張貴輝

【摘 要】現(xiàn)代社會(huì)，隨著信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，人力資源的開發(fā)和利用在企業(yè)中起著越來(lái)越重要的作用，績(jī)效考核作為提高企業(yè)和員工績(jī)效的重要工具日益受到重視。本文以A高速公路公司績(jī)效考核的充分實(shí)踐為例，分析了A高速公路公司績(jī)效考核管理工作存在的一些問題，并就如何改進(jìn)績(jī)效考核工作提出一些設(shè)想。

【關(guān)鍵詞】人力資源管理；績(jī)效考核；對(duì)策

隨著現(xiàn)代企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，人力資源的開發(fā)和利用在企業(yè)中起著越來(lái)越重要的作用，績(jī)效考核作為以實(shí)現(xiàn)工作的效率和業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)，通過設(shè)定統(tǒng)一的追求目標(biāo)，進(jìn)行合理的資源配置與程序組合，以告知管理者維持或改變目標(biāo)計(jì)劃，不斷提高企業(yè)和員工績(jī)效的一種工具日益受到重視，并在A高速公路公司得到全面推行，有效提升企業(yè)人力資源管理水平和企業(yè)職工隊(duì)伍整體素質(zhì)。

一、績(jī)效考核在A高速公路公司的應(yīng)用

2010年以來(lái)，A高速公路公司突出“以崗定薪，崗薪相符，易崗易薪、效率優(yōu)先、多勞多得”的原則，以崗位和業(yè)績(jī)?yōu)橹饕罁?jù)，分三步走：

建立多層次、全方位的績(jī)效考核管理體系，全面推行全員績(jī)效管理，并且實(shí)施過程中體現(xiàn)了以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（一）崗位定酬，突出以崗取酬的原則。轉(zhuǎn)變管理理念，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理量化考核，將崗位系數(shù)側(cè)重向管理、艱苦的崗位，側(cè)重向人均工作量大、關(guān)鍵的專業(yè)人員和技術(shù)含量高的崗位，建立了激勵(lì)與約束并存的薪酬管理考核機(jī)制。以關(guān)鍵的專業(yè)人員和技術(shù)含量高的崗位為例，在相應(yīng)提高專業(yè)技術(shù)人員待遇的同時(shí)，把專業(yè)技術(shù)人員的績(jī)效考核值與考核成績(jī)相掛鉤，充分體現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員在經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)過程中的主導(dǎo)地位。

（二）全員參與，突出公平公正的原則。一是按照分級(jí)實(shí)施的原則，公司對(duì)基層單位（領(lǐng)導(dǎo)班子）推行目標(biāo)管理，機(jī)關(guān)中層干部的考核由公司負(fù)責(zé)，對(duì)員工的考核由單位（部室）負(fù)責(zé)。對(duì)基層單位（領(lǐng)導(dǎo)班子）和機(jī)關(guān)部室（中層干部）的考核實(shí)行目標(biāo)管理，重點(diǎn)突出任務(wù)完成、財(cái)務(wù)管理、服務(wù)質(zhì)量等，實(shí)行百分制，每年考核一次。二是按照公平公正的原則，對(duì)機(jī)關(guān)部室科員和基層單位員工的考核立足崗位特點(diǎn)，從團(tuán)結(jié)協(xié)作、業(yè)務(wù)能力、工作效率、服務(wù)質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、儀容儀表等六大方面，實(shí)行百分制，相同崗位的員工執(zhí)行相同的考核標(biāo)準(zhǔn)，并執(zhí)行考核公示、申訴、確認(rèn)制度。

（三）獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，突出機(jī)制拉動(dòng)的原則。建立員工個(gè)人績(jī)效考核檔案，考核結(jié)果作為勞動(dòng)合同期滿續(xù)聘、評(píng)先評(píng)優(yōu)、職務(wù)晉升、組織推薦、培訓(xùn)教育和干部調(diào)整的依據(jù)。并將考核結(jié)果運(yùn)用到效益獎(jiǎng)金上，實(shí)行月獎(jiǎng)=基數(shù)×崗位系數(shù)×績(jī)效考核值；綜合獎(jiǎng)金（半年獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)）=基數(shù)×崗位系數(shù)×績(jī)效考核值（績(jī)效考核值可在考核得分/100的基礎(chǔ)上，由單位根據(jù)員工的月績(jī)效考核得分或?qū)嶋H工作月數(shù)的考核平均分靈活確定，但績(jī)效考核得分低于100分的，績(jī)效考核值應(yīng)小于或等于1?？?jī)效考核值應(yīng)在0.7-1.3之間浮動(dòng)）。

（四）流程控制，突出持續(xù)改進(jìn)的原則。A高速公路公司在整個(gè)績(jī)效考核工作中注重流程控制，從確定績(jī)效考核目的→建立工作期望→設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系→工作績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施→績(jī)效評(píng)價(jià)面談→制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃→績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)，重視績(jī)效面談，通過面談?wù)骷鞣矫鎸?duì)績(jī)效考核的意見和建議，持續(xù)改進(jìn)、不斷優(yōu)化績(jī)效考核內(nèi)容。同時(shí)，幫助員工分析績(jī)效考核不足的原因，并幫助制定好的整改措施，促進(jìn)員工績(jī)效提升。

二、績(jī)效考核體系運(yùn)行過程中存在的問題

績(jī)效考核體系在A高速公路公司運(yùn)行幾年來(lái)，在持續(xù)改善員工的工作表現(xiàn)，提高員工的滿意程度和未來(lái)的成就感，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上發(fā)揮著重要的作用。但在運(yùn)行的過程中也存在一些問題。

（一）考核目的認(rèn)識(shí)還存在偏差。部分干部職工把績(jī)效考核看成了是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的行政手段，管理者這么看，于是就按照這種思想操作績(jī)效考核，員工這么看，就是采用各種手段，以獲取考核高分。最終，績(jī)效考核成為大家最不愿意觸及的事情，考核成了累贅，成了額外的工作負(fù)擔(dān)，給單位的管理帶來(lái)一定的影響。

（二）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)還需進(jìn)一步完善。個(gè)別崗位的考核指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)上還不盡科學(xué)、合理。如在員工績(jī)效考核中使用定性指標(biāo)多，權(quán)重大；主觀指標(biāo)多，客觀指標(biāo)少，加大了考核的隨意性。又如在績(jī)效考核值的設(shè)計(jì)上，雖然明確績(jī)效考核值應(yīng)在0.7-1.3之間浮動(dòng)，但由于沒有明確的指標(biāo)說(shuō)明，難以確定它們之間的界限，致使多數(shù)人員都是1，難以反映職工的績(jī)效差異，未能真正發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)和鞭策作用。

（三）全員參與程度不夠。由于績(jī)效考核方面的培訓(xùn)教育上的缺失，部分干部職工對(duì)績(jī)效考核的意識(shí)不到位，對(duì)績(jī)效考核的目的，以及個(gè)人的考核目標(biāo)不明確或不了解，部分員工沒有參與到績(jī)效考核管理中去，直接影響到績(jī)效考核體系運(yùn)行的細(xì)節(jié)把握得不夠全面，其所能產(chǎn)生的效果也受到一定的影響。

（四）績(jī)效考核信息溝通不暢。“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績(jī)效”是績(jī)效考核的宗旨是。A高速公路公司在實(shí)施績(jī)效考核中，忽視了與一般員工面對(duì)面地就績(jī)效考核過程與結(jié)果進(jìn)行客觀探討的環(huán)節(jié)，因而部分員工根本不知道考核過程及上司對(duì)他的考核評(píng)語(yǔ)是什么，更不曉得如何改進(jìn)工作。

三、改進(jìn)A高速公路公司績(jī)效考核的對(duì)策

針對(duì)A高速公路公司績(jī)效考核存在的一些問題，筆者認(rèn)為可以采取以下措施改進(jìn)績(jī)效考核工作：

（一）樹立科學(xué)的績(jī)效考核觀：績(jī)效考核是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)，通過定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足?？?jī)效考核為組織的各類人員提供一個(gè)暢所欲言機(jī)會(huì)，有機(jī)會(huì)揭露工作中的那些低效率行為，同時(shí)還可以幫助員工強(qiáng)化正確行為，績(jī)效考核還是獎(jiǎng)勵(lì)的合理依據(jù)。沒有一個(gè)合理、明確、科學(xué)的績(jī)效考核考核觀，一切的考核行為猶如一場(chǎng)游戲，不具有任何的意義，更準(zhǔn)確來(lái)說(shuō)是一種資源的浪費(fèi)。所以，明確績(jī)效考核的目地，樹立科學(xué)的績(jī)效考核觀，持續(xù)完善績(jī)效考核體系，是改進(jìn)績(jī)效考核工作的前提。

（二）強(qiáng)化考核保障機(jī)制建設(shè)?？茖W(xué)的考核保障機(jī)制是績(jī)效考核工作得以順利開展的關(guān)鍵，從建立決策組織、執(zhí)行組織和監(jiān)督組織上強(qiáng)化考核保障機(jī)制建設(shè)，決策層為績(jī)效考評(píng)的最高組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評(píng)政策制定；執(zhí)行層為具體考核方法的制定和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評(píng)資料的收集、整理，考核指標(biāo)的分析；監(jiān)督部門，負(fù)責(zé)檢查決策層和執(zhí)行層工作的過程和質(zhì)量。三層考核組織職責(zé)分明，相輔相成，才能共同保證績(jī)效考評(píng)的有效進(jìn)行。

（三）建立科學(xué)、合理的考核標(biāo)準(zhǔn)、體系?？茖W(xué)合理地根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)，對(duì)各崗位職責(zé)、重要程度、任職資格重新進(jìn)行工作分析，編制詳細(xì)的崗位說(shuō)明書，確定薪資結(jié)構(gòu)等。根據(jù)企業(yè)的工作目標(biāo)，將員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，將“員工個(gè)人績(jī)效提升與激勵(lì)”和“組織績(jī)效提升”有機(jī)聯(lián)系起來(lái)。同時(shí)，進(jìn)一步明確績(jī)效考核值具體指標(biāo)說(shuō)明，使考核更具操作性，并將平時(shí)考核與年終考核相結(jié)合，針對(duì)員工的工作成果與工作能力，有針對(duì)性地開展相應(yīng)的培訓(xùn)，有效提高員工作能力與發(fā)展?jié)撃堋?/p>

（四）強(qiáng)化信息的溝通與反饋。溝通是績(jī)效管理的靈魂，貫穿于始終，是影響最終績(jī)效的關(guān)鍵因素，是績(jī)效管理過程中耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵、最能促進(jìn)工作開展、產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行有效的溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實(shí)施過程中的進(jìn)行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ)，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業(yè)績(jī)和工作困難，做到考核結(jié)果的客觀公正；考核結(jié)束后及時(shí)進(jìn)行有效溝通，可以使員工了解組織對(duì)自己的評(píng)價(jià)，以便發(fā)揚(yáng)成績(jī)，查找不足，改進(jìn)工作，提高效益。

（五）培訓(xùn)和發(fā)展員工?？?jī)效改進(jìn)是績(jī)效考核體系的核心，是企業(yè)倡導(dǎo)“以人為本”，促進(jìn)員工人力資本增值的一種現(xiàn)代管理方式。通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對(duì)性地設(shè)計(jì)實(shí)施培訓(xùn)改善計(jì)劃，幫助員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，使員工隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。。同時(shí)，通過考核，了解員工的潛質(zhì)為儲(chǔ)備后備干部或人員配置建立庫(kù)源。

如何不斷提高績(jī)效管理水平，提升企業(yè)員工的整體素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高績(jī)效，是A高速公路公司面臨的最現(xiàn)實(shí)、最重大的課題，只有清楚地分析存在的問題，根據(jù)實(shí)際有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段把績(jī)效考核做實(shí)做好，從而充分發(fā)揮績(jī)效考核在人力資源管理中的的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)不斷發(fā)展。

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