中國(guó)石油管道公司 牟海泉

以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以資金運(yùn)用為紐帶，為集團(tuán)企業(yè)的投資和發(fā)展提供合理化建議，是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理部門(mén)的職能。一個(gè)快速發(fā)展的集團(tuán)企業(yè)必定有一個(gè)合理的財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的資金進(jìn)行系統(tǒng)的管理，合理調(diào)配、配置集團(tuán)企業(yè)的資產(chǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短發(fā)揮集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，提高集團(tuán)資金的使用率，所以應(yīng)該建立一個(gè)怎樣合理的財(cái)務(wù)管理模式，成為了集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，筆者在此對(duì)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行芻議。

目前，比較通行的財(cái)務(wù)管理模式分為三種“集權(quán)式”，“分權(quán)式”，“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式”。

一、“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)管理的利弊分析

該模式的特點(diǎn)，是財(cái)務(wù)管理權(quán)集中在母公司的手里，母公司統(tǒng)一對(duì)子公司，進(jìn)行資金調(diào)配和配置，對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。子公司只是掌握少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其他的人事權(quán)、財(cái)政權(quán)、以及產(chǎn)品的產(chǎn)、供、銷(xiāo)都高度集中在母公司的手里，子公司只是接受母公司下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)，按照母公司的整體計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)和銷(xiāo)售，接受母公司對(duì)其的直接管理和控制，從某種意義上講，子公司不算是一個(gè)公司，而是母公司的一個(gè)生產(chǎn)車(chē)間或分公司，對(duì)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和開(kāi)拓新市場(chǎng)這些都是由母公司進(jìn)行決策。

“集權(quán)式”也存在財(cái)務(wù)管理的缺陷，表現(xiàn)在財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)管理過(guò)于集中于母公司，沒(méi)有給子公司自由的發(fā)展空間，子公司的發(fā)展完全是被動(dòng)的，這樣的做法很容易挫傷子公司的經(jīng)營(yíng)積極性，子公司失去了靈活性和創(chuàng)造性，就如同一灘死水沒(méi)有了發(fā)展的動(dòng)力。此外，財(cái)務(wù)部門(mén)的高度集權(quán)雖然能規(guī)避子公司的某些投資風(fēng)險(xiǎn)，但是投資的決定權(quán)都集中到了母公司，給母公司造成了極大的壓力，一旦母公司投資決策失誤，將牽一發(fā)而動(dòng)全身，母公司、子公司都可能遭到巨大損失，這樣孤注一擲對(duì)企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。

二、“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)管理的利弊分析

明確職能，劃清業(yè)務(wù)范圍，財(cái)務(wù)部門(mén)按照重要性原則對(duì)母公司、子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行分別管理和控制，不僅要對(duì)母公司的投資決策提供財(cái)務(wù)建議，還要對(duì)子公司的投資決策提出合理化建議，并且對(duì)于子公司要遵循輕、重、緩、急分別對(duì)待。采取該模式進(jìn)行管理的集團(tuán)，母公司的任務(wù)主要集中在方向性的把握和戰(zhàn)略性的決策。對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)管理給予寬松的決策權(quán)，在人、財(cái)、物上以及產(chǎn)、供、銷(xiāo)上只是通過(guò)間接的手段對(duì)子公司進(jìn)行管理。

該模式的優(yōu)勢(shì)在于，給予了子公司充分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，調(diào)動(dòng)了子公司的積極性，使其在復(fù)雜多變的市場(chǎng)中能快速進(jìn)行決策，不會(huì)錯(cuò)過(guò)商業(yè)投資的機(jī)遇，母公司只是定期對(duì)其財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行審查，這樣的寬松的管理政策，有助于子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額。對(duì)于子公司好的投資項(xiàng)目母公司可以對(duì)其有所偏向，以增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。

該模式的缺點(diǎn)在于，母公司很難快速地集中資金進(jìn)行大規(guī)模的投資，對(duì)于其他公司的財(cái)務(wù)很難統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，并且有的子公司由于財(cái)務(wù)管理權(quán)過(guò)大，不顧母公司的利益進(jìn)行胡亂的投資，等發(fā)現(xiàn)時(shí)也已經(jīng)晚了，此舉損害了集團(tuán)的整體的利益。并且由于母公司對(duì)子公司實(shí)行寬松的管理方式，這無(wú)形中就弱化了母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)調(diào)控能力，母公司的財(cái)務(wù)管理部門(mén)不能及時(shí)預(yù)測(cè)子公司的投資風(fēng)險(xiǎn)，不能對(duì)其給予投資的合理化建議。從而母公司很難有效約束子公司，容易導(dǎo)致子公司一意孤行。

三、“集權(quán)式與分權(quán)式”結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)管理的利弊分析

該模式結(jié)合了兩者的優(yōu)點(diǎn)，以“管的松，抓的緊”為原則，對(duì)子公司該管的松的地方適當(dāng)放松管理，對(duì)子公司該抓的緊的地方嚴(yán)格管理，該模式是在分權(quán)的基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)集權(quán)，將資金的籌集、運(yùn)用、回收、分配集于一體，在該模式下母公司的財(cái)務(wù)部門(mén)行使財(cái)務(wù)管理權(quán)、行使投資權(quán)、利潤(rùn)中心職權(quán)，集中統(tǒng)一管理帶有方向性的戰(zhàn)略性問(wèn)題。

四、搭建集團(tuán)架構(gòu)下的財(cái)務(wù)管理模式的探索

(一)集成華財(cái)務(wù)管理模式的提出

現(xiàn)今，計(jì)算機(jī)快速的發(fā)展，使得信息化程度逐漸提高，以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成技術(shù)為基礎(chǔ)，將財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)與產(chǎn)品供應(yīng)鏈高度集成起來(lái)，以提高集團(tuán)整體的辦事效率，獲取最大的效益，集成化的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，可以對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的掌握，已達(dá)到信息的高速化，真正實(shí)現(xiàn)“輸出一門(mén)，信息集中”。

(二)整合集團(tuán)資源，實(shí)現(xiàn)集成化財(cái)務(wù)管理

要實(shí)現(xiàn)集成化財(cái)務(wù)管理，必須對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理資源進(jìn)行整合：

1、在集團(tuán)內(nèi)部要形成以財(cái)務(wù)管理為中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利潤(rùn)最大化的理念

市場(chǎng)環(huán)境是瞬息萬(wàn)變的，集團(tuán)企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境中，盡可能地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利潤(rùn)的最大化就必須要對(duì)資金的運(yùn)用進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，而集成化的財(cái)務(wù)管理模式正好符合這方面的需求，因?yàn)槭歉叨燃苫?cái)務(wù)管理部門(mén)不僅可以對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)還可以科學(xué)地對(duì)市場(chǎng)的前景進(jìn)行預(yù)測(cè)。

2、把握集團(tuán)財(cái)務(wù)的狀況，掌控集團(tuán)的現(xiàn)今流量

集團(tuán)企業(yè)要想持續(xù)地發(fā)展下去，就必須有源源不斷的現(xiàn)金流，這如同人類的血液可以不間斷地給身體各個(gè)部位運(yùn)送營(yíng)養(yǎng)，現(xiàn)金流在集團(tuán)企業(yè)中就起到了這個(gè)作用。

3、引進(jìn)先進(jìn)的信息管理技術(shù)，為實(shí)現(xiàn)集成化財(cái)務(wù)管理提供舞臺(tái)

集成化財(cái)務(wù)管理模式是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)而實(shí)現(xiàn)的，引進(jìn)先進(jìn)的信息技術(shù)，將大大縮短集團(tuán)的管理空間，有利于及時(shí)把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。

[1]強(qiáng)威.企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建.經(jīng)濟(jì)師,2004

[2]張京.淺析我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)模式.商業(yè)經(jīng)濟(jì),2005