前言

大約二十年前，在所謂的田口方法（1986）處在聲望和爭議的頂峰時——一篇署名皮納特里奧與蘭姆伯格的文章出現(xiàn)在《質(zhì)量工程》雜志上，指出了田口版的質(zhì)量工程和實驗設(shè)計的優(yōu)缺點，與當時產(chǎn)業(yè)界的一片歡呼聲形成鮮明對比。但今天，田口方法已經(jīng)不再掛在質(zhì)量工程師和質(zhì)量經(jīng)理們的嘴邊了——至少沒有人再把它當做一個時髦的話題了。事實上，“質(zhì)量咨詢專家們”已經(jīng)不能靠著重復美國國家廣播公司的一個“咒語”——“如果日本能，你為什么不能”——就大把大把地賺錢了。曾經(jīng)不可一世的豐田汽車近年來也不斷召回其產(chǎn)品，恐怕從現(xiàn)在起豐田生產(chǎn)方式也要被“雪藏”了——至少會有一段時間。這篇文章所要討論的是一個純美國方法，一個取代了過去二十年以來最熱門的質(zhì)量改進方法——田口方法——的方法，當然，這就是六西格瑪。關(guān)于六西格瑪?shù)奈墨I很多，因此本文就不詳細介紹了。

六西格瑪在其發(fā)展過程中，曾產(chǎn)生了大量的衍生品和擴展品，就如“六西格瑪設(shè)計”，和“精益六西格瑪”。本文所說的六西格瑪包含所有這些“變種”，因為其分析的依據(jù)基本上是相同的，應(yīng)用模式也很相似。不管有沒有這些變種，六西格瑪在產(chǎn)業(yè)界受到了廣泛的關(guān)注，并且，一如上世紀八十年代的田口方法，成功的案例大量出現(xiàn)在許多出版物上，但時不時也會有一些批評聲，這當然也是不可避免的。不過，這些反對六西格瑪?shù)挠^點并沒有嚴謹?shù)牧⒄?；反觀六西格瑪?shù)闹С终邆円惨粯?，往往輕易地就許諾“一個項目可節(jié)約30萬美金，因此一個黑帶一年就可為公司凈賺120萬美金”。因此我們認為，此時對“什么都離不開六西格瑪”這種論點做一個切合實際的評估并非是多余的，尤其鑒于當前產(chǎn)業(yè)界對于六西格瑪?shù)呐d趣激增，而企業(yè)在人力資源的開發(fā)和外部專家的需求上也正在投入大量的資本。但企業(yè)只有對六西格瑪有一個較全面的了解，才能利用六西格瑪?shù)拈L處而克服其短處，也才能充滿自信地回答這樣一個問題，即“要不要轉(zhuǎn)向六西格瑪”。

需要具備什么條件，才“值得”在此“一提”？

就如皮納特里奧與蘭姆伯格用“成功”和“失誤”這兩個詞將田口方法的一些突出特點進行了有效的區(qū)分，我們對六西格瑪也將采用類似的方法。關(guān)于六西格瑪特點的專題討論很多，但是本文所呈現(xiàn)的只是那些個人或企業(yè)所應(yīng)該了解的、最重要的東西。鑒于此，關(guān)于六西格瑪?shù)摹俺晒Α迸c“失誤”，我們將各舉出六個例子（盡管還可以舉出很多）。在此我們要先對這兩個類別的含義做一些解釋。什么算作是成功？基本上，任何方法要想在質(zhì)量工程領(lǐng)域獲得“成功”，必須是一項沒有先例的“創(chuàng)舉”；必須能產(chǎn)生重大影響或帶來范式轉(zhuǎn)變，并且這種影響或轉(zhuǎn)變能夠帶來具有實用價值的結(jié)果，就是說，不是只有一個精致的理論模型就行了。那么“失誤”的形成又必須出現(xiàn)什么樣的情形呢？回答是：“失誤”是任何一種帶有下述影響力的特性：即如果任其發(fā)展，會顛覆一個成功的結(jié)果，或者引發(fā)誤判或誤導性的行為，嚴重的甚至會毀掉之前的成果。作者所給出的這六個“成功”和六個“失誤”，決非最后的或唯一的定論，只是作者在多年的六西格瑪培訓、咨詢和研究中所得出的一些個人的體會。由于每一項成功或悲劇的相對重要性也完全屬于個人看法，其在討論過程中的先后順序并沒有什么特別的意義。

六西格瑪?shù)牧c成功

成功之一——成功地將一種常見的、現(xiàn)實的測量手段用于質(zhì)量評估和改進

將關(guān)鍵質(zhì)量特性(CTQ)和每百萬機會缺陷數(shù)(DPMO)作為績效衡量指標——這是六西格瑪?shù)摹吧虡恕?。選擇及界定關(guān)鍵質(zhì)量特性有助于讓企業(yè)關(guān)注重點，避免將精力浪費在無關(guān)緊要的細節(jié)上。將DPMO 作為衡量績效的尺度，可以很方便地對兩個不同過程的表現(xiàn)進行比較，即對（改進）之前與之后的表現(xiàn)進行比較；也可以做跨過程的比較性研究。這個尺度還有一個相關(guān)的等價的尺度，即可用于“標桿比較”及“項目目標設(shè)立”的“西格瑪水平”。但有一點也許值得注意，即并非所有的結(jié)果都是非此即彼（“有缺陷”或者“無缺陷”），而且有時甚至一個原本“非此即彼”的東西，如果要給它歸類，也很難做到不武斷（例如，回應(yīng)顧客某一特定要求所花的“時間”）。重要的一點是：“零缺陷”生平第一次不再是一個經(jīng)常被掛在嘴邊但卻很渺茫的目標（或者更壞，成了一個光說不練的目標）。現(xiàn)在我們在零缺陷所帶來的現(xiàn)實的挑戰(zhàn)面前，已經(jīng)無可推諉。這是一個重大的范式的轉(zhuǎn)變，由于這個轉(zhuǎn)變，過去那種含糊不清、似是而非的零缺陷被棄絕了。當然了，要把這個目標變成現(xiàn)實，還需要我們一步一個腳印地、認真努力地向前走（包括需要有效的基礎(chǔ)設(shè)施和工具，這方面的細節(jié)見其他“成功”）。另外，因為有了六西格瑪，我們現(xiàn)在能夠用一種通用的方法來表現(xiàn)進步的幅度，質(zhì)量工作者用于測量缺陷的手段不再受過程和產(chǎn)業(yè)性質(zhì)的限制?？傊?，比起之前所用的數(shù)學公式，“每百萬機會缺陷數(shù)”和“西格瑪水平”的概念更容易被管理層所理解并接受。

成功之二——明確績效改進過程中的責任與分工

六西格瑪所帶來的另一個范式的轉(zhuǎn)變，是終結(jié)了一個常見的說法：“質(zhì)量是大家的責任”。這種說法的動機可能是好的，也是成立的，但是在現(xiàn)實世界里，這意味著責任的不分明，尤其是在出現(xiàn)問題的時候，可能會讓人以為每個人處理質(zhì)量問題的能力是相等的。我們都知道，在很多情況下，“大家負責”最后就會變成“無人負責”。但六西格瑪不同：經(jīng)過不同級別的訓練、具有不同經(jīng)驗的人員有很明確的責任分工，大家都知道哪些人比其他人掌握了更多有助于提高績效或解決問題的工具。因此，六西格瑪有一個眾所周知的等級制度：倡導者—黑帶大師—黑帶—綠帶—黃帶，這些人在組織里負有不同的專業(yè)責任。此外，六西格瑪?shù)某晒艽蟪潭壬先Q于高層管理的領(lǐng)導，這與之前的那種“自下而上”的概念不同：例如質(zhì)量控制小組活動，這種活動或許在處理具體、局部問題時有其用武之地，但不是從根本上提升組織的績效或顧客滿意的“主食”。

成功之三——統(tǒng)計工具的配置合理

“整體大于部分之和”這種說法，用于形容六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計工具的配置，是再對不過了。許多學者都公開說過六西格瑪“并無新奇之處”，這話只對了一半。如果將六西格瑪?shù)姆椒ㄒ粋€一個單獨拿出來，這樣說沒錯，例如表現(xiàn)變異性的分布函數(shù)在很多書里都已經(jīng)詳細講過；過程能力分析也是一個熟悉并常用的概念；方差分析是統(tǒng)計學專業(yè)必修；測量重復性和再現(xiàn)性是規(guī)定的程序；實驗設(shè)計不是一個新概念；控制圖已經(jīng)應(yīng)用了幾十年……的確，這些專題的內(nèi)容無論是大學課程還是在職培訓都是少不了的。那么，六西格瑪“新”在哪里？新就新在六西格瑪基于關(guān)鍵質(zhì)量改進和業(yè)務(wù)競爭的需要，對這些統(tǒng)計工具進行了合理的編排和整合，而之前這些知識的傳授和學習都是脫節(jié)的、不連貫的。具體地說，現(xiàn)在這些工具的應(yīng)用與質(zhì)量改進過程的總體框架融為一體，即界定—測量—分析—改進—控制（DMAIC）的框架。在這個框架內(nèi)，過程需要先在“改進階段”通過統(tǒng)計實驗設(shè)計進行優(yōu)化，然后才在“控制階段”應(yīng)用控制圖進行鞏固，而之前則是不管三七二十一，先畫一個控制圖，至于優(yōu)化了沒有誰也不知道。事實上，在六西格瑪出現(xiàn)之前，控制圖越是有能力，非優(yōu)化的過程茍延殘喘的時間就越長。換言之，六西格瑪使得非專業(yè)統(tǒng)計員手中的統(tǒng)計工作變得更積極了（因為尋求優(yōu)化），同時也變聰明了（因為只關(guān)注最佳表現(xiàn)）。

成功之四——承認“過程的時效性”

說到非專業(yè)統(tǒng)計員所使用的統(tǒng)計工具——由于某些可理解的原因，過去普通人所能掌握的統(tǒng)計方法，實際上只限于“非時變”類的模式。六西格瑪雖然不能對時間中自然變化所帶來的結(jié)果給予充分解釋，但它的確提出了短期與長期之間的差異問題，即在DPMO及西格瑪水平評估過程中所發(fā)現(xiàn)的“1.5西格瑪?shù)钠啤?。盡管發(fā)生這個“偏移”的原理尚不得知，但不容否認，在所有質(zhì)量改進方法中，只有六西格瑪公開承認并充分考慮了熱力學第二定律所展現(xiàn)的一個無情的現(xiàn)實——“東西如果放著不管，就會變質(zhì)”。這個問題雖然是任何一個質(zhì)量實踐者都必須面對的問題，但在六西格瑪問世之前，沒有任何程序（不管出自教科書還是其他來源）曾要求實踐工作者明白無誤地、開誠布公地對這個現(xiàn)實中的重要現(xiàn)象加以解釋。不管要解決的過程問題屬于哪一種性質(zhì)，六西格瑪都為問題的解決提供了一種頗有見地的、既可防衛(wèi)又可先發(fā)制人的舉措。

成功之五——與現(xiàn)代信息技術(shù)形成前所未有的協(xié)同效應(yīng)

六西格瑪在實踐者中所形成的超高人氣得益于它來的頗是時候。如果六西格瑪不是上世紀80年代中期問世，而是，比如說，早個20年，它就流行不起來，因為它的基礎(chǔ)是統(tǒng)計學，其中龐大的數(shù)據(jù)量，意味著你必須整天跟一個嘈雜的大型機械計算機打交道，因此這個工作，除了少數(shù)絕對敬業(yè)的專職人員以外，是不會有人去做的。許多人曾對統(tǒng)計學沒有用在工業(yè)上感到惋惜，但很少有人承認要這樣做，必須解決一些很明顯的現(xiàn)實問題，即產(chǎn)業(yè)環(huán)境中數(shù)據(jù)的收集、存儲、轉(zhuǎn)化、分析。到了20世紀90年代，隨著信息技術(shù)時代的到來，各種硬件和軟件，如個人電腦和筆記本電腦、以及用戶友好型的統(tǒng)計軟件包（MINITAB和JMP），開始出現(xiàn)并迅速流行。如此，六西格瑪?shù)膽?yīng)用就不再需要很深的統(tǒng)計學背景或高超的數(shù)據(jù)處理能力?；蛟S成功并不全是DMAIC的功勞，但能夠把那些遲疑觀望的人爭取過來并讓產(chǎn)業(yè)界的人迷戀上統(tǒng)計工具，卻是六西格瑪毋庸置疑的一大成功。

成功之六——能力得到提升，在商業(yè)競爭中發(fā)揮更大的作用

與其他質(zhì)量工具或認證體系不同，前者在其整個“職業(yè)生涯”中基本上是沒有變化的，而六西格瑪則是一個“有機體”。今天企業(yè)界所看到的六西格瑪與20世紀80年代的六西格瑪已經(jīng)很不相同了。這些年來，六西格瑪一直在擴展、變化，總體框架越來越具綜合性，已經(jīng)發(fā)展到從設(shè)計到制造（產(chǎn)品）或者從設(shè)計到實施（服務(wù)體系）全方位的應(yīng)用。在不同企業(yè)的眾多“路線圖”中，“六西格瑪設(shè)計”和“精益六西格瑪”是摩托羅拉的這款“傳統(tǒng)六西格瑪模式”的衍生版中的兩個主要代表，前者反映了一種理念，即“預防勝于治療”，后者則認為消除浪費應(yīng)該與減少偏差結(jié)合起來。目前還看不出有什么力量能夠阻止六西格瑪將這種“變形”的趨勢延續(xù)下去：舉個例子，大眾化的“定制”服務(wù)，可能會為六西格瑪未來的發(fā)展提供一個方向。近年來有人也在努力把六西格瑪引入服務(wù)領(lǐng)域——政府、教育、健康、交通、旅游等——這實際上是六西格瑪生命力的一種表現(xiàn)，足以證明六西格瑪?shù)某晒h在任何狹義的質(zhì)量理論或應(yīng)用程序之上。

六西格瑪?shù)牧鶄€“失誤”

然而，并非所有與六西格瑪相關(guān)的東西都是完美無缺的。六西格瑪?shù)囊恍┎槐M如人意之處與六西格瑪自身無關(guān)，而在于學習或?qū)嵤┝鞲瘳數(shù)姆绞?。這些問題若不及時糾正，長此以往會毀掉六西格瑪。很多人對此可能持有不同意見，但下面給出的理由并非空穴來風，而是基于產(chǎn)業(yè)界所發(fā)生的一些實際情況。

失誤之一——相信沒有六西格瑪所不能的（尤其如黑帶們所以為的）

這與六西格瑪?shù)膽?yīng)用越來越廣泛相關(guān)，尤其是在非制造業(yè)系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用。不幸的是，這正是普通六西格瑪知識體系的“阿基里斯的腳踵”——即使學術(shù)界始終在強調(diào)六西格瑪人員培訓的重要性。許多普通的黑帶并不了解排隊論、離散觀測法、順序尺度或相關(guān)性觀測這些服務(wù)體系中常用的知識。他們中的許多人，仗著受過標準的黑帶培訓，便以為對服務(wù)改進項目也有十足的把握。原則上，質(zhì)量專業(yè)人員想要擴大六西格瑪應(yīng)用范圍的努力是應(yīng)該稱贊的，但是如果黑帶們直接將傳統(tǒng)的六西格瑪項目應(yīng)用到服務(wù)體系，其結(jié)果是經(jīng)不住一個有經(jīng)驗的統(tǒng)計員的嚴格審視的。在一些情況下，由于項目期間系統(tǒng)的特征或有效范圍已經(jīng)改變，有些改進建議無法進行測試或展示，反而會讓問題復雜化。如果黑帶們對自己的不足或局限性一無所知，進而把一些“半生不熟”的研究結(jié)果拿到管理層或顧客面前炫耀，那就更加重了失誤的程度。

失誤之二——癡迷于個人的“資質(zhì)”

正如我們在其他許多地方都曾見過的，“方法”在不知不覺中逐漸地變成了“目的”。市場上那些五花八門的、物非所值的商業(yè)性黑帶或綠帶培訓項目（有趣的是，也有些是打了“折扣”的）都承諾最后會發(fā)“證書”。大家似乎忘記了六西格瑪?shù)某踔允菫榱祟櫩偷囊嫣帲@則是為了組織最終的商業(yè)利益。這一點本來應(yīng)該包含在關(guān)鍵質(zhì)量特性的定義中，即六西格瑪?shù)降资且獮檎l“造福”？——是組織的顧客，還是這個發(fā)證項目的主辦方？由于六西格瑪需要用一個等級制度將具備不同級別的技能和責任的專業(yè)人員區(qū)分開來，所以用了不同的顏色來標注不同的“腰帶”。然而，今天大多數(shù)關(guān)于六西格瑪?shù)膹V告以及許多潛在的“選手”都把獲得代表某種顏色的腰帶的證書看做是唯一的目的，這讓我們看到一個殘酷的事實，即今天的培訓項目毫不掩飾地宣稱自己辦學的目的是幫助個人完善其履歷，而不是提高顧客的滿意度或是組織的經(jīng)濟效益。與此相映的是，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)現(xiàn)有很多人把“黑帶”或者“黑帶大師”放進了履歷，似乎這成了一種專業(yè)學歷，而不是僅限于六西格瑪項目實施過程中的一個角色。

失誤之三——認為專業(yè)統(tǒng)計員已經(jīng)沒有用了

這個曾為六西格瑪?shù)某晒ψ龀鲞^重要貢獻的特征有可能影響六西格瑪未來的發(fā)展。很多六西格瑪工作者，尤其是那些剛“畢業(yè)”的黑帶們，傾向于認為（雖然并未明說）DMAIC所包含的工具對于解決現(xiàn)實世界中的問題不僅是必要的，而且是充分的（這再次讓我們想起了六西格瑪?shù)牡谝粋€失誤）。發(fā)證過程，如果說有任何“貢獻”，就是幫助滋生了這種錯誤的觀念，因為有人會以為這說明某人已經(jīng)“符合”實施六西格瑪?shù)臈l件了，而實際上這只能說明這個人滿足了某些組織一些特定的要求——這些組織可以是ASQ這樣的知名組織，也可以是一個名不見經(jīng)傳、純粹“向錢看”的咨詢機構(gòu)。我們承認，一些高素質(zhì)的培訓人員及其學員的確認識到，六西格瑪培訓的標準內(nèi)容中尚有大量的知識和工具未包括在內(nèi)：一個設(shè)計周全的培訓項目會借用帕累托原理，向?qū)W員強調(diào)一點，即課程所覆蓋的內(nèi)容——所有質(zhì)量工具中關(guān)鍵的20%——實際上并不總是用得到，而工具中的80%，即DMAIC課程沒有涉及的部分，并非全都“不足為訓”，而且時不時地還少不了。鑒于這個原因，六西格瑪顯然需要專業(yè)統(tǒng)計技術(shù)的幫助。

失誤之四——對六西格瑪不負責任的大肆鼓吹

很多人，特別是一些經(jīng)理們，聽信了六西格瑪鼓吹者們所輕易承諾的好處，并不知道這些人今天可能完全是受商業(yè)利益驅(qū)動的。類似下面這種誘惑性的語句——“正如一個項目等于17.5萬美金，一個黑帶一年就等于100萬美金”——是否有科學依據(jù)，還需要得到驗證。（有趣的是，讀者或許會注意到這個承諾與本文前言部分所引用的那句話之間的出入。）但事實是，很多商業(yè)性的“培訓+證書”項目要價確實高得離譜。其他“煽動性”的做法包括一些“項目描述”（伴以數(shù)據(jù)和圖表），旨在說明唯有“六西格瑪企業(yè)”的股價才能獲得令人羨慕的高增長。而事實是，上世紀90年代初的美國股市有一個普遍的漲幅，而所有的股票價格到2008 年底實際上都下跌了——無論是“六西格瑪”企業(yè)還是“非六西格瑪”企業(yè)！事實上關(guān)于這個題目不久之前有人專門做了研究。鑒于六西格瑪?shù)某晒Ψ独锌偵俨涣讼裢ㄓ秒姎庖活惖钠髽I(yè)，這讓人不禁想問，是否只有具備像通用電氣那種規(guī)模和運營方式的組織才能得益于六西格瑪方法？這樣做所造成的結(jié)果只有兩種，要么一個不夠規(guī)模的企業(yè)以為六西格瑪對于他們來說不合適而不去理會，要么這種企業(yè)因為虛構(gòu)的“非?！崩麧櫢叩锰x譜而無法實現(xiàn)，從此對六西格瑪完全失去了信心——尤其他們支付了龐大的費用，卻沒有人來為項目的“失敗”買單。若這不是失誤，孰是失誤？

失誤之五——一種“我們信奉數(shù)據(jù)”的偏執(zhí)心理

正因為六西格瑪是數(shù)據(jù)驅(qū)動，這使得實施人員有時會對統(tǒng)計數(shù)據(jù)過于依賴。因此，我們會看到一些論點，認為根據(jù)電腦軟件所給出的假定值來制定行動方案，要比企業(yè)領(lǐng)導根據(jù)自己的經(jīng)驗或洞見所形成的意見更靠譜。這種情況尤其見于為發(fā)證而舉辦的項目：讓人感覺似乎這個世界是被這個叫做MINITAB的統(tǒng)計軟件（或諸如此類的東西）的結(jié)果統(tǒng)治著，一旦某個假定值與某個特定范圍內(nèi)的數(shù)值相符，并且核對下來的數(shù)字似乎也過得去，所有的人就都皆大歡喜，似乎從此就可以高枕無憂了。這當然不是說沒有人持不同態(tài)度：一個好的六西格瑪培訓項目所產(chǎn)生的，本應(yīng)是統(tǒng)計工具和軟件包的“主人”，而不是“奴隸”。事實上，六西格瑪?shù)摹芭孕睦怼辈皇莿e的，正是實施人員只具備處理定量信息的能力和信心的典型表現(xiàn)。有些人慣于小題大做，僅憑著一些不可靠的數(shù)據(jù)或從一些無論是設(shè)計還是反饋都乏善可陳的調(diào)查所得出結(jié)果，就能把一個土撥鼠掘出的小土包變成一座大山。有不少人在某個非數(shù)字化的關(guān)鍵質(zhì)量特性面前會表現(xiàn)得不知所措。有一句話很能說明這種綜合癥及其后遺癥患者的心理：“對很多人來說，錯誤方向上可測量的‘進步’總要好于正確方向上不可測量的進步。”顯然這個失誤并非僅存在于經(jīng)濟學界。

失誤之六——對于DMAIC以外的重要知識一無所知或者有意忽略

通常情況下所實施的六西格瑪并不針對任何具體的技術(shù)或人為的需要，主要是因為有些頂著六西格瑪這“帶”或那“帶”頭銜的人認為“有義務(wù)”符合DMAIC的“緊身衣”標準?！把杆僖娦А奔啊俺杀撅@著下降”有時被刻意設(shè)計進來，只是為了反映項目的成功——這種做法尤其見于那些承諾了巨額利潤但不能保證兌現(xiàn)的項目供應(yīng)方（見上文）。但這樣的結(jié)果與提升顧客滿意程度或業(yè)務(wù)競爭能力的目標未必相一致，因為次優(yōu)化或短期效益也可能被錯認為是根本的改進。甚至，舉個例子，都照著3.4 DPMO的基準來做也并非都很合理，事實上還有可能損害顧客滿意，例如有人就指出過這方面的問題。關(guān)于次優(yōu)化問題，我們可以用電影《泰坦尼克號》中的一幕做個比喻，如果一個人可以對船正在下沉的事實視而不見，他當然可以為那段配合得天衣無縫且精美絕倫的四重奏拍手叫好（同樣的道理，我們會問：投入六西格瑪?shù)娜肆?，只是為了改進一條機械打字機的裝配線以提升其生產(chǎn)力，這樣做是否合理？）還有一點也很重要。人們對于六西格瑪?shù)钠谕?，是能使黑帶們成長為未來的商界領(lǐng)袖。但是，且不說DMAIC框架極度缺乏伸縮性（至少那些以授證為出發(fā)點的培訓是如此），六西格瑪本身，就其內(nèi)容來看，也沒有“準備教會”一個黑帶如何應(yīng)對未來技術(shù)領(lǐng)域的變革和突破、替代技術(shù)的出現(xiàn)、生活方式的演變，或文化的差異。

此外，與成功息息相關(guān)的很多“人性”特征也很難在DMAIC中看到，就如想象力、遠見、熱忱、洞察力、判斷力、創(chuàng)造力、好奇心、堅持不懈的精神等等——雖然這并不意味著我們在實際的六西格瑪項目中從未見過這些東西。創(chuàng)新精神、協(xié)同效應(yīng)、突破性進展、企業(yè)家精神或創(chuàng)業(yè)精神等諸如此類的東西，有證據(jù)顯示，是一個組織最主要的推動力，這不是許多六西格瑪證書的追求者的所作所為可以替代的。所以我們想說的一點就是，那些經(jīng)過仔細篩選并精心培養(yǎng)的黑帶們，如果不是因為別的而是六西格瑪自身的某些缺失，而使其潛力不能充分發(fā)揮出來，這才真是一個失誤。

結(jié)束語

歸根結(jié)底，六西格瑪為質(zhì)量改進與卓越業(yè)績提供了一張由統(tǒng)計思維所激發(fā)并以數(shù)據(jù)驅(qū)動技術(shù)為導向的路線圖。本文前面重點闡述的一些觀點，如之前已經(jīng)交代過的，是基于作者在眾多企業(yè)工作的經(jīng)歷，包括只有十多個員工的小企業(yè)和像GE這樣的大公司，并多年來與十多個國家的專業(yè)技術(shù)人員打交道的親身感受。之所以就這個話題展開討論，是因為看到今天仍然有一些企業(yè)對是否要開展六西格瑪舉棋不定，不知道這樣做是否明智或者“安全”——尤其是在看到有關(guān)這個話題的各種各樣的報道之后。

本文基本上可以說是從兩個方面對六西格瑪進行推動，即一方面呼吁其鞏固優(yōu)點或“成功”，一方面對其可能導致的“失誤”發(fā)出警告。六西格瑪?shù)耐苿诱邆儽M管可以對尚未開展六西格瑪?shù)钠髽I(yè)強調(diào)其內(nèi)在的成功因素，但是面對質(zhì)量專業(yè)人員，則有責任盡可能避免失誤的發(fā)生。尤其是，他們在敲定下一個六西格瑪?shù)摹百I家”（因為想不到一個更合適的詞）的時候，應(yīng)該避免使用那種旨在引發(fā)對方的“貪婪與恐懼”的伎倆。本文作者認為某些六西格瑪“商販”所使用的諸如“一個項目節(jié)約成本XXX元”的誘惑性說辭以及“99%還不夠”的恐嚇性語言，不但是廉價的、非專業(yè)的，對于業(yè)界領(lǐng)袖來說更是一種智力上的侮辱。事實上，六西格瑪不需要依賴夸張的語言來獲得認同；如果負責任的專業(yè)人員能有意識地避免某些潛在的悲劇，六西格瑪自身所具備的條件，足以讓它在未來的很長一段時間內(nèi)繼續(xù)保持今日的輝煌。