孟慧敏

摘 要：多年來，國際工程項(xiàng)目建設(shè)中已形成多種工程項(xiàng)目管理模式，本文介紹并比較了幾種常用的國際工程項(xiàng)目管理模式及其優(yōu)缺點(diǎn)，并對國際工程項(xiàng)目管理模式的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展建議做出了總結(jié)。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；國際工程；管理模式

國際工程項(xiàng)目是指國際工程領(lǐng)域中的項(xiàng)目，它是跨國的，就某一國家而言分為海外工程和國內(nèi)涉外工程；就一個(gè)項(xiàng)目來說，是指從咨詢、融資、招標(biāo)、投標(biāo)、施工、監(jiān)理到培訓(xùn)等各階段和環(huán)節(jié)的主要參與者（單位或個(gè)人，產(chǎn)品或服務(wù)）來自不只一個(gè)國家（或地區(qū)）；國際工程項(xiàng)目般是需要按照國際上通用的項(xiàng)目管理模式，通過國際性公開招標(biāo)投標(biāo)競爭取得參與資格，并進(jìn)行建設(shè)的項(xiàng)目。

國際工程項(xiàng)目作為工程項(xiàng)目，具有工程項(xiàng)目的下列特點(diǎn)：

（1）建設(shè)目標(biāo)的明確性

任何工程項(xiàng)目都具有明確的建設(shè)目標(biāo)，包括宏觀目標(biāo)和微觀目標(biāo)。政府有關(guān)部門主要審核項(xiàng)目的宏觀經(jīng)濟(jì)效果、社會效果和環(huán)境效果。企業(yè)則較多重視項(xiàng)目的盈利能力等微觀財(cái)務(wù)目標(biāo)。

（2）建設(shè)目標(biāo)的約束性

工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其建設(shè)目標(biāo)，要受到多方面條件的制約，包括時(shí)間約束、資源約束、質(zhì)量約束和空間約束。

（3）具有一次性和不可逆性

工程項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)一次性確定，建成后不可移動，設(shè)計(jì)的單一性，施工的單件性，使得它不同于一般商品的批量生產(chǎn)，一旦建成，要想改變非常困難。

（4）影響的長期性

工程項(xiàng)目一般建設(shè)周期長，投資回收期長，工程壽命周期長，工程質(zhì)量好壞影響面大，作用時(shí)間長。

（5）投資的風(fēng)險(xiǎn)性

由于工程項(xiàng)目建設(shè)是一次性的，建設(shè)過程中各種不確定因素很多，投資的風(fēng)險(xiǎn)很大。

（6）管理的復(fù)雜性

工程項(xiàng)目的內(nèi)部結(jié)構(gòu)存在許多結(jié)合部，是項(xiàng)目管理的薄弱環(huán)節(jié)，使得參加建設(shè)的各單位之間的溝通、協(xié)調(diào)困難重重，也是工程實(shí)施中容易出現(xiàn)事故和質(zhì)量問題的地方。

除了具有工程項(xiàng)目的六大特點(diǎn)之外，國際工程的項(xiàng)目具有自身的特點(diǎn)：

（1）具有合同主體的多國性，是跨國際的經(jīng)濟(jì)活動。

（2）按照嚴(yán)格的合同條件和國際慣例管理工程。

（3）技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)程龐雜。

（4）跨多個(gè)學(xué)科的系統(tǒng)工程。

1.國際工程項(xiàng)目的多種管理模式及對比

國際工程項(xiàng)目管理模式是指國際上的大型公司或管理公司對國際工程項(xiàng)目采取的具有代表性的管理運(yùn)作方式。多年來，隨著社會和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在國際工程項(xiàng)目建設(shè)管理中形成了多種管理方式，主要有以下幾種。

（1）設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式（Design-Bid-Build，簡稱DBB模式）

該模式將設(shè)計(jì)、施工分別委托給不同的單位承擔(dān)，其最大的一個(gè)特點(diǎn)是工程項(xiàng)目實(shí)施的順序不可改變，必須按照設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造的順序線性前進(jìn)，一個(gè)階段的工作完成，另一個(gè)階段才能開始。

DBB 模式由業(yè)主和設(shè)計(jì)單位（一般是建筑師或咨詢工程師）簽訂專業(yè)服務(wù)合同，由設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)前期的各項(xiàng)工作，包括前期策劃和可行性研究，待項(xiàng)目評估立項(xiàng)后，設(shè)計(jì)方才能進(jìn)行設(shè)計(jì)工作。在設(shè)計(jì)工作進(jìn)行的同時(shí)，進(jìn)行施工招標(biāo)準(zhǔn)備工作，并在設(shè)計(jì)單位的協(xié)助下，選擇報(bào)價(jià)最低或者最有資質(zhì)的投標(biāo)人作為施工總承包商，簽訂施工總承包合同。然后再由施工總承包商分別與材料供應(yīng)商、設(shè)備供應(yīng)商、工程分包商訂立相應(yīng)的分包合同并組織施工階段的實(shí)施。施工過程中的質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、成本控制一般委托監(jiān)理單位進(jìn)行，設(shè)計(jì)單位通常承擔(dān)協(xié)調(diào)和監(jiān)督工作，是業(yè)主與承包商溝通的橋梁。

（2）設(shè)計(jì)—建造模式（Design—Building，簡稱DB模式）

DB模式起源于 20 世紀(jì) 80 年代，是為了解決傳統(tǒng) DBB 模式設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)的缺點(diǎn)而發(fā)展起來的一種新模式，其運(yùn)營模式相對應(yīng) DBB 模式具有更高的優(yōu)越性。

DB 模式是一種簡單的工程項(xiàng)目管理模式，業(yè)主只需要說明項(xiàng)目的原則和要求，并在此基礎(chǔ)上，選擇唯一的實(shí)體作為設(shè)計(jì)—建造總承包商，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工安裝全過程，并對工程項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。這種方式的投標(biāo)和訂合同是以總價(jià)合同為基礎(chǔ)的，其基本特點(diǎn)是在項(xiàng)目實(shí)施工程中保持單一的合同責(zé)任。設(shè)計(jì)建造總承包商需要對整個(gè)項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)選擇一家專業(yè)的設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，然后用競爭性招標(biāo)方式選擇分包商，或者是使用本公司的專業(yè)人員自行完成一部分或全部工程的設(shè)計(jì)和施工。

（3）設(shè)計(jì)—采購—施工模式（Engineering procurement construction，簡稱EPC模式）

EPC模式最大的特點(diǎn)就是將“設(shè)計(jì)—采購—施工”一體化，把人力、物力、財(cái)力有效地組合到工程建設(shè)項(xiàng)目上來，以減少資源的浪費(fèi)，真正實(shí)現(xiàn)責(zé)任與權(quán)力、風(fēng)險(xiǎn)與效益、過程與結(jié)果的有效統(tǒng)一。EPC 模式適用于規(guī)模大、工期長、技術(shù)復(fù)雜的大型工程項(xiàng)目。

（4）兩階段招標(biāo)模式（Construction management，簡稱CM模式）

CM模式的基本思想：由業(yè)主委托一個(gè) CM 承包商，采用有條件的邊設(shè)計(jì)、邊施工，即快速跟進(jìn)的生產(chǎn)組織方式進(jìn)行施工管理，指揮施工活動，并通過各階段設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工的充分搭接，盡可能的使施工早開始，以加快工程建設(shè)進(jìn)度。

CM 模式與業(yè)主通常采用成本加酬金的合同模式，根據(jù)合同關(guān)系的不同，分為代理型（CM/Agency）和非代理型（CM/Non-Agency）兩種模式。代理型 CM 模式中 CM 單位只是業(yè)主的咨詢單位，為業(yè)主提供 CM 服務(wù)，業(yè)主直接與多個(gè)分包商簽訂工程施工合同。非代理型 CM 模式，又稱風(fēng)險(xiǎn)型 CM 模式，是由 CM 單位與各分包商簽訂合同，業(yè)主一般不與分包商簽訂合同，CM 單位向業(yè)主保證最大工程費(fèi)用 GMP，若實(shí)際工程費(fèi)用超過 GMP，則超出部分由 CM 單位負(fù)責(zé)。

（5）項(xiàng)目管理模式（Project management，簡稱PM模式）

PM模式是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)（簡稱 PM 公司）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。其職責(zé)范圍包括項(xiàng)目的可行性分析和策劃、招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理以及竣工驗(yàn)收和試運(yùn)行等各項(xiàng)工作，PM 合同是委托合同，業(yè)主可以隨時(shí)根據(jù)情況調(diào)整對 PM 公司的委托范圍，PM 公司依照合同約定在職責(zé)范圍內(nèi)開展工作，并承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

從國際上來看，PM 公司提供的項(xiàng)目管理服務(wù)貫穿了從項(xiàng)目前期到項(xiàng)目實(shí)施各階段直至竣工驗(yàn)收全過程，但我國現(xiàn)階段的項(xiàng)目管理還主要應(yīng)用于項(xiàng)目實(shí)施階段。

（6）伙伴關(guān)系模式（Partnering模式）

Partnering（伙伴關(guān)系）模式起源于 20 世紀(jì) 80 年代中期的美國，是國際上一種先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理模式。是指工程項(xiàng)目的各個(gè)參與方，改變了以往的對立局面，通過簽訂 partnering 協(xié)議做出承諾和組建工作團(tuán)隊(duì)。在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各參與方的整體利益為目標(biāo)，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制，強(qiáng)調(diào)合作與信任，以實(shí)現(xiàn)合理分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、友好解決矛盾的一種項(xiàng)目管理模式。

Partnering模式一般是出于自愿、具有高層管理參與、信息開放的管理模式，但是Partnering 協(xié)議主要是用來確定項(xiàng)目各參與方的共同目標(biāo)、任務(wù)分工和行為規(guī)范的綱領(lǐng)性文件，不是法律意義上的合同。

Partnering 模式不是一種獨(dú)立存在的模式，在工程建設(shè)中通常要與 CM 模式、總承包模式、平行承包模式等其中一種工程項(xiàng)目組織模式結(jié)合使用。

表1和表2中，對以上幾種模式的優(yōu)缺點(diǎn)及復(fù)雜程度進(jìn)行對比分析：

2. 工程項(xiàng)目管理模式在中國的應(yīng)用現(xiàn)狀與缺陷

我國對項(xiàng)目管理系統(tǒng)研究和行業(yè)實(shí)踐起步較晚，而1982年魯布革水電站工程是對我國工程項(xiàng)目管理模式最早的沖擊。魯布革水電站工程在國內(nèi)首先采用國際招標(biāo)，實(shí)行項(xiàng)目管理，縮短了工期，降低了造價(jià)，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。此后國內(nèi)各種大中型建設(shè)項(xiàng)目開始實(shí)施項(xiàng)目管理體制，此外也提出了要在建設(shè)工程領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目資本金制度、法人負(fù)責(zé)制、合同管理制、招標(biāo)投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制等現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理制度。其他領(lǐng)域，包括高科技領(lǐng)域在內(nèi)也在不斷探索推行項(xiàng)目管理的路子。

改革開放近二十年以，我國的工程承包業(yè)基本上己具有一定的實(shí)力，工程承包企業(yè)的技術(shù)水平、管理水平、勞動力價(jià)格和項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量在國際工程承包市場也占有了一定的市場份額。我國工程項(xiàng)目管理逐漸從階段式項(xiàng)目管理向工程項(xiàng)目總承包模式發(fā)展，主要形式包括全過程總承包、管理總承包（PM，CM模式）、BOT模式、政府投資項(xiàng)目實(shí)行代建制等模式。

近幾年，我國工程總承包實(shí)現(xiàn)了走出國門，打入國際市場。工程項(xiàng)目管理作為一門專業(yè)漸漸被認(rèn)識并受到重視；項(xiàng)目管理的重要性也逐漸受到各方的關(guān)注；業(yè)主開始為工程項(xiàng)目建設(shè)尋求專業(yè)的項(xiàng)目管理咨詢服務(wù)。專業(yè)的項(xiàng)目管理技術(shù)，使得工程建設(shè)項(xiàng)目取得巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，在質(zhì)量、進(jìn)度、成本方面嚴(yán)格控制，大大節(jié)省了投資成本和縮短了施工周期。我國在項(xiàng)目管理方面取得的成果十分顯著，有飛速的發(fā)展，為今后的完善和成熟打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

但與國外發(fā)達(dá)國家相比，目前我國的工程建設(shè)項(xiàng)目管理的檔次和層次還普遍較低，存在一些明顯的不足，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）缺少一個(gè)至始至終貫穿項(xiàng)目建設(shè)全過程的企業(yè)性經(jīng)濟(jì)管理組織。

（2）缺乏完善的項(xiàng)目管理體系。目前我國從事項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的組織（工程咨詢公司、工程公司、設(shè)計(jì)院、建設(shè)監(jiān)理公司等）多數(shù)尚未建立完善的項(xiàng)目管理體系，尤其是EPC全過程的項(xiàng)目管理體系。

（3）對建設(shè)項(xiàng)目管理模式的理論研究還不夠重視，導(dǎo)致了對各種項(xiàng)目管理模式定義模糊。

（4）與各種項(xiàng)目管理模式相關(guān)的法律！法規(guī)不健全，國家和地方的有關(guān)項(xiàng)目執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范不夠完善。

3. 我國國際工程管理發(fā)展對策

（1）實(shí)行工程保險(xiǎn)制度，建立風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制

工程保證擔(dān)保與工程保險(xiǎn)在國際工程市場是很常用的一種避免信用風(fēng)險(xiǎn)的金融工具。我國現(xiàn)在雖然在北京、上海和深圳作了工程擔(dān)保和工程保險(xiǎn)的改革試點(diǎn)，但是我國的工程保證擔(dān)保與工程保險(xiǎn)業(yè)制度還不夠完善。所以建立工程擔(dān)保和保險(xiǎn)制度是我國工程建筑行業(yè)與國際接軌的當(dāng)務(wù)之急。

（2）完善監(jiān)理行業(yè)體系，確保監(jiān)理單位“秉公執(zhí)法”目前我國的監(jiān)理行業(yè)體系還很不完善，即在監(jiān)理行業(yè)的各個(gè)重要方面與國際監(jiān)理相差很大。如監(jiān)理市場缺乏公開、平等、健全的競爭環(huán)境，個(gè)別地方有著例如地區(qū)保護(hù)、違規(guī)交易等許多的不良因素，監(jiān)理存在著盲點(diǎn)，當(dāng)前要適應(yīng)工程建筑業(yè)國際化的需要，就要早日突破低水平的以質(zhì)量控制為中心的現(xiàn)場監(jiān)理方式。

（3）規(guī)范分包體系。我國目前大部分分包商人員素質(zhì)不高，專業(yè)設(shè)備不齊全，缺乏有效的管理方法，甚至出現(xiàn)層層分包，最終導(dǎo)致工程質(zhì)量無法保證。因此，規(guī)范我國的分包體系勢在必行。一方面要意識到分包的優(yōu)勢，另一方面又要嚴(yán)格管理分包商，促進(jìn)工程項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化，最終提高工程項(xiàng)目的建設(shè)效率。參考文獻(xiàn)

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