曹娜

在企業(yè)與客戶的互動中最關鍵的環(huán)節(jié)就是有效地收集客戶反饋作為決策的依據，通常企業(yè)達成這一目標的做法就是進行所謂“客戶滿意度調查”。不過這種方法有一個明顯的缺陷，收集的信息太多又缺乏重點，結果是問的問題太多，很難從中獲得正面的行動建議。這些“東一榔頭西一棒子”的意見讓管理者感到困惑，無法調集資源解決問題，甚至于有時由于問題的不當或是對客戶提出的意見置若罔聞，再進行滿意度調查反而導致客戶不滿，甚至有些滿意度調查的結果與實際業(yè)務情況相去甚遠。例如一家公司在近期的一項客戶滿意度調查中得了8分（總分10分），似乎很大程度地預示了這家公司的增長潛力，然而該公司卻在不斷丟失市場份額。事實上“滿意度”與客戶忠誠之間的相關性甚微，在某國際咨詢公司的研究中發(fā)現(xiàn)：那些客戶在倒戈轉到競爭對手那里去之前填寫的調查問卷中基本是“滿意”或者是“非常滿意”的客戶，而且這不只是“滿意度”透鏡給管理者展示的唯一被扭曲的方面，作為一項均值型的衡量標準，它未能識別不同消費群之間的滿意度差異。盡管市場份額更現(xiàn)實地反映了客戶行為，但是很多時候市場份額都是由大量的促銷活動和鋪天蓋地的廣告投放推上去的。而且像客戶滿意度一樣，市場份額是歷史性指標，不是前瞻性指標，而真正能夠指導增長戰(zhàn)略的客戶未來的行為方式，這些衡量標準卻很少或者根本無法揭示。

僅有滿意度管理還不夠，客戶忠誠度管理才是核心。

很明顯，當前許多企業(yè)均把客戶滿意度管理當成客戶工作的核心工作來抓，并圍繞著客戶滿意度指標來設置圍繞著各類客戶的服務內容。但客戶滿意度指標的唯一來源大都是“客戶滿意度調查”，現(xiàn)有客戶滿意度調查有著天然的陷阱，比如問題缺乏相關度、低響應率、高調查費用以及調查墮落成公司公告等等。

在檢驗客戶行為方面，管理者需要一項更先進的工具來提供更能反映事實的反饋。管理者不是應該關注滿意度和市場份額，而是應該關注客戶忠誠與擁護程度，關注創(chuàng)造不斷重復購買的熱情客戶?？蛻舻闹艺\至少能帶來三方面的回報：

重復消費或增加消費

推薦朋友過來消費

口碑傳播創(chuàng)造“品牌無形價值”

因此，管理客戶忠誠度其實是發(fā)展到一定階段企業(yè)的“核心工作”。企業(yè)需要建立一種圍繞著客戶忠誠度的管理體系，通常，建立客戶忠誠度管理體系有四個步驟：

步驟一：設計客戶忠誠度的評估體系

當前越來越多的公司和金融機構采用“客戶凈推介值（NPS）”作為客戶忠誠度的核心指標來評估客戶忠誠度，并以此指標為核心建立6～8項KPI指標甚至20～30項業(yè)務層面的支持性二級指標體系來進行客戶忠誠度策略的實施管理。

根據國際咨詢公司的研究發(fā)現(xiàn)，衡量客戶忠誠最準確的方法是只問一個問題——一個大多數客戶滿意度調查問卷中不會包含的問題：“您向同事或朋友推薦該產品的可能性有多大？”。分值范圍為0～10，根據分值可以將客戶分為三類：推介型客戶（給9～10分的客戶），這些人是你產品忠實的追隨者；被動滿意型客戶（給7～8分的客戶）；貶低型客戶（給0～6分的客戶）。用推介型客戶的比例減去貶低型客戶的比例，得到的分值稱之為客戶凈推介值（NPS）。

NPS幫助管理者更好地理解客戶行為理性和感性兩個方面，它揭示了客戶是否相信產品提供了較高的性價比和性能。市場上品牌繁多，要建立與客戶之間的聯(lián)系并非易事，NPS幫助公司了解客戶是否青睞一個品牌，是否覺得商家關注并了解他們，而且NPS幫助管理者突破滿意度的“均值”，了解哪些消費群體對公司的服務滿意而哪些不太滿意，從而可以進一步探尋那些不太滿意的消費群體的真正需求。NPS為管理者打開一扇窗，幫助他們了解大眾品牌是如何服務有利可圖的消費群體的，而不是服務統(tǒng)計意義上的“典型”客戶，而這些客戶也許只是理論意義上存在。

NPS方法至少有下面幾個好處。首先，它足夠“嚴重”。因為如果一個人愿意把某個公司推薦給他的朋友，那么他實際上是在用他自己的信用來保證這種推薦，同時這種調查方式又足夠簡單和單純，它既不會被人看成是某種公司廣告，也不會讓受訪者感覺受到“侵犯”，更不會像通常的客戶滿意度調查那樣因為問題太多反而降低了所收集信息的有效性。更重要的是，這樣的提問是直接與公司的經營狀況聯(lián)系在一起的。不過這里的經營狀況不是單純在指利潤，事實上，這種方法的主要目的就是區(qū)分所謂的良性利潤和惡性利潤。在他看來，在當前的商業(yè)社會中有大量的企業(yè)都是在通過犧牲企業(yè)未來的增長潛能而“攫取”利潤，比如很多的銀行、基金公司都會給予新客戶優(yōu)惠，而這部分錢實際上是由老客戶承擔的。在這個意義上，這些公司實際上是在懲罰那些忠誠的客戶。盡管這種做法會在短期內吸引大量的新客戶并因此獲得好看的利潤數據，但是這種利潤只能被看成是一種惡性利潤，因為它的代價是公司喪失其依照可持續(xù)的模式進行增長的潛能。換句話說，終極問題體系的作用領域實際上是公司的整體戰(zhàn)略，而不是僅僅牽涉到銷售部門或者服務部門，它的目的是保證企業(yè)的增長潛力，或者說，為企業(yè)能夠獲得一種可持續(xù)的增長模式提供線索。

在中國，某國際咨詢公司就NPS做了一個分析性調查，涉及四個行業(yè)，它們是銀行、保險、食品、手機，每個行業(yè)選取10～12個競爭者，得到不同的NPS值，來比較不同行業(yè)的不同公司在客戶忠誠度和公司利潤之間有什么相關性。調查結果發(fā)現(xiàn)，NPS值越高的公司增長率越快，其利潤比其他公司更高一些。

“這是我見到的最棒的測量客戶關系的方法，你們干嗎不試一下呢？”在一次通用電氣（GE）全球高層管理年會上，首席執(zhí)行官伊梅爾特（Jeffrey Immelt）著重強調一個名為NPS的指標，并將之推廣到全球各部門，還下令高層管理者獎金的20%與NPS直接相關。在GE的內部網站上顯示著兩種管理工具：六西格瑪和NPS。 NPS的全稱是Net Promoter Scoring（客戶凈推介值系統(tǒng)），這個有些艱澀的術語，簡單說來，是客戶忠誠度的一種指標?？蛻糁艺\度不是什么新鮮名詞，但怎么去量化這個概念呢？客戶忠誠度和企業(yè)利潤直接相關嗎？實例顯示，使用NPS來評估客戶忠誠度的公司，他們的成長率比同行要高出2.6倍。

步驟二：設計客戶忠誠度管理的運營體系

客戶忠誠度運營體系主要的工作包括：

客戶分級與分類?？蛻艏毞质强蛻糁艺\度管理策略制定的基礎。包括客戶分級與客戶分類兩項工作?？蛻舴旨壏诸惖墓ぷ鞅容^復雜，特別是銀行業(yè)，例如加拿大皇家銀行RBC的數據庫里有超過80種的客戶模型，而且銀行的系統(tǒng)和工作部門每個月都會對所有資格客戶在非常具有相關性的戰(zhàn)略模型和戰(zhàn)術模型兩個層面上進行評分。這兩個模型具體是：戰(zhàn)略模型——包括客戶的利潤回報率、客戶的生命周期、收入潛力、違約風險、客戶委托或者客戶忠誠度以及客戶的整體風險，這個模型幫助銀行跟蹤到客戶的需求和客戶優(yōu)先考慮的產品購買選擇；戰(zhàn)術模型——包括產品和服務的購買傾向、客戶取消某項產品或服務的可能性以及某位客戶使用某個產品到了何種程度，這個模型被用來明確可以帶來收入的合同簽訂機會，并給直接跟客戶做交易的銀行員工生成有巨大指引作用的客戶信息清單。在這兩項基礎上，銀行每月在超過80種的模型框架內評估客戶需求，可以幫助RBC實現(xiàn)運營或利潤目標的需求總量超過1300萬個，其中大約600萬個被銷售部門直接利用來同客戶聯(lián)絡，剩下的700萬個在客戶與RBC開始簽訂合同之前間接加以利用，這部分需求被稱作“可能的銷售機會”。這意味著在客戶服務代表和分支機構的員工拿到客戶需求清單并徹底了解了客戶的具體需求之后，他們可以有針對性地設計出高質量的定制產品提供給客戶。

設計客戶忠誠度計劃?？蛻糁艺\度計劃就是通過維持客戶關系和培養(yǎng)客戶忠誠度而建立客戶長期需求并降低其品牌轉換率的客戶計劃，通常的形式包括客戶分級會員制、累計消費獎勵制度或為會員設置一定的尊享權益等，如航空公司的里程計劃、信用卡的積分獎勵等。招商銀行“金葵花理財”也可以被視作對于高資產客戶的一種客戶忠誠度計劃。

設計客戶接觸點管理流程及客戶體驗。它以提高客戶整體體驗為出發(fā)點，注重與客戶的每一次接觸，通過協(xié)調整合售前、售中和售后等各個階段，各種客戶接觸點，或接觸渠道，有目的、無縫隙地為客戶傳遞目標信息，創(chuàng)造匹配品牌承諾的正面感覺，以實現(xiàn)良性互動，進而創(chuàng)造差異化的客戶體驗，實現(xiàn)客戶的忠誠，強化感知價值，從而增加企業(yè)收入與資產價值。通過對客戶體驗加以有效把握和管理可以提高客戶對公司的滿意度和忠誠度，并最終提升公司價值。

建立保障實施的人員與組織。這里面涉及到相關的崗位設置、人員培訓、考核等。

步驟三：客戶忠誠度管理體系的實施

主要將上述工作進行落實，其中包括幾項重要的工作：

客戶忠誠計劃的落實。包括積分計劃的實施、客戶俱樂部服務、會員權益的保障、第三方服務聯(lián)盟商戶的拓展與管理等。

客戶接觸點與體驗管理。包括各接觸點上（網點、呼叫中心、客戶經理、網站、手機終端等）的服務管理。

客戶生命周期的服務營銷。圍繞著不同客戶生命周期階段進行相關的服務和營銷。

步驟四：客戶忠誠度管理體系的評估與改進

客戶忠誠度管理體系的實施是一直隨著公司和市場環(huán)境的變化而變化的。管理者需要反復聆聽用戶反饋與市場狀況，使用復雜的分析技術（包括客戶忠誠的分類，不同群體的反饋，戰(zhàn)略規(guī)劃根源的探討，用戶共創(chuàng)產品、服務和業(yè)務流程等）來改革與完善項目。