李東，徐天舒，白璐

（東南大學經濟管理學院，江蘇南京 210096）

一、引言

以科技創(chuàng)新促進產業(yè)結構調整和國家競爭力提升是我國近年來著力貫徹的重大戰(zhàn)略之一。一個典型表現是，“十一五”期間，主要服務于科技創(chuàng)新成果轉化的孵化器發(fā)展規(guī)模是前20年的總和［1］。然而，哈佛學者M W Johnson 等援引資深投資界人士意見指出，當人們過于追求高技術時，創(chuàng)新往往以失敗告終，而當商業(yè)模式創(chuàng)新取得成效時，科技成果價值成功釋放的可能性則顯著增加［2］。2012年世界經濟論壇則將未來企業(yè)模式作為會議核心議題［3］。同年，在包括中共十八大后中央經濟工作會議報告等黨和政府文件中，均首次將商業(yè)模式創(chuàng)新引入國家創(chuàng)新體系，與科技創(chuàng)新等一道并列為促進經濟結構調整、提升國家競爭力的戰(zhàn)略措施之一［4］。

D Teece、H Chesbrough 等指出，由于其結構的復雜性和影響因素的高度不確定性，商業(yè)模式創(chuàng)新只能是一個多階段、逐步試錯—學習的實驗過程［5－6］。因此，實驗創(chuàng)新就成為商業(yè)模式研究的最新問題之一。H Chesbrough 對商業(yè)模式創(chuàng)新的機會與進化障礙進行了系統(tǒng)分析，認為現有模式與新模式之間的沖突，以及高管團隊的偏好是商業(yè)模式創(chuàng)新的兩大障礙，而有效的實驗過程和領導力是克服障礙的主要手段［6］。Rita G McGrath 提出了“發(fā)現驅動的商業(yè)模式進化”研究，認為商業(yè)模式創(chuàng)新的特定性在于其面臨的高度不確定性，因此，學習與實驗是這一過程的基本特征［7］。Benoit和Xavier從商業(yè)模式組成維度之間的動態(tài)銜接性角度提出，商業(yè)模式組成要素間的動態(tài)匹配，以致達成協調一致的能力，是商業(yè)模式進化和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要基礎［8］。Marc Sosna等提出了由兩大階段組成的商業(yè)模式實驗創(chuàng)新過程模型，而試錯—學習則是這個過程的核心內容。該過程的起點是決策者持有的一個“初始理論”，這個理論來源于該決策者此前的經歷、認知特征、野心等［9］。筆者提出了商業(yè)模式進化的三階段模型，解釋了商業(yè)模式伴隨業(yè)務規(guī)模擴張而獲得的進化動力、進化內容、進化障礙與策略類型［10－12］。

已有研究指出，商業(yè)模式實驗創(chuàng)新中的試錯—學習是一個可以控制和優(yōu)化的過程，條件是企業(yè)領導者必須正確發(fā)揮其“獨一無二”的作用［9］。但這個實驗創(chuàng)新過程的內在構成、特征、影響因素及其機制，尤其是領導者在克服這些障礙，推動實驗進程方面究竟在做什么？正確的領導模式應如何設計與評估？對此相關研究較少。本文要解決的核心問題就是：在商業(yè)模式實驗創(chuàng)新這個特殊過程中，企業(yè)領導或者說“一把手”究竟扮演哪些角色？為扮演好這些角色，以便有效推進商業(yè)模式實驗創(chuàng)新這一極其重要但又極具風險的不確定過程，企業(yè)領導應該采用什么樣的領導模式？

二、商業(yè)模式實驗創(chuàng)新的總體過程

1.研究方法

根據明茨伯格［13］和P Jarzabkowski等人在企業(yè)高管行為研究中采取的扎根理論研究方法［14］，本文以華東有色金屬地質勘查局（ECE）為分析對象，將商業(yè)模式實驗創(chuàng)新過程中領導者行為的研究設計為三個階段：首先，考察樣本機構在分析期中商業(yè)模式的變化情況，確認其商業(yè)模式是否具有創(chuàng)新行為；其次，根據樣本機構商業(yè)模式特征量的變遷情況進行商業(yè)模式實驗創(chuàng)新總體階段劃分，分別考察各階段企業(yè)主要的運營實踐活動，包括運營目標設置、重點任務安排、資源配置重點等。我們通過直接和間接方式進行這種考察，直接方式是指對該機構長達6年的扎根研究，直接參與其年度工作計劃和其它中長期規(guī)劃的制定，階段工作總結等，間接方式則指通過收集ECE年度工作報告、決算報告等工作資料并進行分析；第三、根據商業(yè)模式結構理論［10－11］，考察上述階段樣本機構開展的工作，也就是有關的試錯—學習行動對商業(yè)模式進化具有的影響。本文根據這種影響歸納出商業(yè)模式實驗創(chuàng)新的階段構成。由這3個步驟組成的研究方案框架說明見表1。

表1 BM（商業(yè)模式）實驗創(chuàng)新總體過程劃分研究方案設計

2.數據收集與處理

（1）ECE商業(yè)模式演化的總體情況

我們將樣本機構ECE 商業(yè)模式演化的考察期設置為2006—2012年，一個基本的考慮是，此期間是由同一任領導者和高管團隊全面負責機構運營的。為考察該機構商業(yè)模式演化情況，我們綜合考慮Benoit和Xavier和Malone［15］的商業(yè)模式衡量模型，選擇兩類指標作為衡量商業(yè)模式變遷的特征量：首先，是反映產出結構和資產結構的指標；其次，是反映產出形態(tài)的指標，形成如表2所示的ECE商業(yè)模式特征量。

表2 樣本機構ECE商業(yè)模式特征量變化情況 單位：萬元

由表2可見，ECE在2006—2012年間，其商業(yè)模式所有特征量均發(fā)生了顯著變化，可以認為該機構在上述期間完成了對商業(yè)模式的重大創(chuàng)新。

（2）階段劃分

從表2可以看出，從2006年至2012年期間，ECE商業(yè)模式特征量發(fā)生了三次較為顯著的變化：2006－2007年間，該機構商業(yè)性勘察（3446萬元）、境外礦權以及礦業(yè)收入（1.41億）這三個指標均相對期末同指標而言處于很低水平。資產規(guī)模（總資產131177.17萬和凈資產42384.4572萬）在行業(yè)中位于末位方陣。而在2008－2010年間，前三個特征性指標發(fā)生了較為顯著的變化，其中，境外礦權從2007年的1個增加到2010年的42個，為前一階段的42倍。商業(yè)性勘查收入增加到1.18億，為2007年的3.83倍。礦業(yè)資產變化則不明顯。在第三階段2011－2012年間，除了上述三個特征性指標相對前一階段繼續(xù)顯著提升以外，礦業(yè)資產和新產業(yè)收入這兩項指標則有顯著提升。分別為前一階段的4.16倍、1.87倍，境外礦權達到99個，為第二階段末（2010年）42個的2.36倍，是第一階段末（2007年）1個礦權的99倍?？傎Y產達到55.85億元，同期中國地勘行業(yè)平均總資產為26.27億元，是后者的2.13倍，凈資產達到30.38億元，位居行業(yè)第一。從上述ECE商業(yè)模式特征量的變化情況，可以看出該機構商業(yè)模式變遷的總體過程按時間劃分，可以分為A、藍圖醞釀期：2006－2007；B、原型實驗期：2008－2010；C、規(guī)模復制期：2011－2012①2012年不一定是ECE商業(yè)模式規(guī)模復制期的結束，這一期間的結束標志是商業(yè)模式主要特征量達到相對穩(wěn)定。。

三、基于行為考察的角色分析：類型與效應

在商業(yè)模式實驗進化階段劃分的基礎上，我們考察上述商業(yè)模式實驗創(chuàng)新過程中企業(yè)領導者扮演的角色。這種考察分三個階段來完成：首先，分階段考察：該領導在此過程各個階段中關注什么？親自從事哪些活動？為此我們通過與領導者的長期交流、共同討論相關工作問題（直接考察方式），和收集分析領導者述職報告、工作總結報告、會議記錄、工作紀要等文件（間接方式）。其次，根據領導者的活動分布情況，作編碼分析和聚類分析，進行領導角色歸納，解剖這些角色的內涵和角色所對應的主要責任。最后，提煉可驅動商業(yè)模式實驗創(chuàng)新進程的領導策略。

1.領導者行為考察

本文從階段主要目標和重點任務、該期間領導者親自從事的工作這兩個方面，對ECE 商業(yè)模式演化各階段運營實踐與領導者行為進行歸納。

第一階段：2006－2007

這一階段ECE工作重點在于調整其主營業(yè)務結構和與之配套的重點工作。由于我國在上世紀90年代中期到21世紀初，地質工作處于停頓調整期，而同期中國經濟的發(fā)展出現大幅度飛躍，這就為中國地質事業(yè)在2005年后的發(fā)展提供了巨大機遇。從微觀層面看，這種機遇直接轉化為地勘機構商業(yè)模式的創(chuàng)新需求。而首當其沖的，就是對地勘機構價值主張（CVP）的思考與創(chuàng)新。ECE 在2006－2007年期間把調整地質礦產、建筑施工、服務貿易的比重作為其戰(zhàn)略調整的主線，在人才配備、融資模式、合作選擇等方面，均以此目標為導向。需要注意的是，建筑施工、服務貿易等正是包括ECE 在內的國內大型地勘單位1995－2006年間較為依賴的主營業(yè)務。也因此形成了與之對應的內部能力、組織架構和Giddens意義上的所謂制度化結構域（Institutionalized Structures Realm）。因此這一階段的商業(yè)模式變革面臨內外兩方面的“夾擊”：外部沖擊是，企業(yè)需要盡快形成清晰的新顧客價值主張，這涉及對環(huán)境發(fā)展趨勢和新的顧客需求的判斷；內部沖擊是：企業(yè)需要克服伴隨現有商業(yè)模式演化而形成的能力陷阱問題。能力陷阱（Competency Trap）問題較早由Levitt和March等人提出［16］。他們指出，企業(yè)一旦形成基于某個流程的專業(yè)化（specialization），就可能在規(guī)模效益刺激下依賴于這個流程，這將導致所謂核心剛性，由此促成“非此處創(chuàng)新（Not－Invented－Here）”態(tài)度的滋生［17］。能力陷阱體現的是由特定的決策態(tài)度導致的選擇性行為。M K Srivastava等提出［18］，能力陷阱有三個促成因素：（1）認知扭曲（Cognitive Element）。管理者會傾向于高估自己擅長流程所具有的價值，貶低不熟悉的事物，當環(huán)境變化劇烈時更加如此；（2）組織慣例（Routines Element）。源自核心能力應用的組織慣例一旦建立，它們將對新技術、流程和模式的引入形成障礙［19］；（3）決策行為（Behavioral Element）。這里主要是指決策者的風險偏好。按照預期理論觀點，企業(yè)財務狀況越好，其風險承受力反而越低［20－21］。這三個因素分別導致企業(yè)不愿創(chuàng)新（unwillingness），不能創(chuàng)新（inability）以及回避風險（avoidance）。因此能力陷阱具有“越陷越深”的套牢效應。由此判斷，第一階段存在的雙重夾擊，使得這一階段商業(yè)模式實驗創(chuàng)新驅動對思維重塑將產生巨大需要。進一步可以推測，領導者在這一階段具有不可推卸的思想啟迪、意識改造等“上層建筑”構建方面的責任。

第二階段：2008－2010

在主營業(yè)務結構基本調整成型的情況下，ECE 商業(yè)模式演化進入第二階段。這一階段ECE 工作重點由新顧客價值主張的搜尋、成型，進化到系統(tǒng)構建其顧客問題解決方案。主要內容是：對風險勘查基金和境外項目投資的完整解決方案探索、成型與完善。這些源自新的顧客價值主張的顧客問題解決方案，提出了對機構內部相應的跨部門工作流程的需要。在這一期間，ECE重點打造了兩大協同流程：一是境外項目投資完整工作流程，該流程起始于項目搜尋、前期科研，經過前后盡職調查、項目經濟科研、報批文件準備、融資方案設計與實施、商務接洽、談判，最終進入交割處理、組建管理平臺等環(huán)節(jié)；二是項目全成本控制流程。該流程對所有的礦權運營項目進行全周期成本監(jiān)控與管理。由流程運作所牽動的活動體系、行為規(guī)則、管控標準等方面，以不同方式觸及到Giddens結構理論（ST）中所提的制度化結構域（Institutionalized Structures Realm）。按照ST 理論基本假設，作為商業(yè)模式組成部分的流程活動系統(tǒng)，在其成型、固化和應用過程中，必然導致由組織中關于價值導向、資源配置權、合法性等三個要素構成的所謂制度化結構域（Institutionalized Structures Realm）的形成，而這個制度化結構將超越組織成員工作活動的時空范圍，對未來組織運營中的成員行為產生影響。因此，不論通過何種方式，商業(yè)模式創(chuàng)新必然涉及其背后的制度域的調整或創(chuàng)新。由此判斷，這一階段的新流程導入，將引發(fā)領導者的“結構干預”職責，使之客觀上扮演起相應的試錯學習領導角色。

圖1 驅動商業(yè)模式實驗創(chuàng)新的兩類試錯－學習（A 和B）

第三階段：2011－2012

當服務于新解決方案的內部流程基本成型，以至于能夠在明確的顧客價值主張下，以可以接受的效率來完成其解決方案時，ECE商業(yè)模式演化進入到服務于復制業(yè)務、規(guī)模放大的擴張階段（Scale Up）。這一階段ECE工作重點，是新型資源構建與合作網絡創(chuàng)新。由于探－采一體化的高級礦業(yè)公司運作是一種資金密集型活動，因此，ECE 需要獲得可支撐其運營的巨大資金資源，此外，地質勘查也是一種技術密集型活動，需要多技術體系、手段的綜合應用。2011年以后，ECE在上述兩個方面均采取突破性行動：一方面，與專業(yè)PE共同組建礦業(yè)投資基金平臺，與國家開發(fā)銀行等金融機構簽訂長期合作協議；另一方面，與多家高校、研究機構以及政府有關部門建立新型合作關系。這些措施的實施，支撐了第二階段有關流程的運作，其結果是，ECE 礦權數量、資產規(guī)模、海洋地質、尾礦治理等新興業(yè)務規(guī)模相對第二階段出現飛躍性發(fā)展。標志著ECE商業(yè)模式演化進入到一個全新的階段。

表3 商業(yè)模式實驗創(chuàng)新各階段領導者行為歸納

2.角色甄別

根據表3中對ECE 商業(yè)模式進化不同階段上領導者的行為記錄，我們嘗試對領導者在此過程中的角色進行分析歸納與劃分。為此，我們組建了三個獨立分析小組，分別有4—5人組成。每組成員均由教師、博士研究生和碩士生組成。每組獨立閱讀上表3所列的資料信息，然后各組成員就表3中所列ECE領導在商業(yè)模式實驗創(chuàng)新各階段上親自從事的活動（公共信息），提出觀察者關于領導行為屬性分類定義（編碼統(tǒng)計信息）。SPSS軟件計算的內部信度（Cronbach’sα）為0.7331，這表明基于行為的領導者角色劃分具有可接受的一致性信度①對于本文所進行的領導者角色探索性研究目標而言，效度分析意義不顯著，故未作此檢驗。。

表4 各實驗階段領導者行為歸納與屬性分析

從表4第三欄可見，在全部三個實驗階段中，ECE領導者行為對商業(yè)模式的成型，發(fā)揮了三種影響，即：導入新價值主張、導入新流程、調整結構性因素。符合這些角色的行為占總考察行為的比重分別為：45.8%，16.6%，16.6%。其余21%為與商業(yè)模式實驗創(chuàng)新不相關行為。為此，我們提出商業(yè)模式實驗創(chuàng)新中領導者的三種角色：價值導入者、流程導入者和結構干預者（見表5）。

（1）價值導入者

這一角色是指企業(yè)領導者對新的經營機會的識別判斷，推動形成新顧客價值主張，并在全體高管團隊中形成新的認知體系方面所發(fā)揮的特定作用。2006－2007年期間，ECE 局長邵毅把ECE“主輔分離、主業(yè)創(chuàng)新”作為其全部工作的主線。在不斷用正反例子證明傳統(tǒng)的普通巖土工程業(yè)務“是死胡同，必須轉向”的同時，大力倡導礦業(yè)發(fā)展、資本運營等新業(yè)務所蘊含的機會空間。為迅速做強勘察主業(yè)，親自推動構建了ECE 與中科院、南京大學、東南大學等高校研究機構的戰(zhàn)略聯盟。與國土資源部資源經濟研究院建立密切的合作關系，以便及時了解掌握最新的政策動向，并從中挖掘新發(fā)展機遇。在內部，設立專門的政策研究團隊，及時形成各類文件，以支持各種新主張的系統(tǒng)化、精細化，達到有利于快速灌輸的目的。從全國范圍看，ECE 是行業(yè)中最先確立了探－采一體化、進軍國際資源、系統(tǒng)開展資本運營的地勘機構之一，這種領先性的前提，是該機構高管層和職能層較早確立了較為明確的新價值主張?；谏鲜鲂袨榉治觯覀儼l(fā)現，領導者的價值導入角色可以分解為新價值搜尋、主張驅動和認知灌輸這三類任務。新價值搜尋，是指在新業(yè)務定向中關于未來服務對象、盈利模式的初始探索。這一行為主要源自于對現有業(yè)務機會空間的不滿，甚至恐懼。領導者對新價值搜尋這一任務的緊迫感，受正反兩方面因素影響，正向影響來自于領導者內心深處的愿景定位；反向影響則來自于該領導者對現有業(yè)務的滿意感，滿意感越強，新價值搜尋的動力越低。顯然，能力陷阱的存在，將強化這種滿意感。主張驅動，是指領導者對新價值形成基本判斷后，將一個相對模糊的發(fā)展方向和機會認知，系統(tǒng)化為一個清晰有條理的主張表述。在這個思想（判斷）——主張表述形成的過程中，領導者通常將重點放在兩頭，即思想闡述，包括對未來的機會判斷、危機識別、方向選擇及其可行性等，這些東西會成為企業(yè)內“寫作班子”（有時是外部咨詢團隊）的依據，據此形成新主張的中間性文本，交領導審閱修改后成為可使用的主張文本。雖然這個文字化表述會隨著領導者個人認識深化而動態(tài)調整，但每一個主張版本都會成為領導者手中的一個重要工具，用來進行認知灌輸、思想統(tǒng)一等結構層面的改造，以及規(guī)劃、資源配置等行動層面的干預。領導者完成主張驅動任務的緊迫感有三個方面影響因素：第一，創(chuàng)新幅度，當新價值定位與原有定位有顯著差異時，越需要系統(tǒng)有力的主張表述作為認知改造的工具；第二，組織復雜度，組織越復雜，越需要通過清晰的主張表述來影響成員的思想；第三，領導者個人的語言感染力，這種語言感染力越強，對主張表述的依賴性越弱，反之越強。認知灌輸是指領導者借助于新的主張文本，對高管團隊（有時擴大到職能層，甚至基層骨干人員）進行啟發(fā)培訓、說服勸導、批評教育等，使之接受新主張，認同新主張，最終形成新的認知體系。

（2）流程導入者

這一角色是指領導者在發(fā)起推動新工作流程，使新解決方案能夠以一定效率完成所發(fā)揮的作用。2008－2010年間，ECE 成功打造出兩大流程：一是針對境外項目投資的前期技術支持流程，主要包括項目收集—初步技術評估—桌面科研—財務與法律盡職調查（協調）—報批文檔資料制作—談判資料制作—商務洽談支持—項目交割支持。此流程開創(chuàng)了國內地勘機構內部職能創(chuàng)新的先河，在三年多實踐的基礎上，目前已著手升級到投（資）——管（理）——退（出）全業(yè)務流程平臺；二是項目全周期成本控制流程，從項目立項到運營產生收益的全過程進行成本追蹤、動態(tài)核算、資金管理以及業(yè)績考評。從ECE領導邵毅在上述兩大流程構建過程中的實際行為看，我們可進一步將該角色分解為藍圖設計和驗收這兩類任務。藍圖設計包括需求澄清、需求表達以及約束識別等行動。在這一任務過程中，領導者首先會提出一個關于某項工作的總體要求，例如，境外資源項目投資的質量與效率要求，在這一要求下，領導者會對現有工作模式的瓶頸形成判斷，進而提出新工作模式的總體要求。當領導者所關心的某項工作成果涉及多部門協同時，流程構建將成為領導者推動商業(yè)模式實驗創(chuàng)新的重要工作之一。在需求澄清的基礎上，領導者需要將對該創(chuàng)新流程的需求，傳遞給有關職能部門的專業(yè)人員，由后者提出新流程的具體方案，為此，領導者需要特別澄清該流程的約束條件。在這一過程中，領導者需要排除的主要障礙有兩個方面：第一，流程方案具體設計者的能力缺陷所導致的溝通障礙和理解障礙；第二，由于權利調整而引起的內部不合作障礙。驗收任務則包括對流程運營效果的總體判斷以及改進需求澄清這兩個方面。這兩個方面要求領導者具有很好的總體視野。由于流程是商業(yè)模式的內在組成部分之一［10－11］，因此，對流程的總體運作評價是建立在對新商業(yè)模式總體把握的基礎上的。邵毅對ECE 境外投資流程的驗收過程，反映出他對ECE 后繼的境外投資走向具有超前視野，提出投資必須與管理、資本退出等聯系起來，以開辟新贏利途徑。

（3）結構干預者

結構干預角色是迄今為止所有關于商業(yè)模式創(chuàng)新研究的空白點。按照Giddens結構理論觀點，任何組織在運營過程中，其成員的工作實踐行為，將積累出內生化的社會結構域（Institutionalized realm of Social Structures），該結構域有三個結構因素組成：第一，內生化的價值取向，包括由信仰、偶像或英雄人物等構成的行為解釋體系，這一結構將影響組織成員關于“什么是對和錯”的判斷認知，進而影響成員的行為選擇；第二，內生化的合法性取向，包括由準則等構成的意識強化體系，這一結構將影響組織成員關于“什么是必須承擔的義務”的判斷認知；第三，內生化的權威取向，包括資源配置規(guī)則和權力配置規(guī)則。這些內生化的結構性因素產生于組織實踐，但一旦形成，通常將超越具體的實踐活動周期，而對較長時間中的成員實際行為產生作用。這里的“實際行為”是指組織成員在完成本職工作過程中解決各種問題時的真實做法。如大學教師的課堂教學活動、市場營銷人員的商務洽談活動、生產調度人員的計劃編制活動等。由于企業(yè)組織中各種業(yè)務與管理活動均涉及與其他崗位人員的交互、合作，因此，上述“實際行為”中包含一個主要的成份，即該人員與他人的交互行為（Interaction），而這些交互過程中的交互模式（Interaction Pattern）也就成為這種“實際行為”的一個特征屬性。這樣，“實際行為”就由兩個方面共同組成：一是如何做某項本職工作；二是如何在某個問題上與他人合作。由于商業(yè)模式包含了規(guī)定主要業(yè)務活動的流程體系，因此商業(yè)模式創(chuàng)新必然涉及對組織成員實際行為的創(chuàng)新性調整，既然這種實際行為客觀上受到組織中的結構性因素影響，因此，推動商業(yè)模式創(chuàng)新就不可避免地要求領導者根據商業(yè)模式創(chuàng)新需要對結構性因素進行相應的改造。根據上述結構性因素的構成和基本屬性，我們將結構干預角色進一步分解為意識強化和規(guī)則導入這兩項任務。意識強化是指領導者為改變有關組織成員的價值取向、合法性取向以及權威取向而采取的意識影響行動，典型行為包括吹風（在非正式場合傳遞有關消息）、樹立典型（倡導與新的結構性因素吻合的典范、榜樣、事例等）、警戒性勸導（以失敗案例、負面事件等強行調整舊的結構性因素）。規(guī)則導入是指領導者親自設計、督促引入新的職權體系、考核體系、激勵制度、管控體系等。這兩個方面分別對應結構理論中的制度域（Institutionalized realm）和活動域（Action realm）。

表5 商業(yè)模式實驗創(chuàng)新中的領導角色：類型及主要屬性

四、關于商業(yè)模式實驗創(chuàng)新中領導行為研究的展望

雖然本文分析的是商業(yè)模式實驗創(chuàng)新中的領導者角色，本文為深化該過程的認識提供了新的支撐，但這方面認識并不是本研究的最終目的，本文的研究是希望在此基礎上形成關于商業(yè)模式實驗創(chuàng)新中領導策略的研究成果，以便對這一充滿各種障礙和風險的過程實施有效管理。為此，需要對這里提到的“領導策略”的特定構成進行梳理。根據本文前面的分析，我們認為商業(yè)模式實驗創(chuàng)新中的領導策略問題可以歸納為以下幾個方面：

1.角色結構的動態(tài)調整問題

對于某個具體企業(yè)的商業(yè)模式實驗創(chuàng)新進程而言，領導者扮演的三個角色，應具有與這個具體過程對應的角色結構，也就是哪一個角色尤為關鍵，哪一些相對次要?？傮w而言，這個角色結構是由該特定實驗過程對領導行為的特殊需求決定的。可以推斷，這種需求與該過程面臨的特定障礙有關，問題的關鍵是這些障礙應如何分類歸納，各類障礙又受到何種因素的影響，如何分析測評這些因素的影響，概括地說，我們需要在特定的實驗過程和領導角色機構之間建立起一種動態(tài)或權變關聯。這有待于大量實證研究的分析證實。

2.角色—進程匹配問題

在管理實踐中，有效的領導者需要明確在不同的商業(yè)模式實驗創(chuàng)新階段，其重點扮演的角色應該是什么。這在理論上提出了商業(yè)模式實驗創(chuàng)新中領導角色—進程階段的匹配問題。根據本文對三類領導角色的內涵、主要任務等屬性的分析，我們提出待檢驗的角色—進程匹配策略判斷：價值導入角色的重要性主要集中在實驗創(chuàng)新的前期，伴隨實驗進程的推進，該角色的重要性逐步降低。流程導入角色的重要性體現在實驗進程的中期以后，并隨著進程的推進達到某個頂點，之后將維持不變。結構干預角色的重要性主要體現在實驗進程的前期和后期，而在原型實驗階段處于相對次要地位。這三個方面的角色—進程關系如圖2所示。

圖2 商業(yè)模式實驗創(chuàng)新進程中各階段領導角色的重要性情況

3.領導角色的外部支持問題

無論是實踐中商業(yè)模式實驗創(chuàng)新的高風險性、高失敗率現象，還是本文從理論角度歸納出的三類領導角色內涵，都表明商業(yè)模式實驗創(chuàng)新中的領導實踐，對領導者才能提出了空前挑戰(zhàn)。理論界除了通過深化有關領導策略的研究，以便幫助各類機構中領導者的能力提升以外，還存在一個現實而重要的研究任務，這就是探索如何通過外部支持來緩解商業(yè)模式實驗創(chuàng)新中的領導壓力，通過形成一種基于新型分工的合作模式來形成新的領導力。例如，在價值導入角色上，是否存在外部專業(yè)支撐，幫助領導者克服前期經驗、個性或能力陷阱等因素影響，快速形成商業(yè)模式試錯—學習起點階段的所謂“初始理論”？如果各類機構中的領導者都能獲得這種外部支持，那么將普遍提升商業(yè)模式實驗創(chuàng)新進程的領導效能，更好地發(fā)揮領導者在此過程中不可替代的推進作用。

［1］科技部國家科技企業(yè)孵化器“十二五”發(fā)展規(guī)劃［EB／OL］.www.gov.cn／zwgk／2013.1.11／content＿2310065.htm.

［2］Mark W Johnson，Clayton M Christensen，Henning Kagermann.Reinventing Your Business Model［J］.Harvard Business Review，2008（12）.

［3］世界經濟論壇官方網站.2012.

［4］新華網.中央經濟工作會議報道［EB／OL］.http：／／news.xinhuanet.com／video／2012－12／16／c＿124102800.htm.

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