李飛　金屏

摘要：圖書出版應(yīng)用項目管理機制已是出版業(yè)界的共識。目前出版社大多還停留于項目負責人的層面，距離項目管理機制有較大差距。造成這一局面的主要原因正是計劃經(jīng)濟時代所遺留下來的組織機構(gòu)和管理機制上的缺陷，要推動項目管理機制在出版社的應(yīng)用，可從深化思想認識、培養(yǎng)復合型人才、改革現(xiàn)有機制等幾個方面著手。

關(guān)鍵詞：

出版社 項目負責人制 項目管理機制

項目管理最早應(yīng)用于航空航天、建筑工程、IT等行業(yè)；最早的成功案例，是美國研制原子彈的曼哈頓工程；而我國最早應(yīng)用項目管理，則是1982年云南魯布革水電站建設(shè)項目（該項目因為向世界銀行貸款而必須進行國際招標，日本中標后用項目管理的方法高質(zhì)量地提前完成了建設(shè)任務(wù)）。隨著改革開放的不斷深入，項目管理作為一種以明細預算、精細管理為特征的管理方法和體系，被許多行業(yè)和企業(yè)所接受和應(yīng)用，在完善組織結(jié)構(gòu)、運作模式以及提高企業(yè)核心競爭力等方面，發(fā)揮了顯著作用。我國的圖書出版行業(yè)，由于其自身的特殊性，體制改革起步較晚，直到近些年才逐漸開始探索項目管理在圖書出版中的應(yīng)用。一方面是圖書市場的競爭日益激烈，一方面是出版社“事業(yè)改企業(yè)”的體制轉(zhuǎn)型基本完成，如何正確認識項目管理機制并將它融入企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展中，已成為出版社謀求生存和發(fā)展所亟須解決的重大問題。

一、圖書出版項目管理的基本內(nèi)涵

項目是項目管理的核心要素。根據(jù)哈羅德·科茲納的定義，“項目是具有下列特征的一系列活動和任務(wù)：有一個依據(jù)某個計劃書來完成的特定目標；有確定的開始和結(jié)束日期；有經(jīng)費限制（如果項目可以實施的話）；消耗人力和非人力資源（如資金、人員、設(shè)備）；多職能（例如橫跨幾條職能線）”。[1]據(jù)此，項目的基本內(nèi)涵可以歸納為：1. 一次性，不可復制或重復操作；2. 獨特性，每個項目都是獨一無二的；3. 目標的確定性，須提供規(guī)定的產(chǎn)品或服務(wù)，須在規(guī)定的時限之前完成，不得超過規(guī)定的資源限制；4. 活動的整體性，項目過程中的一切活動都是相關(guān)聯(lián)的，構(gòu)成一個整體；5. 組織的臨時性和開放性，項目班子的人數(shù)、成員、職責是不斷變化的，在項目的不同時段不同程度地介入項目活動；6. 成果的不可挽回性，一旦運作失敗就不可能重新開始。

將此定義應(yīng)用于圖書出版業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)，圖書出版完全符合上述特征，可以說每一項圖書的出版都是一個典型的項目。任何品種的圖書，無論是單品種圖書還是一個套書、一個叢書，首先要經(jīng)過選題立項和制訂選題計劃的過程，并對圖書的編輯、發(fā)行等有明確的時間安排；而其中任何一個環(huán)節(jié)，都涉及人力、物力和資金的消耗，并基于效益的預期而進行成本核算與控制；最關(guān)鍵的，圖書的最終面世，需編輯、裝幀設(shè)計、印制、發(fā)行等不同職能部門的密切配合；而圖書項目一旦運作失敗，就永遠沒有重新開始的可能。與企業(yè)的日常運營相比，項目最大的特點是唯一性和臨時性，也就是說，不同的項目有其特定的內(nèi)容、目標以及生命周期，不論單種圖書還是套書、叢書。

項目管理就是以項目為對象的管理方法和活動。與企業(yè)的日常管理相比，項目管理更要科學化、專業(yè)化，它劃分并整合更為細致的項目管理過程，應(yīng)用專業(yè)的管理工具，從而以最少的投入創(chuàng)造最大的效益。對于出版社來說，項目管理的對象并非單純的圖書本身，而是某個（套）圖書從選題到組稿、到編輯、到制版、到印制、到發(fā)行、到回款的全部過程。從流程上看，圖書出版項目管理的內(nèi)容包括：

1. 初始化調(diào)研，指對圖書項目的運作前景進行最初的可行性調(diào)研和評估，為立項提供決策支持。包括同類書的市場份額，競爭對手的競爭態(tài)勢，本社同類書的銷售情況，作者的影響力，讀者層定位和潛在讀者分析，本項目競爭優(yōu)勢和差異化策略的形成，對本項目界限的確定。

2. 確定項目計劃，指對圖書項目的運作過程進行全局計劃，具體包括：對圖書識別系統(tǒng)（如寫作風格、閱讀體系、書名、封面、版式等）進行差異化設(shè)計；對圖書生產(chǎn)要素（人力、物力、財力、渠道、讀者分布、市場分布）進行通盤考慮；對項目運作的時間管理（如交稿日期、出版時間、上市時間、宣傳時間）進行針對性考量；對項目效益（如成本、銷售折扣、利潤率）進行有效控制。

3. 出版實施，指組建項目班子，協(xié)調(diào)人力資源和其他資源，組織和協(xié)調(diào)各項任務(wù)與工作（如申報選題、簽訂合同、編輯加工、校對、印刷、發(fā)行），激勵項目團隊完成既定的工作計劃，按時按質(zhì)完成圖書的出版和銷售任務(wù)。

4. 控制分析，指對圖書項目運作過程中的不確定性因素進行有效控制并克服。圖書生產(chǎn)的進度、費用、質(zhì)量及風險因素在項目實施過程中與計劃有偏差是難免的，一個或數(shù)個因素發(fā)生變化，就會影響到其他因素的變化。項目負責人應(yīng)對可能存在的不確定性因素有事先預知，本著統(tǒng)籌兼顧、統(tǒng)一考慮的原則對出版細節(jié)進行及時的糾正或變更。

5. 總結(jié)評估，指在項目結(jié)束后對本項目運作過程中的經(jīng)驗教訓進行總結(jié)、評估和反思，及時收集市場反饋信息，了解此類書系的銷售情況、讀者意見及建議，以便作進一步的修訂、完善。

而從具體要素看，圖書出版項目管理包括范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理等多個方面。這些要素從屬于圖書出版各流程，確保著一個圖書項目的有效運行。

二、項目管理機制在我國出版業(yè)的應(yīng)用

如果說項目管理針對的是某個具體的項目，項目管理機制則上升到了機制的層面。對于出版社來說，項目管理機制就是運用項目管理的模式進行圖書出版業(yè)務(wù)活動管理的制度，主體是出版社，管理客體是一個個進行具體的圖書項目運作的項目班子（或項目組）。在此機制下，出版社以項目為基點來進行管理組織的架構(gòu)設(shè)計、資源配置和戰(zhàn)略部署。也就是說，出版社所面對的不僅僅是單個項目，更要平衡和協(xié)調(diào)不同項目組織之間的關(guān)系、項目管理與日常管理的關(guān)系等。

項目管理機制在我國出版業(yè)的應(yīng)用，經(jīng)歷了一個從借鑒探索到逐步適應(yīng)，由實踐總結(jié)到理論創(chuàng)新，從被動接受到主動承當?shù)倪^程。新中國成立直至20世紀80年代后期，在長達30多年的出版實踐過程中，我國的出版業(yè)基本定型為以總編辦公室為中心，協(xié)調(diào)編輯、制版、設(shè)計、印刷、發(fā)行各環(huán)節(jié)的出版體制。總編室為管理的核心，其余各環(huán)節(jié)互不隸屬，互相分割，但共同配合總編室完成各自的任務(wù)指令。20世紀80年代末90年代初，最早一批被國家財政“甩掉包袱”的出版社迫于市場競爭的壓力，深感于傳統(tǒng)出版體制對編、印、發(fā)環(huán)節(jié)的條塊分割局面不利于形成產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，開始嘗試項目負責人制度，可以說是項目管理的雛形。項目負責人多由責任編輯擔任，但被臨時賦予更寬泛的權(quán)利，即有限度地參與到選題計劃、視覺設(shè)計、印刷、發(fā)行的決策中，對圖書負主要責任，同時也享受相應(yīng)利益。由于自身利益與圖書的效益直接掛鉤，項目負責人的主動性和積極性都得到了空前提高，不僅在選題立項之前要密切關(guān)注市場及讀者需求，還要關(guān)注印制、發(fā)行等環(huán)節(jié)，從而提高了出版活動的效率和效益。但項目負責人制度仍有許多弊端，沒有從根本上改變不同職能部門彼此分割的狀況，項目負責人也沒有充分的權(quán)力來調(diào)配資源、部署具體工作，遇到問題仍須通過部門領(lǐng)導乃至社最高領(lǐng)導來解決，這就使圖書的質(zhì)量、成本難以得到有效控制，很容易延誤圖書上架的最佳時機。遺憾的是，目前我國大多數(shù)出版社采用的仍是這種項目負責人制度。

為規(guī)避項目負責人制度的缺陷，21世紀伊始，部分改革意識較強的出版社，開始借鑒更成熟的項目管理的有關(guān)方法，開始實行項目負責制。與項目負責人制相比，項目負責制不僅給予項目運作在出版單位整體活動中更高的地位，要求各職能部門協(xié)助項目負責人，甚至直接組建項目團隊；項目團隊的成員來自編輯、印制、發(fā)行等環(huán)節(jié)，減少了職能部門之間的沖突，目標更為統(tǒng)一，效率和質(zhì)量得到了有力保障。接力出版社總編輯白冰總結(jié)道：“我們這里一本書是一個項目，一個幾十本書的大叢書也是一個項目，項目主管對他所負責的項目有充分的責、權(quán)、利。從‘責來說，從圖書的選題論證開始，到編校、設(shè)計、印刷、宣傳推廣、銷售的全過程，每一步項目主管都要拿出完整的策劃方案，一步步實施；從‘權(quán)來說，項目主管有權(quán)調(diào)配人力，協(xié)調(diào)圖書設(shè)計、推廣、出版、發(fā)行各部門，對圖書的設(shè)計、工藝、出書時間、定價、宣傳提出要求和方案；從‘利來說，項目主管可以從項目利潤中按比例提成。這樣就確保了各個部門銜接通暢，也能充分發(fā)揮項目主管的潛能和積極性，我們的‘雞皮疙瘩系列發(fā)行量達到260萬冊，《郵差》在半年時間發(fā)行至16萬冊，項目主管制功不可沒。”[2]長江文藝出版社的做法或許更接近嚴格意義上的項目管理，據(jù)該社副社長黎波介紹：“在長江文藝出版社北京圖書中心，每個人都是部門領(lǐng)導，各環(huán)節(jié)之間不留縫隙，做選題的和做出版制作的、做發(fā)行的互相溝通，編輯、成本、宣傳、營銷、發(fā)行，流程到哪里，哪里就說了算。”[3]

對項目負責人制和項目負責制加以比較后不難發(fā)現(xiàn)，項目負責人是責權(quán)利更為清晰的責任編輯，但囿于不同出版環(huán)節(jié)的分割，仍面臨諸多困境；項目負責制則是項目管理的雛形，其要求職能部門服務(wù)于項目需要，甚至允許項目負責人調(diào)配各職能部門的人力和資源，直至抽調(diào)人員組成臨時性的項目團隊。然而，項目負責人權(quán)力的擴大以及項目團隊的組建，還不足以構(gòu)成成熟的項目管理。項目管理是一種專業(yè)的系統(tǒng)方法，要求科學規(guī)范的流程、專業(yè)的管理工具以及保障其順利進行的配套機制和企業(yè)環(huán)境等。就當前實施項目負責制的出版社來看，大多數(shù)還達不到這些要求，比如計劃制定和行動決策，通常依靠的仍是個人經(jīng)驗和判斷，而沒有充分應(yīng)用項目管理的專業(yè)工具，如進度管理中的甘特圖、關(guān)鍵路徑法等；再比如項目管理與職能部門管理不可避免會產(chǎn)生沖突，而又缺乏有效的機制來規(guī)避和化解各種可能存在的阻礙和矛盾。

要想完全貫徹項目管理，就須在出版社的層面來建立項目管理機制，具體實施中的項目管理是植被，而企業(yè)層面的項目管理機制則是土壤，沒有營養(yǎng)豐厚的土壤，植被勢必難以茁壯成長。出版社將項目管理制納入其運行制度，就會在機構(gòu)設(shè)置、技術(shù)開發(fā)、人力資源開發(fā)等方面進行戰(zhàn)略意義上的部署，從而保證項目管理的順利進行。當然，當前的出版行業(yè)也不乏這樣的先行者，高等教育出版社就是一個鮮明的例子，該社事業(yè)發(fā)展部主任劉超說：“從高教社的經(jīng)驗來看，出版社在經(jīng)營管理特別是在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中引入項目管理勢在必行。換句話說，有了一個好的發(fā)展戰(zhàn)略，還要有一個好的組織落實的方式，才能幫助戰(zhàn)略執(zhí)行到位，否則戰(zhàn)略執(zhí)行就不會有很好的效率。高教社從2002年10月開始實施ERP（企業(yè)資源計劃），是國內(nèi)出版社中第一個全面引入ERP系統(tǒng)的……整個項目成功的因素很多，但嚴格按照項目管理的方法去工作，是項目實施成功的重要保證?！盵4]何為“嚴格按照項目管理的方法去工作”？即“打破出版社按機構(gòu)設(shè)置進行資源配置的方法，改為按項目進行資源配置”，[5]這就是說，ERP系統(tǒng)的引入改變了傳統(tǒng)職能部門條塊分割下的信息傳遞和資源占有模式，從而為項目管理的實施奠定了良好基礎(chǔ)。

總而言之，當前出版社實施的仍主要是改良版的責任編輯制度——項目負責人制；部分單位在實踐項目負責制，但距離成熟的項目管理尚有一段距離；少數(shù)單位已開始探索企業(yè)層面的項目管理制，但任重道遠，限于目前整個行業(yè)的發(fā)展困境，仍需更多的理論研究、技術(shù)支撐和實踐摸索。

三、項目管理機制在我國出版業(yè)的主要困難和解決方向

綜合各種因素考慮，我國出版社應(yīng)用項目管理機制的困難主要來自于三方面，即觀念、人才和機制。

從觀念的角度來看，很多出版社的決策層還沒有真正理解項目管理的內(nèi)涵，而僅僅停留在項目負責人制的層面。其往往將項目負責人制所存在的問題視為不可避免，將問題的處理寄托于項目負責人的溝通能力和辦事效率。即便有時采取項目負責制的辦法，指派專人全權(quán)負責，并調(diào)動各職能部門的人力予以配合，也大多限于重點項目和大型項目，而很少往項目管理機制的層面去加以思考和決策。這也就是業(yè)內(nèi)所謂“做項目”和“項目管理”的區(qū)別。盡管項目具有臨時性，但項目管理作為一種方法，卻是穩(wěn)定且逐漸成熟的，正是通過一個又一個的項目運作，一個出版社才能發(fā)展出適合本單位具體情況的項目管理體系，并反過來保證每個項目的成功運作。

從人才的角度來看，項目管理機制不僅需要具有管理知識和豐富經(jīng)驗的復合型人才來充當項目經(jīng)理，還需專業(yè)素質(zhì)較高的項目成員來具體執(zhí)行。從前者來看，目前充當項目經(jīng)理的主要還是責任編輯，而責任編輯往往在某個學科有所專長而很少能從策劃到發(fā)行都很擅長，管理知識和工具應(yīng)用則更為缺乏；從后者來看，項目管理要求過程的細致分解，并相應(yīng)地要求更精細的分工，這就使得項目組成員必須在某個方面做到精通、深入，但這樣的員工在一個出版社中總是少數(shù)。

從機制的角度來看，出版社采取的基本是直線式流程、職能性結(jié)構(gòu)和層級式管理，也就是說，從編輯到校對、裝幀設(shè)計、印制、發(fā)行，一本書要按照時間順序經(jīng)過不同的環(huán)節(jié)，而每個環(huán)節(jié)又都有相關(guān)的部門來具體負責，在管理上，則要經(jīng)過層級鮮明的信息反饋和上傳下達。顯然，這是一種典型的事業(yè)單位運作機制，而這正是計劃經(jīng)濟給出版社造成的巨大影響。這種機制下，信息溝通不暢，各環(huán)節(jié)尤其是編輯與發(fā)行之間相割裂，資源難以充分利用，責任主體不明確，員工的積極性也受到損害。而以這種機制為基礎(chǔ)來實施項目管理，即便組建項目團隊，也很難平衡項目管理與職能性管理的關(guān)系，更難以進行項目的長期運作和常規(guī)化管理。

妥善解決上述困難，也正是當前出版社實施項目管理機制所要努力的方向，主要有以下幾個方面：

第一，解放和深化思想觀念，尤其要正確認識項目負責人、項目負責制、項目管理與項目管理機制的關(guān)系。圖書出版本身就是項目，這就為項目管理機制在出版社的應(yīng)用奠定了最基本的前提，出版社的管理對象首先應(yīng)是圖書項目，而不是各職能部門，更不是員工個人。而當前所普遍采用的項目負責人制度，實際上仍以人為管理對象，這就偏離了項目管理機制的出發(fā)點。

第二，發(fā)掘和培養(yǎng)能夠勝任項目經(jīng)理的復合型人才，改進出版社的用人制度。主要包括四方面的內(nèi)容，首先，從本單位內(nèi)部發(fā)掘和培養(yǎng)人才，尤其要強化管理知識的培訓，并著重培養(yǎng)既擁有良好的編輯素養(yǎng)又有敏銳的市場意識的員工；其次，在法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)，廣開門路，招攬人才，同行業(yè)的報紙期刊單位、高?？蒲蓄I(lǐng)域等，凡是能夠承擔圖書項目的優(yōu)秀人才，均可為我所用；再次，項目團隊的組建可不拘于本單位員工，不同出版社甚至不同行業(yè)之間可展開多種形式的合作，建立以項目為中心的用人制度；最后，借助民營圖書工作室的力量來為本單位不斷輸入新鮮的血液，民營圖書工作室突出的市場意識和項目運作能力，能在一定程度上彌補出版社的先天不足。

第三，深化出版社運作機制和組織機構(gòu)的改革。實踐證明，傳統(tǒng)的直線式流程、職能性機構(gòu)和層級式管理已成為出版社實施項目管理機制的最大障礙。對于一些出版社而言，“改企”還只是形式上的改革，僅僅更換了單位名稱和法人身份而已，而只有經(jīng)營機制的改革才能使本單位在激烈的市場競爭中占有一席之地。任何改革都沒有置之四海而皆準的模式，只有將項目管理的理論與方法與本單位的具體情況相結(jié)合，才能形成一種可行的、高效的管理機制。小型出版社可逐漸弱化并進而取消職能性部門的業(yè)務(wù)管理功能，而強化其指導、服務(wù)功能，將人力調(diào)配、資源配置的權(quán)力向項目的有關(guān)管理部門傾斜。大中型出版社，則可根據(jù)業(yè)務(wù)板塊對各職能性部門加以重組，形成類似于若干子公司的整體構(gòu)架，并在子公司內(nèi)采取小型出版社的做法。對于具體的組織機構(gòu)，有研究者提出了介于職能型結(jié)構(gòu)和項目型結(jié)構(gòu)之間的矩陣型結(jié)構(gòu)：“矩陣型組織機構(gòu)是介于職能型和項目型之間的一種過渡性組織結(jié)構(gòu)。相對于傳統(tǒng)職能型組織機構(gòu)，它增加了項目經(jīng)理辦公室和專職的項目經(jīng)理，用于具體項目的管理；相對于項目型組織機構(gòu)，它保留了職能結(jié)構(gòu)中的部室設(shè)置，發(fā)揮了部室的職能，當項目開始時，項目組的成員可以從相關(guān)部室中選調(diào)?！盵6]這一構(gòu)想在當前的改革中可作參考。但更要注意，矩陣型也只是一種“過渡性”組織機構(gòu)，出版單位機制改革的目標仍是擺脫事業(yè)模式而按照現(xiàn)代企業(yè)的理念進行重組。不過，要做到這一點，還要考慮到我國的特殊國情和出版政策，以及出版行業(yè)的整體發(fā)展狀況。

參考文獻：

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（作者單位：山西新華書店集團中北大學人文社會科學學院）