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在大數(shù)據(jù)啟動(dòng)的新一輪商業(yè)模式創(chuàng)新開(kāi)始之前，有必要厘清哪些新商業(yè)模式是有前景的，而哪些又最有可能成為“炮灰”。

大數(shù)據(jù)，這個(gè)近年來(lái)最熱門的概念，正給企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新帶來(lái)巨大的想象空間。

有知名IT企業(yè)高管表示，以前的電信運(yùn)營(yíng)商主要承載簡(jiǎn)單的通訊功能，但未來(lái)可以基于大數(shù)據(jù)技術(shù)搭建健康醫(yī)療云的服務(wù)平臺(tái)，“可以以很便宜的價(jià)格，讓用戶從運(yùn)營(yíng)商處購(gòu)買健康套餐，也可以提供幫助用戶掛號(hào)等新服務(wù)”。

總之，基于大數(shù)據(jù)技術(shù)，企業(yè)可以從每天所獲取的大量數(shù)據(jù)里充分發(fā)掘新的“剩余”價(jià)值。

但是，在大數(shù)據(jù)啟動(dòng)的新一輪商業(yè)模式創(chuàng)新開(kāi)始之前，我們有必要厘清哪些新商業(yè)模式是有前景的，而哪些又最有可能成為“炮灰”。

“大數(shù)據(jù)”潛藏的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

《中外管理》：您怎樣看待電信運(yùn)營(yíng)商搭建健康醫(yī)療云的商業(yè)構(gòu)思？

艾·里斯：這里涉及兩件事情。其一是“交易”成本；其二是“健康保健服務(wù)”成本。

你買一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，你的所有成本并不僅僅來(lái)自產(chǎn)品本身，同時(shí)還要支付交易成本，包括時(shí)間和拿到這個(gè)產(chǎn)品所需的費(fèi)用。例如：汽油和其他交通成本。

云計(jì)算和大數(shù)據(jù)能減少健康保健的交易成本，但是它不會(huì)減少服務(wù)本身的實(shí)際成本。

舉個(gè)例子，一位病人需要進(jìn)行肺移植。云計(jì)算和大數(shù)據(jù)或許能幫助醫(yī)師找到費(fèi)用最低的肺移植提供者（這是交易成本），但它不會(huì)減少提供移植的實(shí)際成本。

至少在美國(guó)，在健康保健領(lǐng)域中，最大的成本是提供服務(wù)所產(chǎn)生的成本，而不是交易成本。大多數(shù)醫(yī)院存在規(guī)模過(guò)大、效率過(guò)低的問(wèn)題。它們需要聚焦在某幾項(xiàng)針對(duì)性的疾病領(lǐng)域中。

《中外管理》：有企業(yè)認(rèn)為，既然已經(jīng)把一批消費(fèi)者變成自己的粉絲，那么用大數(shù)據(jù)技術(shù)從他們身上開(kāi)發(fā)更多業(yè)務(wù)，是順?biāo)浦鄣氖虑椤Ｄ鯓涌创恍┗谶@種思路的商業(yè)模式創(chuàng)新？

艾·里斯：從理論上來(lái)說(shuō)，似乎很不錯(cuò)，但如果只是同一品牌下的產(chǎn)品線延伸，實(shí)際并不奏效。在美國(guó)，這一概念的推行者說(shuō)：“不要為你的產(chǎn)品找更多的顧客，而要為你的顧客找到更多的產(chǎn)品?！?/p>

但歷史證明，產(chǎn)品線延伸幾乎不會(huì)奏效。

復(fù)印機(jī)中的領(lǐng)先品牌施樂(lè)，試圖進(jìn)入主機(jī)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，并成立了一個(gè)名叫施樂(lè)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的公司。在損失了幾十億美元之后，施樂(lè)關(guān)閉了這項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。而傳統(tǒng)攝影中的領(lǐng)先品牌柯達(dá)，試圖進(jìn)入數(shù)碼攝影領(lǐng)域，并沿用柯達(dá)這個(gè)名字。最終，公司破產(chǎn)了。

消費(fèi)者想要的是這個(gè)品牌所代表的東西，而不是品牌本身。這正是品牌的本質(zhì)所在。當(dāng)消費(fèi)者不再想要傳統(tǒng)攝影時(shí)，柯達(dá)這個(gè)品牌就變得沒(méi)有價(jià)值了。

還有很多其他產(chǎn)品線延伸失敗的例子。但大多數(shù)管理人對(duì)此并不警覺(jué)。畢竟，成功的公司會(huì)被載入歷史，而失敗的則通常被遺忘。

當(dāng)然，啟用“第二品牌”進(jìn)行產(chǎn)品線延伸會(huì)奏效。給一個(gè)新產(chǎn)品取一個(gè)完全不同的品牌名，與你既有的品牌名區(qū)別開(kāi)。這正是蘋果所做的事情。

“蘋果”曾經(jīng)是一個(gè)8比特家用個(gè)人計(jì)算機(jī)品牌。之后它推出32比特的機(jī)器，并進(jìn)入辦公個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。但它并沒(méi)有將這個(gè)新產(chǎn)品命名為“蘋果”。它給新的辦公計(jì)算機(jī)取名為“麥金塔”。后來(lái)，它采用了同樣的戰(zhàn)略推出了iPod、iPhone和iPad三個(gè)新品牌名，用在三個(gè)全新的、革命性的產(chǎn)品上。

同時(shí)，蘋果在美國(guó)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（惠普和戴爾）采用了產(chǎn)品線延伸戰(zhàn)略。兩個(gè)公司都從未達(dá)到過(guò)蘋果公司的成績(jī)。

2012年，蘋果公司的凈利潤(rùn)為417億美元，戴爾凈利潤(rùn)24億美元，而惠普則損失了127億美元。

未來(lái)屬于多品牌的公司。但有一個(gè)前提，在推出第二個(gè)品牌之前，公司的第一個(gè)品牌要足夠成功。

避免“稀釋”你的品牌

《中外管理》：您如何看待大數(shù)據(jù)技術(shù)帶來(lái)的品牌延伸沖動(dòng)？對(duì)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)者有怎樣的忠告？

艾·里斯：大數(shù)據(jù)對(duì)發(fā)掘被忽視的顧客需求很有幫助。但是這并不意味著公司應(yīng)該用它的品牌名來(lái)為顧客提供跨品類的新產(chǎn)品或服務(wù)。

很多營(yíng)銷戰(zhàn)都遵循相似的模式——通才與專才之間的競(jìng)爭(zhēng)。而結(jié)果幾乎毫不例外的都是專才獲得最終的勝利。

而追隨“延伸”的沖動(dòng)只會(huì)將一個(gè)專才品牌轉(zhuǎn)變成一個(gè)通才品牌。除非你慎重考慮后果，否則使用大數(shù)據(jù)去挖掘新顧客實(shí)際上會(huì)對(duì)你的既有業(yè)務(wù)造成損害。

利用大數(shù)據(jù)技術(shù)的四個(gè)方面

《中外管理》：客觀地說(shuō)，大數(shù)據(jù)技術(shù)為企業(yè)挖掘新消費(fèi)需求提供了機(jī)會(huì)。那么，從品牌戰(zhàn)略的角度，您認(rèn)為企業(yè)在利用大數(shù)據(jù)技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)模式時(shí)，應(yīng)遵循怎樣的規(guī)則，才能既利用好大數(shù)據(jù)技術(shù)，又保證企業(yè)長(zhǎng)期利益？

艾·里斯：大數(shù)據(jù)技術(shù)是“以顧客為焦點(diǎn)”的戰(zhàn)略延伸，采用“以顧客為焦點(diǎn)”戰(zhàn)略的很多公司都是基于滿足顧客需求進(jìn)入市場(chǎng)的。

他們的思維是：如果消費(fèi)者需要一個(gè)我們產(chǎn)品的更高價(jià)位版本，那么我們就應(yīng)該為他們推出這個(gè)產(chǎn)品。如果消費(fèi)者需要我們產(chǎn)品的一個(gè)低價(jià)位版本，那么我們也可以這么做。

遵循顧客“需要”，最終將導(dǎo)致公司破產(chǎn)。為顧客“訂制”你的品牌，也終將稀釋你的品牌。

使用大數(shù)據(jù)技術(shù)的最佳戰(zhàn)略有以下4個(gè)方面：

（1）用大數(shù)據(jù)技術(shù)來(lái)挖掘你的品牌所代表品類的新產(chǎn)品或新服務(wù)。它無(wú)法代表整個(gè)品類，只能代表某個(gè)品類的一部分。

（2）用大數(shù)據(jù)技術(shù)來(lái)挖掘你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所代表的產(chǎn)品或服務(wù)。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，你要把品類劃分成多個(gè)細(xì)分品類。然后再用數(shù)據(jù)幫助建立細(xì)分品類里的主導(dǎo)品牌。

（3）尋找品類中的“空缺”。有沒(méi)有哪些細(xì)分品類鮮有競(jìng)爭(zhēng)品牌？或者，哪些品類中根本沒(méi)有把品牌建立起來(lái)？

（4）推出一個(gè)新品牌去填補(bǔ)這些空缺中的某一個(gè)。

（本文譯者系里斯伙伴（中國(guó)）營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理）

責(zé)任編輯：焦晶