王秀珍

企業(yè)基本情況及員工離職情況

某企業(yè)是新成立的，做融資業(yè)務，公司前身是做融資咨詢業(yè)務，成立之初前公司人數共12人，所有前公司員工都勞動合同變更到新的企業(yè)。新企業(yè)成立后新招聘到一名同行業(yè)5年以上工作經驗的人事任人事總監(jiān)，公司所有的招聘任務就由這名新的人事總監(jiān)和原公司新轉入進來的人事經理一起負責，一年之間公司共招進來26個人，其中21個是業(yè)務人員，其他是后勤人員。

一年時間，前公司的12個員工，離職了8人，年離職率67%，而這其中后勤人員共5人，離職了4人，離職率達到了80%。新招進的公司員工26人，業(yè)務人員離職率達到了62%。整個合并后的新企業(yè)的年離職率是61%。

員工離職情況分析

前公司的后勤人員離職率最高達到80%，也就是意味著公司轉型后5個后勤人員只剩下了1名留住公司。離職的4名后勤人員2名在公司工作時間長的員工是被公司辭退的，另2名后勤人員都在轉入新公司后2月內主動辭職。

公司的后勤人員一般是公司里工作時間比較長久的，只要公司環(huán)境和待遇還可以的情況下。但該企業(yè)的這種80%的前公司后勤人員離職率，說明員工對公司環(huán)境或待遇上不滿意。

前公司的8名離職員工中，3名是被公司辭退的，并且這三個員工都是前公司的老員工，工作時間分別在1～3年之間，可見對前公司還是認可和忠誠的。另5名離職員工中是主動辭職的，并且是在轉入新公司3個月之內主動辭職的。從這些數據中可以推出，前公司的員工還是認可公司的發(fā)展的，所以才會有老員工出現(xiàn)，但對于工作時間長久的員工最后被公司辭退，說明公司老板在對老員工的發(fā)展中存在想法。而轉入新公司的員工5人工作不到3個月就離職，說明沒有融入新公司，而公司老板沒變，為什么會有這么種變化呢，原來兩家公司的員工待遇差別很大。新的企業(yè)雇傭的員工待遇上都明顯高于原公司員工，企業(yè)實行的薪酬保密制度企圖掩蓋這種待遇的差別，理論上是可行的。但現(xiàn)實公司中，對于敏感性的薪酬問題真不可能做到絕對保密，而是一種私下公開的秘密，所以前公司員工明顯感覺受到不公正待遇，所以很快就離職了。但這種離職現(xiàn)象對于新公司新招進來的員工是有一定負面影響的。每個到新單位的員工都會觀察企業(yè)在對待員工的態(tài)度，尤其是對待老員工的態(tài)度，以來判斷這家企業(yè)的水平并來決定是否留下來好好工作。

新招進來的員工離職15人，其中主動辭職的6人，公司辭退的9人。主動辭職的6人中，有3人是在公司2個月內就提出離職的，說明公司在招聘中宣傳的和員工在實際中看到的不一樣，所以很快覺得不合適離職。公司辭退9個人，其中8個人是業(yè)務人員，并且6個員工是在公司6個月之內就被公司辭退的，為什么公司在那么短時間內就覺得業(yè)務人員不行就辭退呢，業(yè)務人員看的是業(yè)績，但6個月之內就要看出業(yè)績也太快了，主要是公司的業(yè)務模式每一單最短也需要2～3個月，從數字可以看出公司太急功近利了。

員工離職率看企業(yè)的發(fā)展情況

從整體61%的員工流失中就能看的出企業(yè)發(fā)展非常不好，沒有留住員工、沒有安心工作的員工，企業(yè)如何發(fā)展，這往往是管理者容易忽視的問題，一方面號稱以人為本，但另一方只看業(yè)績說話。該企業(yè)的發(fā)展有以下幾個重要問題：

兩個班子的員工合并后，沒有同工同酬。員工要用薪資來評價自己在公司的價值，做著一樣的事情，卻是相差甚大的待遇，這不得不讓老員工傷心離開，所以前公司員工在轉入新公司后67%的人各種原因離開了。

沒有對待好老員工，導致員工工作安全感欠缺。在前公司員工中，有3名工作了1～3年時間的員工都在轉入新公司后被公司辭退，這種風氣讓新員工看到會缺乏安全感，也是判斷企業(yè)是否值得留下去的關鍵理由之一。

人力資源工作者在該公司的地位非常低，公司的管理上不注重專業(yè)人才。在新招進來的員工中，公司辭退9個人員，是對招聘工作的否定，也是管理者看人不準的體現(xiàn)。員工的招聘，由人事負責基礎面的測試，專業(yè)的測試交給專業(yè)的老板來做的，可新公司業(yè)務人員62%的員工都離職了，說明工作錯誤度過半了，一個專業(yè)的人事工作者是不會頻繁的解雇自己招聘進來的員工的，那是對自己工作的否定，所以該企業(yè)人力資源工作者地位較低。

對員工的業(yè)績要求，過于急功近利。公司新招進來的員工中，公司辭退的6個新員工是在進入公司6個月內，無非就看這些員工帶不來好的業(yè)績，但公司的業(yè)務模式決定了不是短平快的模式，可見公司對員工的期望和定位上太過浮躁和急功近利。

員工頻繁離職，對企業(yè)在該行業(yè)圈子內的影Ⅱ向是很壞的。這種影Ⅱ向給后續(xù)的招聘帶來很大的挑戰(zhàn)，給公司業(yè)務的開拓帶來不利，給公司的名譽也造成傷害。

啟示

同工同酬是基本的原則問題，不能區(qū)分不同公司來的人，不能區(qū)分跟老板共事的長短，如果沒有這個前提條件，員工的滿意度是大打折扣，忠誠度就更談不上了，嚴重到像本文中的該企業(yè)前公司員工67%離職。

善待老員工。企業(yè)的發(fā)展必須靠人才，沒有忠心又能干的員工，企業(yè)談不上長久發(fā)展。老員工如果在能力上稍差一些，那就給其培訓，或者給其力所能及的崗位。忠誠的老員工是公司最寶貴和最無可替代的財富，他們把公司當做自己的公司，把自己視作公司的主人翁，力所能及的干好自己的每一份工作，不論公司發(fā)展到哪種程度，沒有老員工的公司就一定不是特別優(yōu)秀的公司。

善待人力資源工作者。他們的作用絕不比業(yè)務人員的貢獻小，公司的治理結構、企業(yè)文化、價值理念等等方面，人力資源工作者這種隱形的價值是巨大的，一個好的管理者需要聽從各個專業(yè)人士的建議，而不是認為所有人都不行所以才給老板打工的，就必須聽從老板的想法，這種現(xiàn)象在一些小的民營企業(yè)尤其嚴重。

企業(yè)的發(fā)展必須靠一批凝聚力強的員工持續(xù)做業(yè)績。企業(yè)發(fā)展的初期必須先招到有一定專業(yè)度并符合崗位要求的人，然后精心耐心的培養(yǎng)，形成一定的凝聚力，然后組合拳打出去才能有力量。如果對員工的定位，定在新來的員工要立馬上手工作并且短時間內比如說6個月內就要很好的業(yè)績出來，對于像本文中的企業(yè)是顯然不可取的，企業(yè)在發(fā)展過程中必須看清楚自己的業(yè)務模式，然后找準自己的定位，穩(wěn)扎穩(wěn)打的做下去，好高騖遠，只能摔得更慘。

慎重對待員工的離職問題，尤其不要隨便炒掉員工。每一個員工進入公司前，都是經過精挑細選的，他當時一定是符合崗位要求才招進來的，如果員工很快提出離職，必然有其原因，這個原因很值得管理者去重視。像本文中的企業(yè)那樣，開除老員工的同時，對于新進來的員工6月內辭退6個人的做法實在不可取，造成了岌岌可危的壞影響，每個員工都擔心第二天可能自己就被開掉了，還哪有心思集中精力去做工作呢。

一個企業(yè)的發(fā)展，是靠全體員工的努力。如果只要個人英雄主義就能完成的事情，也請不要招聘那么多員工，幾個人做就好了。既然選擇做企業(yè)，就要善待員工，只有這樣員工才能去認真對待客戶，企業(yè)才能良性發(fā)展。一位管理者曾說：沒有一流的員工，就沒有一流的企業(yè)。筆者覺得這句話需要做企業(yè)的人好好去反思。