇出發(fā)所涉及的組織戰(zhàn)略計劃、資源配置、流程控制、領(lǐng)導(dǎo)行為，還是從教育組織行為學(xué)角度所關(guān)注的組織文化、價值觀傳遞、團(tuán)隊建設(shè)和組織變革，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了任何一門單純的獨(dú)立學(xué)科狹義的學(xué)術(shù)范疇，也更非學(xué)術(shù)管理就可營造，更不可能替代。在現(xiàn)有的社會需求、資源約束和發(fā)展條件下，超越任何門類的學(xué)術(shù)管理之上，按照大學(xué)自身的特定愿景，整合協(xié)調(diào)各方利益，形成共贏共榮的發(fā)展格局，構(gòu)建便捷高效的保障體系，營造獨(dú)具品味的組織文化，造就個體自覺自愿的“組織公民行為”，恰是高校行政管理的主要目標(biāo)和內(nèi)在使命。

所有管理存在的合理性與有效性，總是基于管理使命的。管理使命不同，相應(yīng)的管理職責(zé)與管理任務(wù)也會不同。正因此，對大學(xué)來說，學(xué)術(shù)管理和行政管理猶如翔之兩翼、車之兩輪，二者之間本身并不是非此即彼、水火不容的關(guān)系，而是為了一所大學(xué)的發(fā)展愿景，不可偏廢、使命不同、相輔相成的關(guān)系。和學(xué)術(shù)研究一樣，行政管理不僅是學(xué)科，而且也同樣是科學(xué)。好的行政管理來自好的制度設(shè)計和路徑安排，這正是行政管理之要；好的行政管理形成好的激勵機(jī)制和組織氛圍，它也同樣是學(xué)術(shù)管理內(nèi)在期待。學(xué)術(shù)管理的專門化與行政管理的普適性，共同構(gòu)成了大學(xué)管理互相支撐的“人”字結(jié)構(gòu)。曾經(jīng)培養(yǎng)了80多位諾貝爾獎獲得者的世界知名研究型大學(xué)—美國芝加哥大學(xué)，為了保證這所私立大學(xué)運(yùn)行資金與社會服務(wù)兩項管理使命的完成，僅校友會就有數(shù)百人的管理隊伍，足見其對這一管理行為實(shí)施的重視程度和投入力度。它或可從一個微觀角度提示我們：在復(fù)雜性、多變性、開放性與日俱增的現(xiàn)代大學(xué)管理環(huán)境中，一所學(xué)術(shù)管理匱乏的大學(xué)自然不是一所真正意義上的大學(xué)，而一所行政管理薄弱的大學(xué)同樣也難以成為一所真正意義上的好大學(xué)。

高校管理“去行政化”改革的路徑之一：要著力建設(shè)和構(gòu)筑專業(yè)化、專家化的學(xué)校管理團(tuán)隊，努力實(shí)現(xiàn)從經(jīng)驗型向素養(yǎng)型的管理隊伍轉(zhuǎn)變。

高校內(nèi)部管理的“去行政化”，盡管包含著最大程度的降低管理成本以防止人浮于事、提高管理績效以避免政出多門、彰顯學(xué)術(shù)民主化以消除資源占有權(quán)力化，在組織架構(gòu)和管理方式上更好地服務(wù)于教育教學(xué)和科學(xué)研究的題中之義，但這一期望的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)更清晰地指向和期待于行政管理隊伍的專業(yè)化和專家化。這里，既是指作為從事高校行政管理的普通管理者，應(yīng)當(dāng)具備與自己的管理職責(zé)和管理目標(biāo)相匹配的管理素養(yǎng)，包括相關(guān)的學(xué)識、開闊的視野、健全的人格和繼續(xù)學(xué)習(xí)的能力等，而不僅僅是曾經(jīng)的經(jīng)驗；同時也是指作為從事高校行政管理的中層管理者，在大多數(shù)的管理部門，除了要具備普通管理者的管理素養(yǎng)之外，也同樣應(yīng)當(dāng)是在教學(xué)或科研某一領(lǐng)域里面的內(nèi)行，是基于自身的學(xué)術(shù)背景又具備管理能力的人；更是指作為學(xué)校的高層管理者，或許不一定是聲名顯赫的學(xué)術(shù)大師，但一定要努力成為知政治、懂教育、有智慧、善管理的思想大家和教育專家。所以，在大學(xué)注重管理績效提升和組織文化營造的今天，著力建設(shè)和構(gòu)筑專業(yè)化、專家化的學(xué)校管理團(tuán)隊，努力實(shí)現(xiàn)從經(jīng)驗型向素養(yǎng)型的管理隊伍轉(zhuǎn)變，應(yīng)當(dāng)是高校管理“去行政化”可以探究的改革路徑之一。

高校管理“去行政化”改革的路徑之二：要切合管理對象新要求，努力實(shí)現(xiàn)自身從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變。

雖然從一般管理實(shí)踐上看，似乎管理者與領(lǐng)導(dǎo)者是同一概念，但按真實(shí)的管理本質(zhì)區(qū)分，二者在對管理對象的影響力、由此形成的相互心理關(guān)系、為實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的推動路徑和相應(yīng)的職能上，他們是有明顯差異的。在對管理對象的影響力上，領(lǐng)導(dǎo)者憑借的是人格魅力，而非管理者的職位權(quán)力；由此形成的相互心理關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者與管理群體之間是一種“偶像”與“粉絲”之間的心理與情感認(rèn)同關(guān)系，而非管理者與被管理者之間更多呈現(xiàn)的身份隸屬關(guān)系；在為實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的推動路徑上，領(lǐng)導(dǎo)者更多地是靠組織文化建設(shè)的氛圍營造，而不僅僅是管理者依賴的制度推動。

所以說，建立在個人影響力因素基礎(chǔ)之上的領(lǐng)導(dǎo)職能，與建立在合法和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)之上的管理活動，以及由此要求的管理角色是不一樣的。顯而易見的是，對于大學(xué)這樣一種組織來說，哪種管理角色更適合柔性的人本管理，應(yīng)當(dāng)是毋庸贅言的。它要求我們的行政管理者，特別是肩負(fù)管理制度設(shè)計、管理情景建設(shè)的中高層管理者，要以自身良好的人格品性和學(xué)識素養(yǎng)，特別是思想引領(lǐng)能力和組織凝聚能力，將科學(xué)合理、公正均衡、富于激勵的有形管理，融于需求驅(qū)動、情感調(diào)動和角色互動的無形氛圍之中，從而將組織成員最初的身份認(rèn)同，升華為勝于無形的價值認(rèn)同。

高校管理“去行政化”改革的路徑之三：要回應(yīng)組織變革的新趨勢，努力實(shí)現(xiàn)從科層制向團(tuán)隊型的管理架構(gòu)轉(zhuǎn)變。

管理學(xué)理論認(rèn)為，所有組織為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，都必須為持續(xù)進(jìn)行的活動做好準(zhǔn)備。而它們在任務(wù)分配、協(xié)調(diào)和監(jiān)督等活動方面建立的各種規(guī)矩構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。無論從中國30多年改革開放的恢弘實(shí)踐看，還是從當(dāng)代學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)新層面看，組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)影響著管理情境的生態(tài)，制約著管理功能的效度。

從高?，F(xiàn)有的管理組織架構(gòu)上看，盡管大學(xué)在人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、服務(wù)社會和文化傳承的總目標(biāo)上是一個同心結(jié)構(gòu)，但在現(xiàn)實(shí)的管理環(huán)境中，這種同心結(jié)構(gòu)往往很容易被管理系統(tǒng)上的科層結(jié)構(gòu)、管理行為上的交集結(jié)構(gòu)、管理對象上的輻集結(jié)構(gòu)或多或少地解構(gòu)，由此形成了管理運(yùn)行中發(fā)生在不同系統(tǒng)之間、不同部門之間、不同層級之間各式各樣的不協(xié)調(diào)。而行政管理的這種不協(xié)調(diào)，不僅對學(xué)術(shù)研究是一種極大的干擾，而且管理效率也不太令人滿意。大學(xué)固有的科層結(jié)構(gòu)，既容易形成專權(quán)專斷的官僚決策，也不利于學(xué)術(shù)空間的真正建構(gòu)。而這樣的結(jié)果，也并非管理者的初衷本意，而是源于系統(tǒng)或部門利益的糾葛，分力過度膨脹、合力明顯弱化所致。

因此，面對組織結(jié)構(gòu)從垂直到扁平、組織邊界從封閉到開放、組織形式從實(shí)體性向虛擬性呈現(xiàn)的組織變革趨勢，高校應(yīng)當(dāng)以改變對管理單元的績效考核指標(biāo)與維度為牽引，弱化部門和系統(tǒng)的科層結(jié)構(gòu)意識，強(qiáng)化和推動系統(tǒng)與部門間以項目為依托的團(tuán)隊合作精神的形成。即以團(tuán)隊組織的整體發(fā)展觀，代替?zhèn)鹘y(tǒng)組織的個體競爭觀；以團(tuán)隊組織的系統(tǒng)思考觀，代替?zhèn)鹘y(tǒng)組織的機(jī)械服從觀；以團(tuán)隊組織的終身學(xué)習(xí)觀，代替?zhèn)鹘y(tǒng)組織的經(jīng)驗制勝觀；以團(tuán)隊組織的變革創(chuàng)新觀，代替?zhèn)鹘y(tǒng)組織的規(guī)避風(fēng)險觀。不是以自身的職權(quán)屬性為藩籬，而是以自身的功能發(fā)揮為依托，以頂層設(shè)計營造系統(tǒng)之間的良性互動，形成同步共振；以系統(tǒng)設(shè)計推動項目之間的深度融合，形成互補(bǔ)延伸；以制度設(shè)計促進(jìn)環(huán)境之間的相互協(xié)調(diào)，形成整體合力。唯此，才能使管理空間高效有序，學(xué)術(shù)空間生機(jī)盎然，讓大學(xué)的管理真正彰顯大學(xué)的風(fēng)范。

（作者系北京第二外國語學(xué)院黨委書記）

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