文/汪再興 周瓊媛

經(jīng)濟學(xué)家科斯逝世，引發(fā)中國企業(yè)家和知識分子的懷念。多年來，中國改革者和民營企業(yè)家將科斯視作導(dǎo)師，并將他們的成功歸于科斯理論的功勞。

信奉自由和高舉中國共產(chǎn)黨旗幟（張五常語）的特征，毫不矛盾地融合在科斯身上，同時具有經(jīng)濟學(xué)技術(shù)和溫和的善意，使他有機會與中國的市場改革進程不斷產(chǎn)生奇妙化學(xué)反應(yīng)。

被當(dāng)作改革“洋導(dǎo)師”的還有德國人格里希、美國人李敦白以及胡耀邦向高級干部推薦的現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克。

他們都是政治上“脫敏”的人，這成為先決條件，而他們具備市場改革最需要的技術(shù)和資本，這成為他們進入中國改革者視野的關(guān)鍵。

在一個急迫的年代，他們先后來到中國，并參與了一場光怪陸離、充滿意味的異國社會進程。

科斯至死未到過中國。但他并未缺席中國過去25年的歷史。這一切是從1988年秋天的一次會面開始的。經(jīng)濟學(xué)家張五常、弗里德曼以及當(dāng)時的中共中央總書記胡耀邦坐到一起。張五常決定向面前的政治家推薦一位外國的經(jīng)濟學(xué)家。在結(jié)束談話前，他提到了科斯的名字。

這看上去有些奇怪。因為與科斯相比，坐在他身邊的弗里德曼成名更早，美國自由學(xué)派經(jīng)濟學(xué)家弗里德曼是里根時代經(jīng)濟繁榮的思想設(shè)計師之一，1976年就拿了諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。而科斯得獎是在這場會談三年后。

今年9月2日，科斯逝世后，張五常才對媒體透露當(dāng)年向中共高層推薦科斯的原因：科斯嘴里沒有“敏感詞”。

在“反對資產(chǎn)階級自由化”被頻繁提起的1988年，里根政府經(jīng)濟顧問弗里德曼的自由理論在中國的處境尷尬無比。張五常必須找到一套更溫和的說辭，把市場經(jīng)濟這道菜包成包子，遞給面臨著物價闖關(guān)失敗、正在市場和計劃之間搖擺的中國。

張五常把推銷經(jīng)濟學(xué)家給中國同胞的過程稱作包裝。

科斯那包裹在復(fù)雜、拗口經(jīng)濟名詞下的私產(chǎn)、市場信仰等概念，與急于避開意識形態(tài)爭論的中國改革者的想法一拍即合。

實用主義者從來不會被字面上的異議捆住手腳?？扑惯x擇順勢而行。2008年，在芝加哥大學(xué)“中國改革30年討論會”上，另一位中國經(jīng)濟學(xué)家周其仁說：“如果科斯教授有機會與鄧小平先生謀面，‘他們倆可能會互相欣賞?！?/p>

科斯也是為數(shù)不多對毛澤東時期的經(jīng)濟政策有正面評價的自由派經(jīng)濟學(xué)家之一，他從中央和地方的關(guān)系來解釋1949年后十幾年中毛澤東曾進行的一些改革。這讓他的理論不會引發(fā)對市場經(jīng)濟顧慮重重的人激烈反對，并順利進入中國，融入當(dāng)時的經(jīng)濟思潮。

假使要建立一串長長的影響中國改革的“榜樣”名單，德魯克也不可缺席。如果說科斯的理論和預(yù)判基本與1992年中國重新對外開放后的決策相符，那么美國現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克則打開了一群風(fēng)云人物的眼界。

1980年代中期，剛剛出訪美國歸來的胡耀邦，向高級干部和企業(yè)家介紹現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克以及他所著的《卓有成效的管理者》。也正是在同一時期，海爾的創(chuàng)始人張瑞敏成了一個“德魯克迷”，他到處收集德魯克的著作，并宣稱將德魯克的思想用在了海爾的管理上。

北京彼得·德魯克管理研修學(xué)院第一任院長杜紹基告訴記者，國有四大銀行在北京的大部分行長，國家電網(wǎng)、美的和馬云的阿里巴巴都曾從德魯克管理學(xué)中汲取過養(yǎng)分。

曾在美國留學(xué)的京東商城CEO劉強東正在重讀德魯克，希望借助德魯克的力量重新掌控這個成長速度近乎失控的企業(yè)，最近這家交易額僅次于淘寶的電商公司已經(jīng)擁有3萬名員工。

同樣，這份外國導(dǎo)師和榜樣的名單上還要加上一位德國洋廠長。20世紀(jì)80年代后期，武漢市長吳官正、上海市長朱 镕基等人被工業(yè)品質(zhì)量困擾，他們仰仗來自德國的洋廠長格里希帶來一套質(zhì)量體系和管理經(jīng)驗。

至于李敦白的名字，更不應(yīng)該落下。他是美國籍中共黨員，曾經(jīng)和毛澤東關(guān)系密切，并因在中國坐牢多年而聞名。事實上，他利用自己的身份，給中國帶來了當(dāng)時最缺乏的技術(shù)和寶貴的資本。

與科斯相似，能夠在關(guān)鍵時刻為中國經(jīng)濟提供溫暖力量的外國人，通常也是能夠融洽地進入中國語境、寬容中國現(xiàn)實的人。

他們作為導(dǎo)師、榜樣、橋梁，深深影響了中國經(jīng)濟乃至中國的走向。

政治方向正確的科斯

在張五常將科斯介紹給高層的1988年秋，整個中國正在經(jīng)濟形勢急劇變化的漩渦中掙扎。以往不管不顧投身市場大潮的人們預(yù)感到，他們可能要為理論上的準(zhǔn)備不足付出代價。

科斯

據(jù)《人民日報》高級編輯凌志軍《沉浮》一書記錄，下半年，物價飛漲、大城市里爭兌儲蓄，銀行現(xiàn)鈔告罄，停止?fàn)I業(yè)。商店里多年的沉積暢銷一空。國家要堅持社會主義，自然不能叫銀行破產(chǎn)，不能讓老百姓的儲蓄成“泡沫”，所以趕印現(xiàn)鈔。很多人在過去10年里靠個人努力得來的財富瞬間化為烏有。連中南海里一些老干部也疑慮改革是否走錯了。

周其仁曾在《科斯的中國影響力》一文中寫道，計劃經(jīng)濟下的國家就像一個超級大公司，每天付出大量工資，而公司里每一位員工都缺乏積極性。

在那次會見弗里德曼的過程中，旁觀者張五?？匆娍倳洸粩嘞蚋ダ锏侣忉尅爱a(chǎn)權(quán)界定”的重要性。他意識到，紙面上的概念已經(jīng)成為現(xiàn)實的障礙。

將產(chǎn)權(quán)中的國家和個人部分劃分清晰，成為急迫的任務(wù)，而解決這個問題面臨的阻礙是計劃經(jīng)濟體制。

今天，人們恐怕很難理解“產(chǎn)權(quán)界定”這個枯燥的經(jīng)濟學(xué)概念如何成為市場改革成敗的關(guān)鍵，但在1988年，是回到計劃經(jīng)濟還是繼續(xù)市場經(jīng)濟(那時還叫有計劃的商品經(jīng)濟)，是繼續(xù)左右爭論還是務(wù)實解決具體問題，成為中國官方理論家急需解決的問題。

厘清這一概念，意味著政企分開，局長不能指揮廠長；意味著企業(yè)成為市場的一部分，彼此可以競爭、淘汰；也意味著你的企業(yè)不再今天是你的，明天就被他人侵占?？梢哉f，市場經(jīng)濟取得的一切成果均建立于此。

張五常給這位中共高層推薦的改革導(dǎo)師科斯，早年信奉共產(chǎn)主義。張五常認為，科斯利用一整套偷換概念的文字游戲，解決了中國各路理論家多年爭論不休的問題。

“弗里德曼是自由經(jīng)濟的頂級大師，但提到自由，當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)人可能會說，我們也有，何況該詞要從局限約束的角度看，解釋很麻煩?！疆a(chǎn)’一詞當(dāng)然不能用，‘資本主義’也是北京朋友的大忌?？扑鼓?？他提出的觀點與角度夠新奇，有深度，也可以完全避開當(dāng)時中國存在的意識形態(tài)之爭?！睆埼宄Ｕf。

在張五?？磥?，將“私產(chǎn)”、“私權(quán)”偷換成“使用權(quán)和所有權(quán)分離”概念的科斯，顯然比滿嘴“自由”、“私權(quán)”的弗里德曼更容易被中國的改革者們接受。

今年9月2日科斯逝世后，媒體人左志堅撰文回憶他與科斯在2008年的第一次見面：“那次拜訪中，多位民營企業(yè)家對科斯的理論十分熟稔，幾乎就是科斯的‘中國弟子’。在他們看來，自己商業(yè)上的成功，以及中國改革的成功，都可以視作是科斯產(chǎn)權(quán)理論的成功?！?/p>

民營經(jīng)濟發(fā)展最好的浙江是實踐科斯理論最好的地方，在這里他的弟子也最多。

41歲的梁曉瑋2008年曾組織16位浙商出訪美國，跟科斯交流。為了跟科斯進行一場為期一個半小時的對話，原是杭州一家企業(yè)家俱樂部創(chuàng)始人的梁曉瑋甚至專門注冊了一家公司。

梁告訴記者：“科斯是浙江企業(yè)家最想見到的經(jīng)濟學(xué)家，在他的理論蔭庇下，浙江民營企業(yè)家才能獲得今天的發(fā)展?！?/p>

經(jīng)歷波折后，梁曉瑋等一行16人與科斯在密歇根湖畔的一家高級養(yǎng)老院見面?？扑怪魂P(guān)心一個問題：中國為什么會取得這樣的成就？

過去，他只能通過論文得到這個國家改革成功或者遇挫的信息，用筆和這個國家的改革實踐者隔空對話。當(dāng)時，他終于可以當(dāng)面問一群中國企業(yè)家：“我從一些論文中看到，溫州曾是低劣產(chǎn)品之鄉(xiāng)，現(xiàn)在卻可以生產(chǎn)出很多高質(zhì)量的產(chǎn)品。為什么？”

香港招商局集團有限公司原董事長秦曉也曾認真閱讀過科斯的著作，秦曉在劍橋的經(jīng)濟學(xué)博士論文，就是在科斯理論基礎(chǔ)上細化研究超大公司的總部職能，并就此在招商局進行了試驗。此后招商局集團管理架構(gòu)清晰、組織權(quán)責(zé)分明，招商系公司、招商銀行、招商地產(chǎn)發(fā)展都不錯。

2008年7月，98歲的科斯主持召開“中國經(jīng)濟制度變革30周年國際學(xué)術(shù)研討會”。會議內(nèi)容是討論中國經(jīng)濟制度變革的歷史經(jīng)驗、未來前景及其對經(jīng)濟科學(xué)的貢獻。

他自掏腰包籌備會議，還邀請了包括梁曉瑋在內(nèi)的中國民營企業(yè)家與會。

為了讓中國朋友舒適方便，他堅持為所有中國參會者提供頭等機票和五星級酒店，資金多數(shù)來源于他的諾貝爾獎金。他甚至為開幕演講手寫了長達幾頁紙的密密麻麻的講稿。

當(dāng)年，新的《中華人民共和國勞動合同法》開始實施，新法中規(guī)定了對解聘員工給予經(jīng)濟補償，每日加班最高限時等條款，廣東等地的鞋業(yè)、紡織業(yè)因為用工成本的增加甚至掀起一股關(guān)門潮。梁曉瑋記得，在討論環(huán)節(jié)，科斯曾數(shù)次向張五常詢問中國新勞動法實施后的情況，他十分關(guān)心中國民營企業(yè)的命運。

經(jīng)歷過兩次世界大戰(zhàn)的他對中國缺乏自由思想因而阻礙創(chuàng)新的癥結(jié)深表憂慮，“人類身上總有一種摧毀自我成就的內(nèi)在傾向，但愿中國未來不要陷入這樣的陷阱。”

當(dāng)年，全球都在對抗金融危機，美國的貿(mào)易保護主義抬頭，連續(xù)對中國掀起貿(mào)易戰(zhàn)，提起反傾銷訴訟?？扑共⒉徽J同美國的做法，他覺得這種做法有違自由市場的原則。美國不能因為依靠中國的人口紅利獲利之后轉(zhuǎn)而責(zé)備它阻礙了本土的就業(yè)。

但盡管阻礙重重，他仍萬分看好中國經(jīng)濟，在這場為期五天的研討會終于結(jié)束的時候，他以這樣的方式向與會者告別：“我今年98歲，不知道還能夠活多久，隨時都可能離你們而去。希望在你們，希望在中國。”

替朱容基罵人的格里希

另一位對中國施加重大影響的外國專家格里希，則以批判者的姿態(tài)進入朱 镕基視野，他用最嚴(yán)厲的措辭告訴時任上海市長的朱 镕基一個事實：你們的廠長不行。

大概是在張五常見到中共中央總書記胡耀邦兩個月后，這位德國專家向朱 镕基痛陳他所見到的工廠積弊。從事后的會議速記上看，這個德國人顯然沒給當(dāng)時的上海市長面子，他說話很直接、很嚴(yán)厲。

幾天后，他被請上講臺給上海的廠長們上課，再次當(dāng)著朱 镕基的面，讓很多上海廠長下不了臺。朱 镕基對他的要求是“希望你多講一些不愉快的事兒，邊談邊敲桌子也無妨。”

在地方最高行政長官的保護下，格里希似乎具有一種神秘的權(quán)威，他可以不像中國廠長那樣操心人情方面的瑣事，也不必擔(dān)心有人反對自己。素來自我要求嚴(yán)格的德國人只需保持自己在此前幾十年中訓(xùn)練的那套職業(yè)習(xí)慣，并以批判姿態(tài)全身心投入到這場改革中即可。

一個地方的最高行政長官希望借助一個外國人的榜樣來教育那些懶惰、不注重產(chǎn)品質(zhì)量的廠長，可見在計劃經(jīng)濟體制下，改革者想要提高產(chǎn)品質(zhì)量的難度。

格里希在車間

此前，格里希在中國生活了兩年，擔(dān)任武漢一家國有工廠的廠長，并奇跡般地讓這家瀕臨倒閉的工廠起死回生。

他是在一次參觀訪問中被截留下來的。65歲、已經(jīng)退休的他通過中央國外智力領(lǐng)導(dǎo)小組被派往武漢柴油機廠進行為期4個月的考察，并義務(wù)擔(dān)任技術(shù)顧問。

面對80年代國有企業(yè)紀(jì)律渙散、管理混亂的情景，有著完美主義情結(jié)的格里希一句無意的話，改變了他本人和武柴的命運：如果我是廠長，絕不允許這樣的事情發(fā)生。

當(dāng)時，武漢剛剛成為全國經(jīng)濟體制綜合改革試點城市，以后的路該怎么走，并沒有參照系，武柴的弊端是當(dāng)時所有國企的通病，至于如何整頓也是一籌莫展，格里希的這句話與武漢市領(lǐng)導(dǎo)的想法不謀而合。

1984年11月，格里希受聘為武柴廠長，任期兩年，時任武漢市市長的吳官正出席了格里希的就職儀式，并向他頒發(fā)了聘書。

十幾天后，時任國務(wù)委員的張勁夫在考察湖北時獲悉此事，肯定武漢是“大膽走出了第一步”。

不久，時任中共中央總書記胡耀邦又在新華社的一份內(nèi)部資料上對此事作了批示，格里希出名了。

“格里希有三斧頭，第一斧頭對付渙散的勞動紀(jì)律，第二斧頭對付混亂的管理，第三斧頭對付關(guān)系網(wǎng)。”武柴廠最后一任廠長柴玉本總結(jié)道。

但格里希的三板斧顯然遇到了阻力。

在當(dāng)年的武柴，充斥著大量工人家屬。國有企業(yè)的體制，七大姑八大姨都在里面，“送開水的是小兒麻痹癥患者，但卻是工人子弟。你要開除一個工人，一群人鬧事。有的員工不停向市里舉報廠長的貪污腐化問題，導(dǎo)致那幾年武柴的廠長換得極為頻繁?！辈裼癖緦τ浾哒f。

中國的人情世故對這個不懂一句漢語，不知曉變通的德國人顯然沒用。格里希每次下車間，身后都跟著保衛(wèi)科長和干部科長。保衛(wèi)科長保護他的人身安全，干部科長決定干部任命，只要有人唱反調(diào)，馬上就地免職。

對于中國的人情威力，格里希深有體會，“如果沒有國家領(lǐng)導(dǎo)人的支持，他在武柴一天都呆不下去?！?/p>

有了這位洋廠長，甚至連武柴廠的原材料都得到了保障?！案窭锵Ｄ軌蛑苯酉驎r任國務(wù)院副總理的姚依林匯報問題，姚依林甚至幫他報銷了打回德國專家協(xié)會的1000多元電話費?！辈裼癖菊f。

地方大員保駕下的資源傾斜、德國人素有的職業(yè)精神，再加上對關(guān)鍵職位上的生殺予奪，格里希很快收獲成功。

1986年11月，姚依林對離任的格里希說，他兩年來的工作所產(chǎn)生的意義，遠遠超出了武漢柴油機廠本身。

在這位副總理看來，格里希的榜樣作用顯然比他身為一個廠長生產(chǎn)合格產(chǎn)品的貢獻大。

事實也是如此，在中國期間，這位洋廠長經(jīng)常被請去對外交流，他是中國人在市場競爭上的啟蒙導(dǎo)師。

格里希在晚年時非常眷戀武漢，他向朋友說：“我希望死后能把一部分骨灰撒入長江?！?/p>

2000年6月，80高齡的格里希最后一次訪問武漢，武漢的變化讓他欣喜不已，但是沒有人敢告訴他武柴在他走后已經(jīng)倒閉的真相。

給省長寫信的李敦白

相較而言，對中國民營經(jīng)濟發(fā)展影響巨大的外國學(xué)者，通常知道如何在中國“恰當(dāng)行事”。他們中的佼佼者，已經(jīng)92歲的李敦白現(xiàn)在住在美國西雅圖附近的?？怂箥u上。

他告訴記者：“我們做的事，都不是什么很深奧、很復(fù)雜的事，都是人和人之間的關(guān)系?！?/p>

這位曾經(jīng)的美籍共產(chǎn)黨員以中國老朋友的身份充當(dāng)著中美經(jīng)濟交流的橋梁，并常常用自己的身份幫助中方獲得改革中最需要的資本和技術(shù)。

年輕人的第一門外語和第一份工作往往影響到他的命運，而這種命運的潛在關(guān)聯(lián)在李敦白過去的92年里表現(xiàn)得十分明顯，他學(xué)會的第一門外國語言是漢語，他在自傳中寫道，“我本無意來到這個國家。”但他最終還是來了。

他的第一份工作是二戰(zhàn)美軍派駐中國的調(diào)解員。這份工作的主要內(nèi)容就是替那些喜歡喝酒鬧事的美國大兵善后，有時這種調(diào)解還會牽涉到生死，他親手處理過一起醉酒的美國士兵撞死一位名叫木仙的女孩的交通事故。

盡管工作繁瑣又令他厭惡，但他善于處理復(fù)雜關(guān)系的天分正是被第一份工作激發(fā)出來，從此一發(fā)不可收，這個美國人很快成為中國政治圈子里善于處理復(fù)雜關(guān)系的談判高手。

國共合作期間，他成為國共兩黨互相爭奪的對象，1949年以后他又成為政治斗爭雙方拉攏的對象。

處理復(fù)雜關(guān)系的天分，一度讓他成為中國炙手可熱的權(quán)力貼近者，同時也讓他嘗到了從巔峰摔下谷底的滋味，他在中國坐了16年牢，在北京第二監(jiān)獄關(guān)了6年，之后又在秦城監(jiān)獄待了10年。

現(xiàn)在的李敦白已經(jīng)不再是以前那個熱衷參與政治運動的共產(chǎn)主義者，他變成了一個與以往截然不同的人，一位商人，經(jīng)營著一家商業(yè)咨詢公司，這家公司的員工曾經(jīng)有他、他的妻子和他的兒子，之后還加入了他的大女兒，他在福克斯的家是他的辦公室。

這位曾經(jīng)的老共產(chǎn)主義戰(zhàn)士搖身一變成為中美兩國生意場上的談判者，他每天的工作就是，處理中美大公司間的談判，幫助美國公司進入中國。

李敦白第一次來中國是在二戰(zhàn)期間，抱著對共產(chǎn)主義的向往投身解放事業(yè)；當(dāng)他在人生下半場時返回中國，他希望幫助中美重新建立起一種聯(lián)系。他固執(zhí)地認為，這是晚年的他對這個國家應(yīng)該負起的責(zé)任。

由他帶入中國的公司，名單很長，其中有英特爾、微軟、高露潔、華納音樂這些聲名赫赫的全球500強品牌。

對作為美軍調(diào)解員處理過生死賠償談判的他來說，跨國大公司和中國市場、中國政府之間的談判，并不那么復(fù)雜。

但在旁人看來，那些改變中美經(jīng)濟發(fā)展的重要談判仍然驚心動魄，充滿誤區(qū)和機會，李敦白一句話也許就能影響數(shù)億美元的得失。

人們對他始終抱有一種海市蜃樓、甚至飄浮在現(xiàn)實之上的模糊印象。很多人都在問，為什么他身上具有那么大的能量。還有人猜測，他是不是有某些特別渠道和關(guān)系，可以直達中國政府高層？通常這種猜測往往是因為年代久遠，崇拜者對那些故事加以渲染和粉飾造成。

“他們聽到了我很多故事，有一些自然是胡說八道的。有人說中國的每一座大山我都爬過，其實我根本哪座也沒爬上去過。但他們就把這樣的故事傳出去了，大家也對我有了那么一點好奇心?！?/p>

“文革”結(jié)束后，李敦白舉家回到美國，他沒想到，中美的經(jīng)濟合作突然緊密起來，而他之前在中國的一切積累，包括那些失望、沮喪和期待，以另一種方式讓他和中國再次發(fā)生著不可分割的關(guān)系。

第一個找到李敦白門上來的是美國政府新聞處。

當(dāng)時，美方準(zhǔn)備在北京舉辦第一次貿(mào)易展覽，卻發(fā)覺自己對中國人和文化一無所知。當(dāng)時，一位專家告訴他們，在中國辦展覽不能有紅色的東西，因為在中國人眼中紅色不吉利。

新聞處半信半疑，急忙找來這位傳說中剛回到紐約的“中國通”問個清楚。他反駁了“專家”的意見，說：“在中國辦展覽，越紅越好！”新聞處連夜修改了原定計劃。

貿(mào)易展覽結(jié)束，美方為表感謝，支付了他500美元的咨詢費。這是他利用自己的中國背景所賺的第一桶金。

李敦白參與的第一次談判更具傳奇色彩，他作為美國公司“電腦天地”創(chuàng)始人的翻譯，在舊金山接待了中國電子工業(yè)部和機械工業(yè)部代表團，電腦天地是當(dāng)時美國最大的個人電腦銷售商，主要銷售IBM個人電腦。一家媒體記錄，當(dāng)報出美方翻譯李敦白的名字時，中方代表團團長、原第四機械工業(yè)部副部長李瑞呼地站起來，幾步繞過談判桌，把李敦白緊緊抱在了懷里。

這位部長事后解釋：解放前，我曾經(jīng)聽說過很多關(guān)于李敦白的傳說，沒想到第一次見面，竟是在40年之后，而且是在美國，在這樣的一個場合！

當(dāng)天談判出人意料地順利，李瑞提議中國開放絕大多數(shù)的大中城市，跟電腦天地建立合資企業(yè)，共同負責(zé)中國個人電腦的維修和保養(yǎng)。這讓李敦白在美國企業(yè)間一戰(zhàn)成名。

此后，李敦白到北京與中國機械電子工業(yè)部談英特爾到無錫建第一個芯片廠的事。

事成之后，雙方代表喝酒慶祝，英特爾公司二把手問機械電子工業(yè)部總工程師，為什么談了兩年的項目，中方一直不愿簽字，這次談了三天就解決問題？

中方總工程師指了指李敦白說：“跟他坐在一起，我覺得好像跟自己的歷史坐在一起?！?/p>

翻看李敦白幾無敗績的談判戰(zhàn)績，大致會得到一個模糊的印象，“有他在我就覺得是跟朋友聊天?！薄拔业母赣H聽過你的演講。”大多數(shù)中方的高層領(lǐng)導(dǎo)都從未將這位受雇于美國公司的談判者當(dāng)成對手，而是看作自己人。

李敦白和妻子合影

與科斯、格里希一樣，李敦白大多時候都以“老朋友”的身份成為中國改革中的榜樣，這個國家對他們抱有一種近乎天然的好感。

他不否認成功或許與曾經(jīng)的傳奇經(jīng)歷有關(guān)，他一度是最接近中共政治核心的外國人，曾搭著習(xí)仲勛開的吉普車上前往延安投奔革命，曾和周恩來、毛澤東一起參加過在延安小窯洞內(nèi)舉辦的舞會。

李敦白說，他的愛人兼伙伴王玉琳的多位大學(xué)同學(xué)是日后的中共高級官員，其中一位是前外交部部長李肇星。

但李敦白堅持認為，他是靠自己的真誠來打動中國人，雖然他幫美國公司談判，但他時時刻刻替中國人著想。

一次，他為了促成中美兩國在生意上的合作，寫信給福建省一名高級官員，在信里，他寫道：“我剛到延安的時候，幫助我、關(guān)心我最多的就是你的爸爸。他也是我最親的一個朋友?，F(xiàn)在，我想把我的兒子送到你那，希望你能夠幫助他，就像你爸爸當(dāng)年幫助我一樣，讓他跟你談?wù)勥@個客戶的情況。”

李敦白的兒子李曉明再去福州時，前往省委大樓拜訪了這名官員，一番超過兩個小時的一對一暢談之后，項目方與該省很快達成協(xié)議，為中美雙方贏得了雙贏的機會。

“我當(dāng)時想，單單寫一封信，也不知道省長會不會理睬我們，可是既然沒什么損失，就寫寫吧。”于是，這樣一封寫給老朋友兒子的信，挽回了此前中美公司差點因為誤解帶來的損失。

李敦白回憶說，其實每次中美之間的談話，自己并沒有真的做出什么技術(shù)上的幫忙。但是只要他在場，坐在兩方之間，談話的氣氛就一下子不一樣了。他們都覺得有自己認識的人來幫忙溝通，比較放心，也沒那么緊張了。

改革初期，中美雙方談判，往往相互不了解不信任，鬧出很多矛盾和誤解。李敦白憑借與生俱來的處理復(fù)雜關(guān)系的能力、與中國人多年來的交情加上人們對他的一點好奇心，幫助中美在改革初期完成合作。

有一年，李敦白帶著美國的一個退休金投資集團前往北京和江澤民會談。江澤民當(dāng)場夸獎了他在兩國交往之間所架的橋梁作用，對美方隨行團人員說：“你們請了李敦白做顧問，說明你們很聰明！”

1990年代初，包括時任上海市長朱 镕基在內(nèi)的中國市長代表團赴美國考察，李敦白受邀前往舊金山一家酒店跟代表團見面。

面對潛在的客戶和可能的巨額訂單，美國大企業(yè)家紛紛排隊等待拉住朱 镕基的手攀談，一些曾跟朱 镕基打過交道的人大聲打招呼。這時，朱镕基發(fā)現(xiàn)了排在隊伍后方的李敦白，主動上前握住了他的手，微笑著說：“你好。我是朱 镕基，你還記得我嗎？”

面對記者，李敦白講故事的語氣里突然流露些許難為情：“大家免不了要說我一些好話。多數(shù)的表揚我都不太記得了，我也并不太重視這些評價?！?/p>

幫胡耀邦教管理的德魯克

現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克的危機預(yù)言頻降在海爾CEO張瑞敏身上，這家在90年代風(fēng)靡一時的家電企業(yè)，如今面臨互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。

多年來，張瑞敏的桌子上放著一張圖片，圖上畫的是泰坦尼克號沉沒的情景，他在畫上注上德魯克的話：企業(yè)破產(chǎn)是因為CEO用來當(dāng)做組織決策基礎(chǔ)的有關(guān)外部環(huán)境的假設(shè)不再符合實際情況。

張瑞敏希望借這位現(xiàn)代管理學(xué)之父的名言警示自己，危機像冰山一樣未必馬上顯露，因此做決策必須萬分謹(jǐn)慎。

最近，張瑞敏呼吁海爾能繼續(xù)創(chuàng)新，在互聯(lián)網(wǎng)時代中緊跟潮流也與德魯克的創(chuàng)新理論不謀而合。

1980年代，胡耀邦出訪美國時初次接觸到了德魯克的思想，回國后即向廠長們大力推薦了他的《卓有成效的管理者》一書，德魯克的傳染力很快猶如一場風(fēng)潮傳遍了國內(nèi)企業(yè)。

“胡耀邦提倡學(xué)德魯克，我覺得可能是（因為）德魯克的學(xué)說是直白的、馬上能用的、有效的，講管理的實質(zhì)，談到如何做決策，也談到如何做貢獻，很貼近一個管理者日常工作的職能?！北本┍说谩さ卖斂斯芾硌行迣W(xué)院第一任院長杜紹基告訴記者，這也是他創(chuàng)辦管理學(xué)研究院，從眾多管理大師中選擇德魯克的原因。

與科斯的純理論不同，德魯克的書很直白，充滿了正能量，他喜歡用一些最直接的比喻將枯燥無味的管理學(xué)介紹給可能沒有耐心研讀艱深理論的企業(yè)家們。

德魯克把管理看做組織的器官，把人看做組織的健康，人的有效性能夠發(fā)揮，就會有創(chuàng)造力和生產(chǎn)力，他們所服務(wù)的組織才是高效的組織。

改革初期，德魯克最簡單、最直接的比喻對那些從未接觸過現(xiàn)代管理學(xué)、又要面對突如其來競爭的國有改制的廠長們十分有效。

張瑞敏就是在那個年代初次接觸到德魯克思想的。這位凡事喜歡向國際學(xué)習(xí)的中國企業(yè)家曾經(jīng)依樣畫葫蘆地按照約瑟夫·朱蘭 (Joseph·H·Juran)的“質(zhì)量環(huán)理論”用大鐵錘砸掉了大批不合格冰箱。

他可能在學(xué)習(xí)德魯克的方法上簡單粗暴，但收效顯著。這一舉措一時成為國內(nèi)佳話，并幫助當(dāng)年資不抵債的海爾在消費者中樹立起了口碑。

1987年，張瑞敏初次讀到《有效的管理者》，看到那句“管理很好的企業(yè)總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事情發(fā)生”。這位領(lǐng)導(dǎo)者迅速被打動，受德魯克啟發(fā)的張瑞敏當(dāng)即購買大量書籍，并在公司會議上跟高層做了分享閱讀心得：他們決定在海爾內(nèi)部開始做預(yù)算，并提倡把每項工作目標(biāo)落實到每人每天。

這位德魯克的中國學(xué)生還出臺了相關(guān)政策，鼓勵員工進行內(nèi)部創(chuàng)新，因為德魯克說“組織的任務(wù)就是讓平凡的人做出不平凡的事”。

在海爾，每個員工都有由企業(yè)為其制定的個人損益表：計算其使用了多少資產(chǎn)，為公司創(chuàng)造了多少價值。如果創(chuàng)造的價值能為公司帶來額外利潤，員工就可以獲得一份額外的獎勵?！斑@項規(guī)定一出，一下子改變了員工事事都要請示上級的陋習(xí)。”張瑞敏說。

在德魯克進入中國30多年后，單槍匹馬管理團隊的中國企業(yè)家開始重拾德魯克。阿里巴巴、京東、騰訊都有學(xué)習(xí)德魯克的經(jīng)歷。

德魯克

原先一個辦公室喊著辦公的時代結(jié)束了，騰訊、阿里巴巴、京東的人數(shù)都已過萬，迅疾的成長也給管理帶來諸多不便，互聯(lián)網(wǎng)的新貴們急切地希望從這位現(xiàn)代管理學(xué)之父那里學(xué)到管理學(xué)的真諦。

京東創(chuàng)始人劉強東就經(jīng)歷過這樣一種轉(zhuǎn)變。劉強東承認這幾年做電商狂飆突進，在管理上逐漸感覺到有所欠缺。他在幾年前就已經(jīng)學(xué)過德魯克，而今開始重讀，并感慨收獲不小。

眾多高管的感受是，跟以前強勢、個人化和粗暴式管理的劉強東不同，如今，他的管理風(fēng)格變得平靜、內(nèi)斂、組織化和系統(tǒng)化了。

德魯克說過，公司大了不能再依賴一個人來管理，需要分權(quán)和建立高管團隊，隨著京東逐漸發(fā)展成為一家?guī)兹f人的公司，劉強東也開始踐行放權(quán)的規(guī)則。

15年來，劉強東都是早上7點抵達公司，主持8點的晨會。但在2013年晨會上難覓他的身影，換為首席運營官沈皓瑜主持晨會。

今年6月8日，劉強東回國，在公司會議室坐在一旁全程觀摩，看京東首席財務(wù)官、首席執(zhí)行官、首席市場官們聚集在一起開會。有好幾次，他想發(fā)表意見，趕緊喝一口水把話咽下去。

長達6小時的盤點，劉強東保持沉默，直至最后才以觀摩人的身份發(fā)言總結(jié)。他告訴負責(zé)圖書音像及國際業(yè)務(wù)的副總裁石濤，不必再向自己直接匯報，因為這會導(dǎo)致授權(quán)的混亂。

與科斯一樣，德魯克從未來到中國，但卻因為切中中國市場經(jīng)濟變革的時代脈搏，成為榜樣、偶像，意外擁有了一批帶著功利主義色彩的狂熱擁躉。