吉林電力股份有限公司白城發(fā)電公司 朱玉艷

我國經(jīng)濟正處于騰飛階段，對電力資源具有巨大的需求，而且電力資源作為清潔能源，它的推廣符合我國發(fā)展綠色經(jīng)濟的需要。電力基礎(chǔ)設(shè)施的完備可確保電力資源的有效供應(yīng)，保證工業(yè)生產(chǎn)正常進行，提高居民生活質(zhì)量。而基建項目建設(shè)除了施工單位施工外，還需有效的財務(wù)管理做支撐。本文著重探討電力企業(yè)基建管理中存在的問題。

一﹑電力企業(yè)基建財務(wù)管理基本內(nèi)容

電力企業(yè)基建財務(wù)管理的主要內(nèi)容包括對項目可行性的研究，項目預(yù)算、決算的編制等。其主要任務(wù)是實行資金轉(zhuǎn)移、支付以及結(jié)算；確定編制基建的報告制度；參與基礎(chǔ)設(shè)施項目的預(yù)算和會計核算工作；確保合同的簽訂以及最終項目的落實等。

相較于其他企業(yè)的項目管理工作，電力企業(yè)基建財務(wù)管理有極其鮮明的特點：

第一,電力企業(yè)作為高投入高產(chǎn)出的行業(yè)，基建項目投入往往動輒上千億，如果管理不善便會造成巨大損失，因此基建財務(wù)管理內(nèi)容要多于一般企業(yè)財務(wù)管理項目，要求也更嚴(yán)格。

第二,由于電力企業(yè)很少直接參與基建項目建設(shè)，而是通過發(fā)包方式交給施工單位操作，因此在進行基建財務(wù)管理時，還要將施工方施工進度和質(zhì)量檢測納入到管理活動中，這樣就增加了財務(wù)管理的內(nèi)容。

第三,電力企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)雖然統(tǒng)稱為基建，但是其種類包羅萬象，電力企業(yè)所開展的既可能是覆蓋全網(wǎng)的大型建設(shè)項目，也可能是配套設(shè)施的安裝，甚至可能是電力設(shè)備的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化項目。因為基建項目種類繁多，對其的財務(wù)管理難度也就相應(yīng)增大了。

二﹑電力企業(yè)基建財務(wù)管理中存在的問題

(一)管理制度不完備，實際操作難度大

當(dāng)前我國電力企業(yè)基建投資呈現(xiàn)出方式多樣化和投資主體多元化的發(fā)展趨勢，傳統(tǒng)的管理制度漸漸無法與新要求相適應(yīng)。目前電力企業(yè)的財務(wù)管理還停留在資金管理階段，對動產(chǎn)評估、產(chǎn)權(quán)狀況的確定和管理方式全然陌生，很顯然就無法對這部分資產(chǎn)進行有效管理，對基建建設(shè)本身也會造成不良影響。

此外由于基建財務(wù)管理是由多個部門來分工完成的，不同部門在進行管理時側(cè)重點都會存在差異，各部門各自為政，加上監(jiān)管機制不健全，很容易引發(fā)管理的缺位，削弱基建財務(wù)管理力度。

(二)對基建財務(wù)管理的主體缺乏清晰認(rèn)識

過去基建財務(wù)管理主要由銀行代管，如今該項職能被財務(wù)部門收回，但很多電力企業(yè)思維模式還停留在“城建管規(guī)劃，計委管立項，建行管撥款，審計負(fù)責(zé)竣工決算審查”這種固定模式上，從而導(dǎo)致企業(yè)難以對管理主體缺乏清晰認(rèn)識，對財務(wù)部門的檢查和管理工作并不配合。這樣的態(tài)度很顯然不利于基建財務(wù)管理工作的開展。

(三)財務(wù)管理觀念落后，不符合現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的要求

這種問題并不僅限于電力企業(yè)中，在我國的國有企業(yè)中都存在著這種情況。這些企業(yè)的管理中往往會出現(xiàn)“個人主義”，決定往往由是領(lǐng)導(dǎo)者決定，而且在企業(yè)的財務(wù)管理機構(gòu)中專業(yè)財務(wù)管理人才有限，部門臃腫，使得管理一團混亂，監(jiān)督職能的缺失，使得會計核算不能與監(jiān)督有效結(jié)合在一起，監(jiān)管成了一紙空談。電力企業(yè)的員工不及時學(xué)習(xí)充電，長久下去不僅是企業(yè)的管理落后于同行，整個企業(yè)也會和進步著的時代格格不入，最終導(dǎo)致企業(yè)被優(yōu)勝劣汰。

(四)監(jiān)管存在局限性

這一問題主要表現(xiàn)在兩個方面，一是管理的范圍僅局限在企業(yè)內(nèi)部，對象也局限為預(yù)算內(nèi)資金，對施工單位的監(jiān)管不力。正如前文所提，電力企業(yè)的基建財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)包括對施工單位的監(jiān)督和管理，但是在實踐中很多電力企業(yè)并沒有重視這部分的監(jiān)管，這樣就給基建財務(wù)管理工作留下了缺口；監(jiān)管的局限性還表現(xiàn)在管理環(huán)節(jié)的設(shè)置上。當(dāng)前的電力企業(yè)基建財務(wù)管理活動大多表現(xiàn)為按計劃劃撥資金，而不參與到基建計劃的管理中去，這樣的管理無疑是十分被動的，財務(wù)部門也難以及時對投資規(guī)模和結(jié)構(gòu)進行分析和調(diào)控，即便基建計劃中存在紕漏，也難以及時發(fā)現(xiàn)處理。這樣可能會給基礎(chǔ)設(shè)施的質(zhì)量埋下隱患。

三﹑電力企業(yè)基建財務(wù)管理的一些改進措施

(一)擴大財務(wù)管理內(nèi)容

前文提到基建財務(wù)管理范圍具有局限性，對施工單位的監(jiān)管力度不強，而且管理工作被動。因此當(dāng)前電力企業(yè)一是要主動出擊，而不是將財務(wù)工作僅限于撥款活動，二是要重視對施工現(xiàn)場的監(jiān)督，加強對基建計劃的管理，這樣便可以獲取第一手信息。財會人員在采集信息時，要親臨現(xiàn)場查詢施工進度，及時回饋相關(guān)工程材料，這樣財會部門在掌握第一手?jǐn)?shù)據(jù)之后便可以進行分析，對后續(xù)的財務(wù)支出做出具體安排。

(二)實行財務(wù)管理制度的創(chuàng)新

針對當(dāng)前基建財務(wù)管理體制落后資金管理紊亂的情況，企業(yè)可以參照以下措施來完善財務(wù)管理機制：

第一,對企業(yè)的基建會計核算項目和核算方法進行統(tǒng)一規(guī)定，這樣在管理上便可以避免相關(guān)爭議，另外對基建的撥款進行嚴(yán)格控制，企業(yè)上下都必須依照相關(guān)程序規(guī)定進行操作，這樣可以保證資金的安全。

第二,加強對基建資金源頭的管理，這項舉措也是為了保證資金的安全，打擊濫支挪用等行為，如果涉及到投資項目，那么投資資金必須設(shè)專門賬戶進行管理。

第三,在進行基建項目竣工的決算審計時，可以委托社會中介機構(gòu)介入以保證決算的正確性和公正性。

(三)加強部門之間的聯(lián)系

這里的部門合作不僅限于管理部門內(nèi)部的合作，而是要將強財務(wù)部門和工程管理部門之間的溝通和合作。這是由電力基建的財務(wù)管理活動自身的特點所決定的，由于財務(wù)管理中涉及到工程中的各種參數(shù)的分析，只有部門之間加強聯(lián)系，才可能做好基建的財務(wù)管理工作。

四﹑結(jié)束語

總而言之，電力企業(yè)只有進行現(xiàn)代的科學(xué)的基建財務(wù)管理工作，才能使每一份投入得到最高回報，增強企業(yè)的競爭力。

[1]周群新.淺談供電企業(yè)基建財務(wù)管理[J].時代金融，2011(12)

[2]李國芳.電力企業(yè)基建財務(wù)管理的問題與對策研究[J].中國外資，2012(8)