李春

摘要：在推進管理變革、技術領先和效率提升的進程中，M公司立足“五制配套”的基層管理模式，逐步強化公司的基礎管理，持續(xù)提升現場力。作業(yè)長處于基層管理的中心地位，充當著作業(yè)區(qū)域管理者的角色。為此，公司在發(fā)展中致力于培育一支與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應的作業(yè)長隊伍。在推進作業(yè)長隊伍建設中，公司基于作業(yè)長勝任能力模型設計以能力為導向的開發(fā)方法和路徑，逐步建成具有自身特點的作業(yè)長能力開發(fā)體系。

關鍵詞：作業(yè)長勝任能力開發(fā)

上海梅山鋼鐵股份有限公司（以下簡稱公司）前身是創(chuàng)建于1969年4月的上海梅山冶金公司，1998年11月進入寶鋼集團，2005年5月成為寶鋼股份的子公司。在公司變革和發(fā)展中，公司聚焦鋼鐵精品基地建設，大力推進技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和體系能力建設，目前已形成760萬噸綠色鋼鐵精品基地及其多元產業(yè)。隨著寶鋼一體化的進程，公司逐步推行以作業(yè)長制為中心的五制配套基層管理模式。為了在公司發(fā)展中培育一支與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應的作業(yè)長人才隊伍，公司致力于建立并完善作業(yè)長能力開發(fā)體系，不斷為公司經營發(fā)展培養(yǎng)合格的現場管理者。本文基于公司推進作業(yè)長隊伍建設的實踐，闡述公司作業(yè)長能力開發(fā)的基本做法與認識。

一、公司作業(yè)長制的特點

（一）作業(yè)長制基層管理模式。作業(yè)長制是以作業(yè)區(qū)為最基層的現場管理單位，以作業(yè)長為中心，組織開展作業(yè)區(qū)各項管理工作的基層生產作業(yè)管理制度。實行作業(yè)長制確保了公司管理重心下移后，作業(yè)長能夠行使管理職權，充分發(fā)揮作業(yè)長作用。因此，作業(yè)長制是公司實行寶鋼以“五制配套、集中一貫”為特征的管理體制的運行基礎，（五制配套即是“以作業(yè)長制為中心，以計劃值為目標、以設備點檢定修制為重點、以標準化作業(yè)為準繩、以自主管理為基礎”的現場管理制度。）

（二）公司作業(yè)長的管理職責。作業(yè)長在基層管理中處于中心地位，在分廠/車間授權下全權負責區(qū)域內的各項工作；作業(yè)長是公司生產第一線的作業(yè)管理指揮者，是生產經營最基層的管理者，其管理職責可分為作業(yè)區(qū)管理與員工隊伍管理兩部分，具體包括作業(yè)區(qū)安全、環(huán)保、作業(yè)、技術、質量、設備、成本等運行管理工作以及班組建設等基礎管理工作；作業(yè)區(qū)員工績效、薪酬、崗位、培訓等員工隊伍管理工作。概括起來作業(yè)長擁有所轄作業(yè)區(qū)的生產作業(yè)指揮權，跨工序、跨部門的協(xié)作作業(yè)管理權，作業(yè)區(qū)員工的獎金分配決定權，作業(yè)區(qū)員工崗位（含班組長）組聘權，后備作業(yè)長推薦權等五大權限。

二、公司作業(yè)長能力開發(fā)工作

（一）作業(yè)長能力開發(fā)工作的背景

在寶鋼整體發(fā)展格局中，公司提出了建成具有相當競爭力的一流鋼鐵企業(yè)的發(fā)展目標，并確定了制造技術領先和效率領先的戰(zhàn)略路徑。為此，公司加快推進管理變革、技術領先和效率提升的進程；隨著公司二期擴建項目全面建成投產，作業(yè)區(qū)的管理幅度加寬、管理責任加大，因而對現場管理能力和提升現場力提出了更高的要求。在內外部環(huán)境變化中，公司必須通過強化基礎管理持續(xù)地提升現場力，這對作業(yè)長的勝任能力開發(fā)和工作績效提升提出了明確的要求。

（二）作業(yè)長能力開發(fā)的工作目標

基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施要求，公司確立了作業(yè)長能力開發(fā)工作的目標：建設一支與公司發(fā)展戰(zhàn)略和競爭力要求相匹配的，有能力、有激情、有創(chuàng)造力的作業(yè)長隊伍。這支作業(yè)長隊伍在自身職業(yè)發(fā)展中應擁有適應作業(yè)長管理工作要求的文化學歷、技能等級、專業(yè)職稱和職業(yè)資格，同時必須具有必要的作業(yè)區(qū)工作歷練，能夠掌握本作業(yè)區(qū)的生產作業(yè)技術，勝任現場運行管理和員工隊伍管理，適應推進標準化作業(yè)持續(xù)提升現場力的要求?；诠景l(fā)展戰(zhàn)略的實施要求，作業(yè)長隊伍應在建設中形成合理的年齡結構，滿足在公司的持續(xù)發(fā)展中作業(yè)長新老接替的內在要求。

（三）作業(yè)長能力開發(fā)的總體思路

依據作業(yè)長崗位職責和權限，建立作業(yè)長勝任能力素質模型，參照現代人才開發(fā)理論與實踐，結合公司管理實踐的實際，制定作業(yè)展能力開發(fā)與提升的路徑和方法，通過作業(yè)長的工作績效評價與勝任能力的差距分析，發(fā)現并確認能力開發(fā)的具體需求，形成能力開發(fā)計劃，分層分類地開展人才開發(fā)工作；針對作業(yè)長能力開發(fā)工作要求在人力資源管理體系中建立相應的政策保障和評價改進機制。

（四）作業(yè)長能力開發(fā)的基本策略

隨著公司的發(fā)展，目前公司作業(yè)長隊伍已達300多人，分布在鋼鐵制造各個單元及其相關產業(yè)的作業(yè)區(qū)。公司建立作業(yè)長聘任制度，實行“先培訓、后上崗”、“競聘上崗”政策，開展作業(yè)長聘期管理工作；建立任職資格制度，即通過系統(tǒng)策劃作業(yè)長任職資格培訓，內容以作業(yè)長制為中心的五制配套基層管理知識、基礎管理理論與管理實戰(zhàn)模擬為主，包括職業(yè)素養(yǎng)、基礎管理、專業(yè)管理、管理實務等模塊，并通過嚴格的筆試、答辯和綜合評審，合格者頒發(fā)證書；建立作業(yè)長任職前的任職基礎培訓制度和任職后的在職研修制度。

三、作業(yè)長勝任能力模型建構

（一）作業(yè)長勝任能力建模思路

建構公司作業(yè)長勝任能力模型，在總體上應依據公司作業(yè)長的崗位職責和素質要求，遵循“注重綜合素質、適應公司管理情境、兼顧個性化職業(yè)發(fā)展”的原則；在方法上應從動機、自我概念、社會角色、態(tài)度、價值觀、知識、技能等維度，通過問卷、訪談、觀察、調研等方式對優(yōu)秀作業(yè)長和一般作業(yè)長進行特質與能力的比較與分析；在內容上應按照“作業(yè)區(qū)管理”和“員工管理”的工作要求，將作業(yè)長的職業(yè)素養(yǎng)和勝任能力細分為“現場管理能力”、“團隊管理能力”和“自我管理能力”三類。

（二）作業(yè)長勝任能力特征描述

參照勝任力理論的科學方法，公司作業(yè)長勝任能力特征是對公司優(yōu)秀作業(yè)長的各種特質和行為的具體描述，是在適應公司發(fā)展要求的基礎上，以人才開發(fā)為目的而設計的素質模型，它也是公司開展作業(yè)長能力開發(fā)工作的行動指南（參見下表：作業(yè)長勝任能力特征描述）。

四、作業(yè)長能力開發(fā)方法與路徑設計

為有效推進作業(yè)長能力開發(fā)工作，依據現代人才開發(fā)理論，結合公司管理實踐，公司在實踐中總結和提煉出作業(yè)長人才開發(fā)的方法和路徑，并形成規(guī)范的運作管理流程，以快速、高效、持續(xù)地提升作業(yè)長隊伍的整體素質為目標，形成了具有M公司特點的作業(yè)長T-ACT培養(yǎng)模式。

1基礎培訓（Training）——主要內容包括綜合素質、基礎管理知識、專業(yè)知識、職業(yè)資質四個方面，公司系統(tǒng)策劃編制培訓項目指南，按照培訓內容、需求人數等采取公司統(tǒng)一組織、各二級單位組織、通過e-learning系統(tǒng)、個人自主學習等方式推進實施。

2短期鍛煉（Acting）——主要包含崗位實習、掛職鍛煉兩種方式，赴公司內、外部同類型、同專業(yè)、上下工序間作業(yè)區(qū)進行短期互動學習，其中掛職鍛煉須擔任對方作業(yè)長職務。組織方式為公司統(tǒng)一編制短期鍛煉計劃，實施以各單位為主，公司提供支撐和服務。

3教練輔導（Coaching）——在新任作業(yè)長首個任期內安排教練輔導，主要包含管理教練、互補結對（技術/技能）兩種方式。管理教練——培養(yǎng)內容側重管理理念、管理方法，以作業(yè)長上一級管理者為主?；パa結對——加強專業(yè)知識互補學習與共同提升，依據新任作業(yè)長原崗位屬性，結對對象為技能專家或技術專家。

4任務歷練（Tasking）——主要包含見習作業(yè)長、崗位AB角、崗位輪換三種方式。見習作業(yè)長——擬聘作業(yè)長，在聘任前進行半年作業(yè)長崗位見習，見習考核合格方可正式聘任。崗位AB角——在后備作業(yè)長中開展，在上下工序或同工序作業(yè)區(qū)每作業(yè)長崗位明確A、B兩位負責人，通過定期業(yè)務交流、專題協(xié)作等方式熟悉彼此業(yè)務。崗位輪換——不同車間、不同部門之間作業(yè)長崗位輪換任職。

五、作業(yè)長能力開發(fā)的運作機制

將作業(yè)長人才開發(fā)計劃成功地轉化為有效的行動，并在行動中與時俱進地改善與增強，會受到一系列因素的制約。為此，在多年的實踐中，公司逐漸形成了一套具有自己特色的運作機制，形成具體的目標、運營和人員三個方面的工作流程。

1目標流程——按照公司/單位兩個層面建立了系統(tǒng)的、專業(yè)的作業(yè)長能力開發(fā)工作計劃，提出了清晰、具體的工作目標；在作業(yè)長個體方面，公司編制了《作業(yè)長能力開發(fā)手冊》，與每一位作業(yè)長共同診斷、分析能力現狀，制定能力開發(fā)目標及實施計劃；運用項目制整體推進；將計劃細化為集中輪訓、e Learning培訓、專題/專業(yè)培訓、短期鍛煉、教練輔導、任務實踐等項目，分別組建項目小組、制定工作方案、細化時間節(jié)點及階段性目標。

2運作流程——建立共同責任體系，由公司領導、相關職能部門和各單位共同負責，高效協(xié)同，職責明確；建立了年度作業(yè)長人才開發(fā)評估體系，細化評估指標，并按照季度跟蹤推進、半年過程評估、年度結果評估的方式，通過定期會議、調研走訪等方式跟蹤推進。

3人員流程——建立了《作業(yè)長制實施管理辦法》，對任職基本條件、聘用與解聘、年度績效及任期內綜合評價、培養(yǎng)與激勵等進行規(guī)定；通過啟動會議、報刊網站、先進集體和先進個人表彰等多種方式營造氛圍和文化；建立作業(yè)長定期談話、管理研討、高層連線等溝通反饋制度。

六、在實踐中獲得的認識

隨著公司的發(fā)展，目前公司作業(yè)長隊伍已達300多人，分布在鋼鐵制造各個單元及其相關產業(yè)的作業(yè)區(qū)，并形成了老中青互動的作業(yè)長人才結構。在公司作業(yè)長能力開發(fā)工作實踐中，我們對企業(yè)人才開發(fā)工作形成了以下四點認識：

1企業(yè)的人才開發(fā)必須從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的實施要求出發(fā)，針對企業(yè)的管理變革、技術領先和效率提升的具體要求科學制定各類人才的開發(fā)規(guī)劃，設計好各類人才的能力開發(fā)與職業(yè)發(fā)展的路徑和方法。

2企業(yè)的人才開發(fā)必須基于具體的崗位要求建立各類人才的勝任素質模型，基于這樣的模型，常態(tài)化地發(fā)現現實的能力差距并確認學習和培訓的要求，形成人才開發(fā)的年度計劃。

3企業(yè)的人才開發(fā)須建立適應企業(yè)管理實踐的人才開發(fā)運作機制，形成規(guī)范的包括責任體系、政策導向、學習支持和保障機制在內的運作管理流程。

4企業(yè)人才開發(fā)必須整合企業(yè)內外多樣的學習資源，針對人才立足崗位開發(fā)能力的實際與節(jié)點，及時安排好基礎培訓、輪崗鍛煉、教練輔導、任務歷練等學習項目。